全面预算管理存在的问题与创新

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考虑“四个围绕”
• • • • 围绕企业的组织架构 围绕部门的职责 围绕业务的流程 围绕作业的性质
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围绕企业 的组织架构
不同层次 不同管理
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战 略 管 理
战略管理决定企业的未来，是企 业少数管理者（CEO、CFO等）所关 注和从事的主要工作： （1）外部环境带来机会或威胁； （2）企业核心竞争力判断； （3）企业组织机构如何适应环境； （4）长期战略的制定和执行。 战略管理的特征是宏观的、非系 统化的和发散的。
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生产部门
把生产部门设置成成本中心，以产 品质量和生产效率作为提升其价值的主
要指标，并辅以降低生产成本。
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销售部门
把销售部门作为收入中心，在提高 市场占有率的基础上，考核销售毛利和 销售毛利率。
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研发部门
对于研发部门，能否及时开发适合 市场需求的新产品是它们主要的价值指 标，并辅以研发成果率和成果商业化率 。
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利润中心可以分为两类：
• 以对外销售产品而取得实际收入为特 征的自然利润中心； • 以产品在企业内部流转而取得内部销 售收入为特征的人为利润中心。
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成本(费用) 中心
是指只发生成本 (费用)而不取得收入 的责任中心。 对这类责任中心 只是考核成本，而不
考核其他内容。
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成本中心只能对其可控成本 负责。一般来讲，可控成本应同 时符合以下三个条件：
“一刀切”。上级部门通常的做法。 “头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地； “期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
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质疑三：预算精度差。受内外部环境制约，
“永远不变的是变化”。 质疑四：预算周期与业务发展计划不匹配，受 到业务部门的批评。 质疑五：预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
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全面预算管理 的概念和功能
①经营预算－运营预算
运营预算
面向部门 管理控制 采 购 业 务 预 算 销 售 业 务 预 算 生 产 组 织 预 算 其 他 业 务 预 算 面向流程 决策控制 产品盈利能力预算 质 量 成 本 预 算
采 购 物 化 成 本 预 算
用 户 贡 献 预 算
事
故 成 本
29wenku.baidu.com
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②经营预算－资本预算 资本预算
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任 务 控 制
任务控制是公司基层保证 特别任务有效完成的过程。 任务控制涉及到公司业务 活动和管理活动的方方面面， 其特征最具有系统化和结构化。
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管理成本
最高管理当局关心企业与经营环境的 关系和企业竞争力问题；中层管理者关心 的是计划执行情况和管理效益问题；而基 层执行人员只关心任务能否完成和工作效 率问题。
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(1)责任中心能够通过一定的方式了 解将要发生的成本； (2)责任中心能够对成本进行计量；
(3)责任中心能够通过自己的行为对 成本加以调节和控制。
凡是不能同时符合上述三个条件的成 本通常为不可控成本，一般不在成本中 心的责任范围之内。
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成本的可控与不可控是相对而言 的，这与责任中心所处管理层次的高 低、管理权限的大小以及控制范围的 大小有直接关系。
全面预算一般是指 年度的经营预算，包含 运营预算、财务预算和 资本预算。
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经营预算体系框架
经营预算
运营预算
财务预算
资本预算
一般情况下，企业实施预算管理是从财务预算开始，以
此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经 营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
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以现金流量控制 为核心
• 资金集中管理 • 加强货款管理 • 强化营运资金管理， 降低营运周期
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1、资金集中管理
融资权的集中
统一确定融资规模、结构和渠道， 避免公司内部竞争 实行统一调度，银行账户开设、变 更或注销由资金管理部门统一办理 统一协调金融机构，避免资金分散 运作，实现规模资金保值增值运作
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预算管理委员会下设预算管理工作机 构，由其履行日常管理职责。预算管理工 作机构一般设在财会部门。
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• 全面预算执行单位是指根据其在企业预算 总目标实现过程中的作用和职责划分的， 承担一定经济责任，并享有相应权利和利 益的企业内部单位，包括企业内部各职能 部门、所属分（子）企业等。
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企业内部预算责任单位的划分应当遵循 分级分层、权责利相结合、责任可控、目 标一致的原则，并与企业的组织机构设置 相适应。
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调度权的集中 运作权的集中
■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符
合公司经营目标的要求； ■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点 进行；
■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。
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2、加强货款管理
高度重视控制应收账款风险，采取预收货款、定期
对账、密切跟踪客户财务状况变化、运用多种措施清
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战略目标 经营规划
战略预算侧重于对规划期经营 活动进行描述；经营预算是企业对 年度内经营活动所作的预算、计划。 战略预算通过经营预算来实现，并 在经营预算中设置相应战略指标， 以实现公司长期目标。
反 馈
年度滚动预算
战略预算
年度预算计划
季度滚动预算 决策 控制
全面预算
经营预算
日常经营
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全面预算管理 的具体架构
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管 理 控 制
管理控制是落实战略的过 程，是企业日常经营运作的中坚， 是战略目标能否实现的保证。
管理控制工作一般由公司 中级管理层（即各职能部门）的 管理者所承担。
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管理控制的主要内容有： （1）制定年度计划并落实； （2）实行公司全面预算； （3）按不同职能进行职能管理； （4）协调组织中多部门的行为； （5）传递信息和沟通； （6）进行业绩评价。 管理控制的特征是微观的、系统化 的和目标集中的。
理历史欠款等方式强化货款回笼，夯实效益基础。 在采购付款上树立守诺诚信的卓越信誉。
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3、强化营运资金管理，缩短营运周期
降低货币资金存量占用，提高资金使用效率；
建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；
引入规模票据贴现和采购出票付款，扩大企业自 身商业信用，加速营运资金周转。
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全面预算管理 的支撑点
对我国大中型企业的调查结果
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20世纪90年代初美国《财富》杂志专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
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质疑一：在确定预算标准时，存在 讨价还价现象。
鞭打快牛 一天轻松，一年难过； 一天难过，一年轻松
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质疑二：预算编制过程中，上下级之间 往往处于对立面。
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围绕部门的职责
不同职责 不同管理
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投资中心
是指既要发 生成本又能取得 收入、获得利润， 还有权进行投资 的责任单位。
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集团公司本身就是一个投资中心， 投资者通过什么指标长来考核激励经营 者？
考核指标
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最初考核利润，然后考核净资产报 酬率，往往追求企业利润最大化或股东 财富最大化。
有何问题？
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公 司 层 成 本
公司层成本表现为企业价值 链上整体成本结构。 在与竞争对手相对成本地位 对比，通过调整企业价值链上成 本结构，以达到获取持久成本优
势地目的。
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降低价值链整体成本的途径有二： 一是控制成本驱动因素； 二是重构价值链。
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管 理 控 制 层 成 本
管理控制层成本显示了一 种典型的战术成本特征。 它 一般用 实际成本与目标 成本进行对比，对差异进行分 析和控制。
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预算编制阶段的控制
• 以有限投入资源为硬约束条件 • 按经济活动的逻辑顺序编制预算 • 预算项目的计算基础和理由 • 积极预算政策
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预算执行过程的控制
• 预算资源 必须投入资源
• 预算申请必须经批准
• 预算申请必须附支持文件
• 对重要项目进行时实时背景审核
• 参与谈判
• 信息比较
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投入产出分析控制
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全面预算管理 的基本框架
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全面预算管理 的组织
• 企业应当设立预算管 理委员会履行全面预 算管理职责，其成员 由企业负责人及内部 相关部门负责人组成。
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预算管理委员会主要负责拟定预算目 标和预算政策，制定预算管理的具体措施 和办法，组织编制、平衡预算草案，下达 经批准的预算，协调解决预算编制和执行 中的问题，考核预算执行情况，督促完成 预算目标。
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全面预算管理 的整体架构
• 业务预算面向流程、 反映价值创造； • 预算的财务维度突 出价值贡献视角；
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公司价值最大化 财务 顾客 内部流程 学习与成长
公司战略目标
预算目标
预算指标体系
财务指标和非财务指标
业务单元 组织创新 确定预算单元
各类活动 流程中心
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作业 编制预算方案
预算方案实施、控制和业绩评价
管理控制 工 程 建 设 预 算 更 新 改 造 预 算 长 期 投 资 预 算 其 他 资 本 预 算
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③经营预算－财务预算 全面预算体系 以现金流量为 核心 面向业务
管理控制 损
益 预 算
财务预算
面向价值
决策支持 现 金 流 量 预 算 资 产 负 债 预 算 财 务 指 标 预 算
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降低管理控制层成本的途径有二： 一是按责任部门编制责任预算进 行责任控制； 二是按产品生产预算降低料工费 成本。
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作 业 层 成 本
作业层成本是基层具体活 动所引起资源耗用的一种货币表 现。由于作业层关心具体作业的 成本耗用，因此成本显现出了具 体性和短期性的特征。
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降低作业层成本途径有二： 一是优化业务流程，减少不增值环节； 二是通过技术创新，降低直接成本耗用。
全面预算管理存 在的问题与创新
1
问题的提出
天津财经大学 张晓磊 • 战略预算管理 • 战略预算指标分解 山西大学商务学院 高樱 • 作业成本法与全面预算的结合问题 兰州交通大学 王雅 • 管理会计全面预算章节的讲解
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全面预算管理 的现状及困惑
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在总部指导下，对企业价值链上能够 独立承担相关责任的各个责任环节(分支 机构），都建立起相应的责任中心，并 根据其业务活动和流程的特点，按照价 值驱动因素设立考核评价指标。
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采购部门
在保证原材料质量、数量和供货时 间的情况下，降低采购成本就在增加该 部门的价值。
采购部门应力图缩短供应链、提高 其部门的运行效率、加强与有关方面 （如内部各单位、外部的供应商、顾客） 的联系达到提高价值的目的。
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对美国400家大型公司的调查结果
4
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预算
预算是面向未 来，对公司资源配 置、业务活动、经 营过程等方面进行 的规划。
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预算管理
预算管理则具有 计划、控制和评价职 能，是通过预算的形 式将市场和公司内部 经营过程的控制衔接 起来的一种机制。
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企业对资源的责任
• 对资源的最佳配置
• 实现资源所有者利益最大化
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企业对资源责任的基础--受托契约责任 • 管理者利益不得与公司利益冲突 • 最大善意地谋求股东利益 • 不得以受托关系谋取私利
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现在投资者通过 EVA 的增长来考
核激励经营者。
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经济增加值=税后净营业利润-资本成本 =税后净营业利润 -调整后资本×平均资本成本率
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EVA 考核的重点： • 税后净营业利润 • 投入资本
• 资本的收益要求（平均资本成本率）
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利润中心
是指既要发生 成本，又能取得收 入，还能根据收入 与成本配比计算利 润的责任单位。
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其他职能部门(如财务部、人事 部等)，由于它们对于价值的创造既 体现在公司总体价值中，也体现自身 的工作成果，因而有双重意义:有责 任提高经营决策水平和公司总体的业 绩。
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