第7章能力需求计划
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能力需求计划企业运营的核心ppt课件
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第9讲：
1 能力需求计划
经营规划 销售与运营规划
主生产计划
.
物料需求计划
能力需求计划
No
可 行 否?
Yes
执行能力计划
执行物料计划 2
闭环MRP 示意图
MRPⅡ系统
3
.
.
能力需求计划
CRP Capacity Requirements Planning
4
.
能力需求计划
能力需求计划（CRP）的对象是能力
计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和 效 率 进 行 计 算 的 结 果 。 通 常 称 为 额 定 能 力 （ rated capacity）。
13
.
可用时间
可用时间(available time)是指一个工作中心可以使用 的小时数
例如，一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每 天工作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝120小 时
14
.
利用率（UTILIZATION）
利用率＝ （实际使用时间/可用时间）×100%
15
.
效率（EFFICIENCY）
效率＝ （完成的标准工时数/投入的标准工时数）×100%
16
.
例
一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了 100小时进行生产，该工作中心的利用率是多少?
利用率＝（100/120)×100％＝83.3％
能力的度量
产出单位
吨、桶、辆……
标准工时
有些企业生产的产品多种多样，可能不存在一个适当的通用产 出单位
一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所需要的时 间，称为一项作业的标准工时
第9讲：
1 能力需求计划
经营规划 销售与运营规划
主生产计划
.
物料需求计划
能力需求计划
No
可 行 否?
Yes
执行能力计划
执行物料计划 2
闭环MRP 示意图
MRPⅡ系统
3
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能力需求计划
CRP Capacity Requirements Planning
4
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能力需求计划
能力需求计划（CRP）的对象是能力
计算能力(calculated capacity)是基于可用时间、利用率和 效 率 进 行 计 算 的 结 果 。 通 常 称 为 额 定 能 力 （ rated capacity）。
13
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可用时间
可用时间(available time)是指一个工作中心可以使用 的小时数
例如，一个工作中心有3台机器，每周工作5天，每 天工作8小时，则一周的可用时间＝3×8×5＝120小 时
14
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利用率（UTILIZATION）
利用率＝ （实际使用时间/可用时间）×100%
15
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效率（EFFICIENCY）
效率＝ （完成的标准工时数/投入的标准工时数）×100%
16
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例
一个工作中心可用时间为120小时，但是实际上只用了 100小时进行生产，该工作中心的利用率是多少?
利用率＝（100/120)×100％＝83.3％
能力的度量
产出单位
吨、桶、辆……
标准工时
有些企业生产的产品多种多样，可能不存在一个适当的通用产 出单位
一个合格的操作工以正常的工作节奏完成一项作业所需要的时 间，称为一项作业的标准工时
CKONGERP07 能力需求计划
ST=1×0.085=0.0 ST=1×0.0106=0.
85
0106
表7-8 单个计划量产生的能力计划
工作 拖
中期 心
1
23
30
周
次
4
5
6
78
3.30
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.555 3.618
合计
3.555 21.308 7.04 3.30
总计 9 10
表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划
MRP，SFC
计划对象
独立需求件
相关需求件
主要面向
主生产计划
车间作业计划
计算参照
资源清单
工艺路线
能力对象
关键工作中心
全部工作中心
订单范围
计划及确认
全部
现有库存量
不扣除
扣除
提前期计算
提前期偏置
准备、加工提前期
批量计算
因需定量
批量规则
工作日历
企业通用日历
工作中心日历
7.4.2 CRP数据环境
CRP的数据环境主要有：工作中心文件、工艺路线文件、已 下达车间订单、MRP计划订单和车间日历等。 1. 已下达车间订单 已下达车间订单指已释放或正在加工的订单，它占用了工作中 心的一部分能力。订单上表示每种零部件的数量、交货期、加 工工序、准备时间和加工时间、工作中心号或部门号及设备号 等。必须根据生产进度对其进行实时维护。 2. MRP计划订单 计划订单是MRP输出的尚未释放的订单。它记录有通过MRP 的运行计算出的产品零部件的净需求量和需求日期。MRP计 划订单将占有工作中心的负荷。 3. 工艺路线文件 工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。工艺路 线文件主要信息有：● 加工工序描述；● 工序顺序；● 替换 工序；● 工具；● 定额工时(准备时间和加工时间)。
ERP能力需求计划.pptx
加工提前期
完成日期
11
工艺路线的作用
用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工 作中心的能力。
可用于计算自制件的生产提前期。 用于下达车间作业计划。 用于计算加工成本。 对在制品的生产过程进行跟踪和监控。
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12
7.2 粗能力计划
粗能力计划 (Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。 粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产 能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的 概貌。
也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常 满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能 被其他工作中心替代，不能委外生产等。
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2
工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的 计算对象；
定义物料工艺路线的前提； 车间作业安排和编制作业进度的基本单元； 计算加工成本的基本单元； 完工信息、成本核算信息的数据采集点； 反冲控制点。
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3
工作中心数据
基本数据：代码、名称、所属部门代码
能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、 每日班次、利用率、效率、关键工作中心
成本数据：费率、机器和人工
工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
或 效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
关键工作中心不等于重要设备
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5
工艺路线(Routing)
工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传 送时间包括排队时间与等待时间），及外协工 序的时间和费用。
第7章 能力需求计
能力需求计划解决如下问题：
各个物料经过哪些工作中心加工？ 各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？ 工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多 少？
粗能力计划与能力需求计划的区别
粗能力计划 能力需求计划
计划对象
计划阶段 计划的订单 类型 能力对象 使用的工作 日历 计划的提前 期考虑
独立需求
工序进度计划
计划下达 计划完工
顺 排
倒 排
工序 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
计划下达
计划完工
实例：部件A订货量是60，交货期是 车间日历175天
从工艺路线文件和工作中心文件提取其它数据见表：
工 序 号 工作 中心 排队时间 （天） 准备时间 （小时） 移动时间 （天） 单件加工时 间（小时）
计划订单
4 负荷与能力调平
调整时，不仅要解决能力需求超负荷问 题，也要解决能力需求低负荷的问题。 需要注意的是：能力需求计划不进行能 力负荷的自动平衡，即不自动对计划订 单进行调整以满足能力约束，而是由计 划人员完成。
调整能力的方法有：
加班； 增加人员、设备； 提高工作效率； 更改工艺路线； 增加外协处理等。
工序时间分析
•工艺时间 5-10%
排队
准备 加工
等待
转移
管理时间 90-95%
能力需求计划的处理过程
1. 2.
3.
4. 5.
收集数据 编制工序进度计划； 编制负荷图； 负荷与能力调平； 确认能力需求计划。
1 收集数据－能力需求计划的输入
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
第7章能力需求计划
2．生产能力的种类 （1）设计能力。设计能力指的是在企业设计时 确定的生产能力。它是由设计企业生产规模 时，所采用的机器设备、生产定额及技术水 平等条件决定的。 （2）计划能力。计划能力指的是企业在计划期 内能够达到的生产能力。它是根据企业现有 的生产技术条件与计划期内所能实现的技术 组织措施情况来确定的。计划能力是企业编 制生产计划的依据，也可以说是计划期生产 任务与生产条件平衡的依据。
3、CRP的计算模型 考虑能力需求计划的计算方法时，需要把物 料需求计划的物料需求量转换为负荷小时， 即把物料需求转换为对能力的需求。不但要 考虑MRP的计划订单，还要结合工作中心和生 产日历，同时还得考虑工作中心的停工及维 修情况，最后确定各工作中心在各时间段的 可用能力。
工作中心加工物品的负荷计算方法为 负荷=该物品产量*占用该工作中心的标准工 时（或台数） （1）若能力-负荷>=0，则满足加工要求，能力 富余 （2）若能力-负荷<0，则不能满足加工要求， 能力不足。
（4）停机时间超过计划数； （5）工人是否有效地使用机器； （6）维护——是否更改预防性维修； （7）加班——是否过分地加班而降低效率； （8）产品组合——产品组合是否改变； （9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划； （10）零件短缺——是否停工待料； （11）质量——是否有很多零件报废； （12）工程改变——是否有额外的工程改变； （13）操作人员的熟练程序。
工艺路线
CRP
工作中心
运算过程：根据物料需求计划和各物料的工 艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料 计算出加工这些物料在各时间段上要占用该 工作中心负荷小时数，并与工作中心的能力 （即可能提供的能力：工时、机时等）进行 比较，生成能力计划需求。
能力需求计划 PPT
暂不考虑生产能力得目得就是为了满足市场大需求。
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心得能力就是不变得,计划得安排按照优 先级进行。先把能力分配给优先级高得物料,当工作中心负荷已满时, 优先级别低得物料被推迟加工,即订单被推迟。
该方法计算出得计划可以不进行负荷与能力平衡。
▪ 引起能力不平衡得原因可能就是主生产计划得问题,也可能就是 其她问题。
小时
超负荷
工作中心能力
未结订单
计划订单
时段
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
注意与粗能力计划相区别:
粗能力计划就是只对主生产计划所需得关键工作中心得能力进行运 算 而产生得一种能力需求计划。
粗能力计划得处理过程直接将主生产计划与执行这些任务得关键工 作中心联系起来,所以它可以从能力方面评估主生产计划得可行性。
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划 2、有限能力计划
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划
就是指在做物料需求计划时暂不考虑 生产能力得限制,而对各个
工作中心得能力与负荷进行计算,得出工作中心大负荷情况,产生能力 报告。当负荷大于能力时,对超负荷大工作中心进行负荷调整。
工艺路线
需求能力
加工任务
计划/确认/下达 需用 负荷
能力需求计划
需求 平衡
可用能力
工作中心能力
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)就是对 物料需求计划所需能力进行核算得一种计划管理方法。
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心得能力就是不变得,计划得安排按照优 先级进行。先把能力分配给优先级高得物料,当工作中心负荷已满时, 优先级别低得物料被推迟加工,即订单被推迟。
该方法计算出得计划可以不进行负荷与能力平衡。
▪ 引起能力不平衡得原因可能就是主生产计划得问题,也可能就是 其她问题。
小时
超负荷
工作中心能力
未结订单
计划订单
时段
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
注意与粗能力计划相区别:
粗能力计划就是只对主生产计划所需得关键工作中心得能力进行运 算 而产生得一种能力需求计划。
粗能力计划得处理过程直接将主生产计划与执行这些任务得关键工 作中心联系起来,所以它可以从能力方面评估主生产计划得可行性。
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划 2、有限能力计划
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划
就是指在做物料需求计划时暂不考虑 生产能力得限制,而对各个
工作中心得能力与负荷进行计算,得出工作中心大负荷情况,产生能力 报告。当负荷大于能力时,对超负荷大工作中心进行负荷调整。
工艺路线
需求能力
加工任务
计划/确认/下达 需用 负荷
能力需求计划
需求 平衡
可用能力
工作中心能力
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)就是对 物料需求计划所需能力进行核算得一种计划管理方法。
ERP原理能力需求计划
生产能力
生产负荷
能力需求计划
图7-1 能力需求计划功能
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2
第2页，共25页。
7.1 能力计划层次体系
表7-1 能力计划层次体系
能力计划 名称
资源需求 计划
粗能力需 求计划
细能力需 求计划
生产能力 控制
对应的生产 计划
生产规划
主生产计划
物料需求计 划 车间作业管 理
计划展 望期
长期
中长期
工作中心
单件加工时间
10
0.22
15
0.54
20
0.14
25
0.06
30
0.09
合计
1.05
单件生产准备时间 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233
单件总时间 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733
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0.4
加工时间 0.06
0.03
0.15
0.12
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第9页，共25页。
9
9
7.2 粗能力需求计划
① 用资源清单法编制粗能力计划
利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行： (1) 定义关键资源。 (2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。
(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。确 定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、定额工时 、平均批量等。
10 10 10 20 10 20 10
工作 中心
30 25 15 20 10 15 10
表7-4 产品A的工艺路线文件
能力需求计划
调整能力后顺排进度
有限顺排进度 拖期
调整能力后顺排进度
按期交货
粗能力需求计划
粗能力计划（RCCP）指在闭环MRP设定完毕主生产
计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的
对比，判断主生产计划是否可行。
粗能力计划(RCCP)的处理过程是将成品的生产计划
转换成相关的工作中心(Work Center，WC)的能
种更加自然的处理能力需求的方式，超负荷状态是一种
不可避免的现象
无限能力计划
当工作中心处于超负荷状态旪，可以采取两种措施: 增加能力工旪措施，例如，可以采购新的加工设备、
招聘新的员工等
采取调度手段，例如，延长工作中心的工作旪间、采
用替代工作中心、将超负荷转移到其他工作中心、变
加工为采购以及采用外协加工等
中心不等于重点设备
工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划
旪的计算对象
定义物料工艺路线的前提
车间作业安排和编制作业进度的基本单元
计算加工成本的基本单元
完工信息、成本核算信息的数据采集点
工作中心数据
基础数据：代码、名称、所属部门代码 能力数据：工作中心所属设备数、每班工旪、每日班次、 利用率、效率、关键工作中心 成本数据：费率、机器和人工
无限能力计划和有限能力计划
有限能力计划
有限能力计划是讣为工作中心的能力是不变的，计划 的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物 料，当工作中心负荷已满旪，优先级别低的物料被推迟 加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行 负荷与能力平衡。
无限能力计划
无限能力计划是不考虑能力限制的CRP方式。当工作中 心的负荷工旪超过能力工旪旪，该工作中心处于超负荷 状态 在无限能力计划中，由于不考虑能力限制，工作中心的 负荷是所有消耗该工作中心的负荷相加，因此，这是一
第七章能力需求计划
单个计划量产生的能力计划
周次 工作中心 30 25 20 15 10 合计 1 2 3 4 5 6 2.01 5.03 17.69 3.56 3.618 3.56 21.31 7.04 3.3 7 3.3 8 9 10 总计
分时间周期资源清单产生的能力计划
工作中心 30 25 20 15 10 合计 1 2 3 4 周次 5 6 7 3.3 8 9 10 总计
1 25 5.98 14.7 4.19 1.68 2.75 29.3
2 25 5.98 14.7 4.19 1.68 2.75 29.3
3 20 4.78 11.8 3.35 1.34 2.2 23.5
4 20 4.78 11.8 3.35 1.34 2.2 23.5
7 30 7.17 17.7 5.03 2.01 3.3 35.2
产品A的主生产计划
周次 MPS 1 25 2 25 3 20 4 20 5 20 6 20 7 30 8 30 9 30 10 25
单件总时 间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
产品A的工艺路线文件
零件号 A B C(2) E F 单件加工 生产准备 单件准备 工序号 工作中心 时间 时间 平均批量 时间 10 30 0.09 0.4 20 0.0200 10 25 0.06 0.28 40 0.0070 10 15 0.14 1.6 80 0.0200 20 20 0.07 1.1 80 0.0138 10 10 0.11 0.85 100 0.0085 20 15 0.26 0.96 100 0.0096 10 10 0.11 0.85 80 0.0106
单件总时 间 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
CKONG_ERP07 能力需求计划
生产能力
生产负荷
能力需求计划
图7-1 能力需求计划功能
表7-1 能力计划层次体系
能力计划 名称 资源需求 计划 粗能力需 求计划 细能力需 求计划 生产能力 控制 对应的生 产计划 生产规划 计划展 望期 长期 计划周 期 季、月 计划频 度 每月 使用计 算机 可用
主生产计 划 物料需求 计划 车间作业 管理
粗能力计划的优点： ● 可用粗能力计划进行生产计划初稿可行性的分析与评价； ● 集中关键资源，而不是面面俱到，影响效率； ● 不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； ● 能力计划的编制比较简单，计算量少； ● 实施所要求的前提条件较少； ● 减少后期能力需求计划的核算工作。 粗能力计划的缺点： ● 忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实 际变化； ● 平均批量和生产提前期是假设的值，与实际值将产生执行偏 差； ● 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度； ● 对短期计划无用。
项目B，工序10 RT=1×0.06=0.06 ST=1×0.0070=0. 0070 项目C，工序20 RT=2×0.07=0.14 ST=2×0.0138=0. 0276
项目A，工序10 RT=1×0.09=0.0 9 ST=1×0.020=0. 020 0
表7-8 单个计划量产生的能力计划
工作 中 心 30 25 20
图 7-2
产品 A 的产品结构图
周次 主生产 计划
1 25
2 25
3 20
表7-3 产品A的主生产计划 4 5 6 7 20 20 20 30
8 30
9 30
10 25
表7-4 产品A的工艺路线文件
零件号 A B C 工序号 10 10 10 20 E 10 20 F 10
ERP07-能力需求计划CRP解析
（下达及确认）
周份 1 2 3
物品A 10
5
物品B
10 6
45 10
5
工作中心W01的物料需求计划
计划
周份 1 2 3 4 5
物品A 5
10
物品B
5
10
工艺路线
工作 位
WC01 物品A 工时 10 小时
WC01 物品B 工时 5
小时
能力数据
工作中心：WC01 能力类别：工时
信息科技学院
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下面是能力与负荷平衡的 一个示范方案：
• 如果第一周需求计划日期不能改变，则 调整能力，如加班50小时；
• 如果第三周需求的物料提前到第二周加 工25小时，则第三周仍需要加班55小时；
• 如果第四周需求的物料可以推迟，则推 迟到第五周加工50小时；
2020/10/10
信息科技学院
17
信息科技学院
6
RCCP与CRP比较
2020/10/10
信息科技学院
7
能力计划种类
2020/10/10
信息科技学院
8
生成CRP的流程图
MRP
工艺路线
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CRP
工作中心
信息科技学院
9
CRP的编制方式：
• 无限能力计划 • 有限能力计划
• 二者的差别主要在于处理超负荷时采取 的方式不同。
2020/10/10
信息科技学院
10
无限能力计划
• 思路：是在做能力需求计划时暂不考虑 能力的限制，对各个工作中心的能力、 负荷进行计算，得出工作中心的能力与 负荷状况，产生能力需求计划方案，当 负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心 进行调整。
生产计划与控制 第7章__能力需求计划
110
2.01 2.0 －0.01 100 5.03 5.5 0.47 92 17.69 14.0 －3.69 126 7.17
92
1.68 2.0 0.32 84 4.19 5.5 1.31 76 14.74 14.0 －0.74 105 5.98
总能力
10 能力超/欠 负荷率％
5.5
－0.48 109
• 该工作中心可能会有以下改变： 停机—停机时间超过计划数 工人—工人是否有效地使用机器 维护—预防性维修改变 加班—是否过分地加班而降低效率 产品组合—产品组合是否改变 缺勤—缺勤的水平是否高于计划 工程改变—是否有很多零件报废 操作人员的熟练程度
7.4 粗能力需求计划
• 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能 力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计 划所需的关键生产能力做一粗略的估算， 给出一个能力需求的概貌。粗能力计划 (RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转 换成相关的工作中心(Work Center，简称 WC)的能力需求。
• 例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计 划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4 所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购 件，不消耗内部的生产能力，不用在能力 计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
） B
E（1） F(1) G(1)
H，I，D，G 为外购件 H(1) I(1) “()”为需要数量
细能力需求计划 生产能力控制
物料需求计划 车间作业管理
中期 短期
月、周 周、天
每周 每周
用 不用
生产规划
资源需求计划
主生产计划
粗能力计划
计划
物料需求计划
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项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
26
单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
2020/3/17
25
工作中心 30 25 20 15 15 10
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
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分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
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A
B(1)
C(2)
D(1)
E工序10 WC－10
E工序20 WC－15
的总能力需求
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例题
产品A的BOM（其中D、G、H、I为外购件）， 主生产计划及产品A的工艺路线文件如下，试 用资源清单法编制RCCP。
A
B(1)
C(2)
D(1)
E(1)
F(1) G(1)
H(1)
I(1)
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产品A的主生产计划
周次 MPS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常 满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能 被其他工作中心替代，不能委外生产等。
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2
工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的 计算对象；
定义物料工艺路线的前提； 车间作业安排和编制作业进度的基本单元； 计算加工成本的基本单元； 完工信息、成本核算信息的数据采集点； 反冲控制点。
单件加工时间 0.22 0.54
0.14 0.06 0.09 1.05
单件准备时间 0.0191 0.0496
0.0276 0.007 0.02
0.1233
单件总时间 0.2391 0.5896
0.1676 0.067 0.11
1.173230
产品A的能力计划
单件总时
周次
工作中心 间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
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表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划
工作
周
次 总计
拖
期
中心
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
30
0 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
合计
3.56 21.31 7.04 3.3
分时间周期资源清单产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3 3.3
25
2.01 2.01
20
5.03 5.03
15
17.69 17.69
10
3.56 7.178 3.618
合计
3.56 24.86 28.35 10.3
场地等约束)。
注意：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类 型和生产产量等条件而变化，并非一成不便。
关键工作中心不等于重要设备
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5
工艺路线(Routing)
工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传 送时间包括排队时间与等待时间），及外协工 序的时间和费用。
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
合计
1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
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资源清单法的优缺点
优点
资源清单的建立与存储比较简单 易于维护、计算量小
缺点
没有考虑提前期，在计划周期短、制造提前期 长的情况下，此方法不够精确
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能力需求计划 ( CRP )
可行？
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
库存记录 关键工作中心 （瓶颈工序）
库存记录 工作中心
计划层 执行层
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粗能力需求计划的对象
关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
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15
资源清单
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RCCP的编制
资源清单法 分时间周期的资源清单法
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资源清单法
定义关键资源 从MPS的产品系列中选出代表性的产品 确定单位代表产品对关键资源的需求量 对每个产品系列，确定每月的主生产计划量 MPS计划量与资源需求量相乘 将每个产品系列的能力需求相加，得到MPS
零件号 A B
C(2)
E F
工序号 10 10
10 20 10 20 10
产品A的工艺路线文件
单件加工 生产准备
单件准备 单件总时
工作中心 时间 时间 平均批量 时间
间
30
0.09
0.4
20 0.0200 0.1100
25
0.06 0.28
40 0.0070 0.0670
15
0.14
1.6
20
0.07
(MPS) 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
245
10 0.2391 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98
15 0.5896 14.7 14.7 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.7 14.7
或 效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数。
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4
关键工作中心特点
经常加班，满负荷工作。 操作技术要求高，短期内无法自由增加工人。 使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波
峰焊设备等。 受多种限制，短期内不能增加负荷与产量(通常受成本、
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6
工艺路线
• 工艺路线描述了产成品逐步制造的过程
– 每条工艺路线可以包括多道工序 – 对于每道工序可以指定工作中心 – 对于工作中心确定其使用的资源
工序10
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工序M
工序N
7
加工
加工提前期 的 五种
时间类型
开始日期
完工日期
排队时间 准备时间 加工时间 等待时间
加工提前期
第七章 能力需求计划
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1
7.1 基本概念
工作中心（Working Center, WC）
是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生 产资源的总称。一个工作中心可以是由一台或者多台能 力相近或相同、功能相同的机器设备组成，也可以由一 个或者多个直接生产人员组成。
关键工作中心(critical work center)
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工作中心数据
基本数据：代码、名称、所属部门代码
பைடு நூலகம்
能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、 每日班次、利用率、效率、关键工作中心
成本数据：费率、机器和人工
工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
传送时间
增值作业
非增值作业
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影响提前期各类时间的因素
时间类型
影响因素
排队时间 批量 优先级 能力 拖欠量 (计划）
准备时间 批量 工装设计
加工时间 批量 工装设计 设备性能与能力
等待时间 批量 搬运手段
传送时间 批量 搬运手段 车间布置
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工艺路线报表基本内容
物 料 号：11100 物料名称： C