领导梯队建设：理念为先

领导梯队建设：理念为先

近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。

虽然真相还是有些雾里看花，但作为国内民营企业的领头羊，这一澄清的确令人佩服。中国的“皇帝制”、“子承父业”观念根深蒂固，皇帝的接班人自然还是皇亲国戚，这种压抑的传统既然能扼杀资本主义萌芽，小小企业又如何能逃脱呢？老爷子一手打下的江山，不留给子女，岂能白白让给别人？

全球首屈一指的管理咨询大师拉姆•查兰（Ram Charan）的全新力作《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。

拉姆•查兰是全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，他在通用电气公司克罗顿维尔的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了30年的教学工作，他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。这本书是由他与德罗特人力资源公司首席执行官斯蒂芬•德罗特（Stephen Drotter）、独立咨询师和领导力教练詹姆斯•诺埃尔（James Noel）合著而成。这本书的第1版出版后广受欢迎，被誉为“领导力开发的圣经”。而此次的第2版在章节后增加了“一线观察案例”和“常见问题解答”，使此书实用性大增。很多企业开始将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。

领导梯队建设包括两个层次：第一个层次是领导梯队建设的体系模式，本书将员工的成长和管理历程分为个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官等七个岗位，每两个岗位的转变代表了一个领导力的发展阶段，共六个阶段。第一阶段是从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的转变；第二阶段是从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是选拔人才担任一线经理；第三阶段是从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶

段是从管理职能部门到管理事业部，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段是从管理事业部到管理业务群组，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段是从管理业务群组到管理全集团，必须具备重视外部关系的视角。第二个层次是领导梯队建设的系统方法和实战工具。创建培养计划，建立领导绩效标准，并通过教练辅导等工具与技术，来解决领导者继任问题。

值得一提的是，虽然领导力发展的每一个阶段都有其特定的领导技能和时间管理能力，但至关重要的是工作理念。彼得原理中所说的“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”正是因为理念未转变所致。如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作。这样错误的推断造成了企业领导者的错位：一线经理大多数的时间都在做员工的工作，事业部总经理在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作，集团高管专注于事业部总经理应该做的业务工作。这种思维惯性式的理念呆滞，不仅导致管理者本身的绩效不高，同时也会使他们所管理的员工受到负面影响。

众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。