集团公司架构设计的讲稿

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集团总部应实现四个方面的管理功能
战略管理 风险控制 运营协调
制定并执行集团发展战略 重大投资决策 参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理
解决发展问题 培育核心竞争力
XX集团总体发展规划
集团本部管理功能定位
集团总部 组织结构设计
集团对下属公 司的管理模式
集团的核心管理流程
明确集团公司 的战略发展目标、 路径和竞争战略。
建立可靠、高 效的投融资管理体 制，夯实集团管理 基础。
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制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键
集
外部影响因素
愿景
内部影响因素
团
集团战略目标
层
面
集团战略
业务层面
业集务团战发略展目标战略
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寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未 来发展埋下第三层面业务的种子
企业的发展
第二层面 发展新业务
第一层面 拓展并确保核心 业务的运作
第三层面 开创未来业务 机会
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控股集权的架构组建有不同的思路 在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处 理好存量资本和增量资本的关系： 主要是涉及融资体制、控制方式等问题。
其业务组合
风险
▪设定绩效目标
▪协助业务拓展，提供 ▪职能支持与服务 重组、并购支持
效益监控型 （酒店、贸易） ▪设定效益目标
集团本部主要负 ▪战略规划部
责部门
▪运营管理部
▪财务部
▪监控现金流及运营成 本
▪运营管理部 ▪财务部 ▪审计部
▪协助开展重组活动
▪运营管理部 ▪业务拓展部 ▪公共关系部
很弱的管理力度
管理层
集团主管投资和业务拓展的副总及
战略规划部、计划财务部门负责人 为投资委员会成员
专家
应根据集团的业务领域，选择如下 专家作为投资委员会的成员
行业技术专家
行业市场专家
法律专家
投资委员会审查项目范围
集团本部投资项目
集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业 务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调 整，由此产生的重大并购、重组项目
最终结果：大型公司帝国： 多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司
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在此过程中需要作出许多艰难的选择...
企业增长
增长 模式
增长现有业务
增加市场份额
地域扩张
随市场增长
发展新业务
与自身能力相 关的扩张
多元化
垂直一体化
增长 方法
自我创业
兼并收购
战略联盟
有机发展
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工作重点之一：集团公司发展规划
当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点 要进行调整…
抬头看天
埋头干活
0
企业成长的事业结构演变轨迹
产业A
单产品企业
①
产业A
②
产品A
相关产业
③
多产品企业
相关产业
B
C
…
产业A
单产业 多产品企业
产业A
产品a1 a2 a3…
非相关产业 多产品企业
相关产业
相关产业 …
…
B
C … 产业x
y
z
产品a1a2a3… 产品b1b2b3… 产品c1c2c3… 产品a1a2a3… 产品b1b2b3… 产品c1c2c3… 产品x1x2x3… 产品y1y2y3..产品z1z2z3.
财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制
解决可持续发展问题
资金协调 技能协调 品牌协调 关系协调
解决协同性问题 实现价值最大化
职能支持
行政与人力资源 财务 信息系统
提高总体效率
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集团的管理重点不同，管理深度不一
模式
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
指标管理型 （房地产）
扶持型 （投资）
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投资委员会的运作方式
投资发展部
总经理
开始
复议或存档
否
审查拟投资项目的投资方
案，进行市场分析/尽职
审核
流
调查，完成初步评估
程
是
初步 评估
组织投资委员会进行审核
投资委员会
董事会
复议或存档
复议或存档
否
否
是
审核投 资方案
是
批准投 资项目
进入项目实施程序
投资发展部是投资委员会的工 对控股公司限额以上 投资委员需进行书面 经投资委员会表决通过的
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
工工工 厂厂厂
工工工 厂厂厂
工工 工 厂厂 厂
5
矩阵制企业组织结构
总经理
职能部门A
职能部门B 职能部门C 职能部门D
A项目小组 B项目小组 C项目小组
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母子公司体制的企业组织结构
母公司
子公司A
子公司B
子公司C
孙
孙
公
公
司
司
孙
孙
公
公
司
司
孙
孙
公
公
司
司
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培育型 （科技）
▪设定战略和绩效目标 ▪财务审计
并监控
▪监控重大项目风险
▪资金支持 ▪政府关系协调
▪人力资源、财务行政 等职能支持与服务
▪指导战略制定 ▪确定绩效目标
▪监控财务风险 ▪监控投资决策风险 ▪监控大项目运营风险
▪协助建立管理体系 ▪职能支持与服务 ▪提供融资、政府关系
、战略联盟的支持
▪参与战略制定，决定 ▪以预算管理控制财务
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企业成长的地理范围演变轨迹
①
本地企业
区域性企业
②
③
全国性企业
跨国企业
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企业成长的组织结构演变轨迹
混沌企业
①
职能制
②
事业部制
③
矩阵制
④
母子公司制
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职能制企业组织结构
总经理
研发部
财务部
人事部
市场部
车
车
车
车
间
间
间
间
A
B
C
D
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事业部制企业组织结构
职能部门
事业部A
总公司 事业部B
职能部门
事业部C
职能 部门
企业成长的资本结构演变轨迹
①
业主制
②
合伙制
③
有限公司
公众公司
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企业成长的最高结果
企业成长沿着四条线路进行探险和远征：
在事业结构上： 单产业单产品――单产业多产品――相关多产业多产品――非相关多产业多产品 在地理范围上： 本地性企业――区域性企业――全国性企业――跨国性企业――全球化企业 在组织结构上： 混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公司和母子公司体制 在资本结构上： 个体业主制――合伙制――股份制――公众公司
控股公司的投资项目 下属板块控股公司主营业务范围内限额以上 的投资项目（限额标准由集团讨论决定）
指标管理型： 2000 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 培育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业的业务结构及资产结构产生战略性 影响的项目
▪职能支持与服务
▪人力资源部 ▪计划财务部 ▪信息中心 ▪办公室
很强的管理力度
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董事会 总经理
投资委员会
审查、评估集团 拟投资项目及控股公 司限额以上投资项目 的可行性，为董事会 决策提供专业性意见
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投资委员会的职能、构成、审查项目范围
投资委员会构成
董事会
一般由董事会一名独立董事负责某 一专门委员会的工作