第7章能力需求计划

合计
1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
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资源清单法的优缺点
优点
资源清单的建立与存储比较简单 易于维护、计算量小
缺点
没有考虑提前期，在计划周期短、制造提前期 长的情况下，此方法不够精确
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资源清单
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RCCP的编制
资源清单法 分时间周期的资源清单法
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资源清单法
定义关键资源 从MPS的产品系列中选出代表性的产品 确定单位代表产品对关键资源的需求量 对每个产品系列，确定每月的主生产计划量 MPS计划量与资源需求量相乘 将每个产品系列的能力需求相加，得到MPS
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
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分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
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A
B(1)
C(2)
D(1)
E工序10 WC－10
E工序20 WC－15
合计
3.56 21.31 7.04 3.3
分时间周期资源清单产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3 3.3
25
2.01 2.01
20
5.03 5.03
15
17.69 17.69
10
3.56 7.178 3.618
合计
3.56 24.86 28.35 10.3
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
F工序10 WC－10 C工序10 WC－15
E(1)
F(1) G(1)
H(1)
I(1)
B工序10 WC－25
C工序20 WC－20
A工序10 WC－30
-4
-3
-2
-1
0
产品A的工序网络图
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产品A的主生产计划
周次 MPS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
产品A的工艺路线文件
零件号 A B
C(2)
E F
工序号 10 10
10 20 10 20 10
单件加工 生产准备
单件准备 单件总时
工作中心 时间 时间 平均批量 时间
间Baidu Nhomakorabea
30
0.09
0.4
20 0.0200 0.1100
25
0.06 0.28
40 0.0070 0.0670
15
0.14
1.6
20
0.07
20 0.1676 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19
25 0.067 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
成品的生产计划
工作中心 的能力需求
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RCCP
产品配置 资源清单
预 测 潜在 合 同
客户
主生产计划 ( MPS )
粗能力计划 ( RCCP )
可行？
物料清单
物料需求计划 ( MRP )
工艺路线
• 自上而下的可行计划 • 自下而上的执行反馈 • 实时应变
• 约束理论：重点在瓶颈工序 • APS技术：MPS/RCCP同步运行
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E工序10
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
的总能力需求
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例题
产品A的BOM（其中D、G、H、I为外购件）， 主生产计划及产品A的工艺路线文件如下，试 用资源清单法编制RCCP。
A
B(1)
C(2)
D(1)
E(1)
F(1) G(1)
H(1)
I(1)
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产品A的主生产计划
周次 MPS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
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工艺路线
• 工艺路线描述了产成品逐步制造的过程
– 每条工艺路线可以包括多道工序 – 对于每道工序可以指定工作中心 – 对于工作中心确定其使用的资源
工序10
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工序M
工序N
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加工
加工提前期 的 五种
时间类型
开始日期
完工日期
排队时间 准备时间 加工时间 等待时间
加工提前期
单件加工时间 0.22 0.54
0.14 0.06 0.09 1.05
单件准备时间 0.0191 0.0496
0.0276 0.007 0.02
0.1233
单件总时间 0.2391 0.5896
0.1676 0.067 0.11
1.173230
产品A的能力计划
单件总时
周次
工作中心 间
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
10
工艺路线 与 提前期
物 料 号：11000 物料名称： C
数量：10
10 下料
Q
M
Q
20 车削
1+ 1.25 X 10
30 热处理
M 1.2 + 5
Q
M
Q
准备 ＋ 加工时间
Q 排队时间 M 传送时间
40 磨削
1 + 2.0 X 10 M
50 电镀 外协 10 天
M
60 检验
QM
开始日期
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排队 时间
(天)
1.0 1.0 2.0 3.0 --1.0
传送 时间
工人数
外协费
(天) 准备 加工 (元)
1.0 1 1.0 1 1.0 2 1.0 1 10.0 ---- --
1 1 1 1 -- 200.00 1
其他说明：
• 有效期
• 工具编号及名称 (参考用)
• 替代工艺路线
• 有关注释
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零件号 A B
C(2)
E F
工序号 10 10
10 20 10 20 10
产品A的工艺路线文件
单件加工 生产准备
单件准备 单件总时
工作中心 时间 时间 平均批量 时间
间
30
0.09
0.4
20 0.0200 0.1100
25
0.06 0.28
40 0.0070 0.0670
15
0.14
1.6
20
0.07
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工作中心数据
基本数据：代码、名称、所属部门代码
能力数据：工作中心所属设备数（人数）、每班工时、 每日班次、利用率、效率、关键工作中心
成本数据：费率、机器和人工
工作中心能力=每日班次×每班工作时数×效率×利用率
其中：
效率=完成的标准定额小时数/实际直接工作小时数；
场地等约束)。
注意：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类 型和生产产量等条件而变化，并非一成不便。
关键工作中心不等于重要设备
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工艺路线(Routing)
工艺路线主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定 额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传 送时间包括排队时间与等待时间），及外协工 序的时间和费用。
第七章 能力需求计划
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1
7.1 基本概念
工作中心（Working Center, WC）
是企业直接的生产加工单元，是一组机器设备、人等生 产资源的总称。一个工作中心可以是由一台或者多台能 力相近或相同、功能相同的机器设备组成，也可以由一 个或者多个直接生产人员组成。
关键工作中心(critical work center)
传送时间
增值作业
非增值作业
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影响提前期各类时间的因素
时间类型
影响因素
排队时间 批量 优先级 能力 拖欠量 (计划）
准备时间 批量 工装设计
加工时间 批量 工装设计 设备性能与能力
等待时间 批量 搬运手段
传送时间 批量 搬运手段 车间布置
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工艺路线报表基本内容
物 料 号：11100 物料名称： C
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
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工作中心 30 25 20 15 15 10
生效日期：921014 失效日期：960430
工序 工序 名称
工作中心 编号 名称
标准时间 (小时)
准备
加工 机器
(工时) (台时)
10 下料 01001 锯床 0.5 0.25 --20 车削 02030 车床 1.0 1.25 --30 热处理 06010 电炉 1.2 --- 5.00 40 磨削 02052 磨床 1.0 2.00 --50 电镀 90001 (外协) --- --- --60 检验 08015 质检 --- 0.10 ---
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表7-9 用分时间周期资源清单产生的能力计划
工作
周
次 总计
拖
期
中心
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
30
0 2.75 2.75 2.20 2.20 2.20 2.20 3.30 3.30 3.30 2.75
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
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单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
加工提前期
完成日期
11
工艺路线的作用
用于能力需求计划的分析计算与平衡各个工 作中心的能力。
可用于计算自制件的生产提前期。 用于下达车间作业计划。 用于计算加工成本。 对在制品的生产过程进行跟踪和监控。
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7.2 粗能力计划
粗能力计划 (Rough Cut Capacity Planning, RCCP) 是与主生产计划相伴运行的能力计划。 粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产 能力进行粗略的估算，给出一个能力需求的 概貌。
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能力需求计划 ( CRP )
可行？
执行物料计划
( 加工、采购 )
执行能力计划
(投入/产出控制)
库存记录 关键工作中心 （瓶颈工序）
库存记录 工作中心
计划层 执行层
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粗能力需求计划的对象
关键工作中心，其处于瓶颈位置； 特别供应商，其供应能力有限； 自然资源，其可供的数量有限； 专门技能，属稀有资源； 资金； 仓库； 运输； 不可外协的工作等。
(MPS) 25 25 20 20 20 20 30 30 30 25
245
10 0.2391 5.98 5.98 4.78 4.78 4.78 4.78 7.17 7.17 7.17 5.98
15 0.5896 14.7 14.7 11.8 11.8 11.8 11.8 17.7 17.7 17.7 14.7
也称为瓶颈工序(bottle neck)，在企业生产过程中，经常 满负荷甚至超负荷工作，或者这些工作中心的工作不能 被其他工作中心替代，不能委外生产等。
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2
工作中心的作用
作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的 计算对象；
定义物料工艺路线的前提； 车间作业安排和编制作业进度的基本单元； 计算加工成本的基本单元； 完工信息、成本核算信息的数据采集点； 反冲控制点。
或 效率＝完成的标准定额产量/实际完成的产量；
利用率=实际直接工作小时数/计划工作小时数。
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4
关键工作中心特点
经常加班，满负荷工作。 操作技术要求高，短期内无法自由增加工人。 使用专门设备，而且设备昂贵。如多坐标数控机床、波
峰焊设备等。 受多种限制，短期内不能增加负荷与产量(通常受成本、