战略地图指标分解
最新工程公司战略地图分解课件PPT
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
控制与降低广告宣传成本 控制与降低物流成本 控制与降低研发成本
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6
控制与降低其他管理成本
1.1.2.2.7
加强预算管理
直接人员成本率 管理人员成本率
销售费用率 人均销售费用率
广告宣传费用率
物流成本率
新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏账率
预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
物流部
研发部门 客服部门 财务部门
各部门 各部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键成功因素
1.2.1
提高投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
投资收益率
1.2
提高资产利用率
财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
财务部门
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
2
增加客户价值和盈利水平
核心指标 一般指标
关键成功因素 2.1
提高市场份额
2.2
提高客户满意度
2.3
建立良好的企业和品牌形 象
2.4
提高市场活动有效性
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
技能水平
4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意
度
4.5 提高应用系统
的应用水平
并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）
战略主题
战略地图及平衡计分卡
1000元
第十五页，共18页。
·第1年70% 第3年90% 第5年100%
·100% ·100% ·100%
行动计划
行动方案
预算
·实施CRM系统 ·$×××
·质量管理 ·客户忠诚项 目
·周转期最优 化
·$××× ·$×××
·$×××
·地面员工培
训
·$×××
·完成员工安 排系统
·沟通项目
·员工持股计 划
·$×××
要素3
•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2 •如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)
第二页，共18页。
二、战略地图原理
1、战略(zhànlüè)地图——描述企业战略(zhànlüè)的工具
•战略地图是以四个维度目标（财务维度、客户维度、内部运营维度、学习成 长维度）为核心，通过分析这四个维度的相互关系而绘制的企业战略因果关系 图。 •战略地图各维度的目标需要转化为平衡记分卡的指标、目标值和关键工作任 务，从而(cóng ér)使战略落地。
愿景与战略(zhànlüè)
财务维度 为了财务成功，我们 目标 指标 目标值 行动方案 对股东应如何表现？
为了达成愿景，我们 对客户应如何表现？
客户维度
目标 指标 目标值
行动方案
为了满足客户和股东 ，哪些流程必须表现 卓越？
内部运营维度 目标 指标 目标值 行动方案
为了达成愿景，我们 如何维持变革与改进 的能力？
创新？”
第四页，共18页。
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
银行战略地图图解
C1发展合作伙伴，融合社会资源
C2增加外汇业务
外汇业务收入
C3塑造社区内品牌金融企业形象
市场份额、金融事故发生率、投入公益事业的业务额、每月投诉次数、
员工对客户满意度的认知调查
C4增加和保留高价值目标客户
客户的市场占有率、每个客户的净利润
C5政府社区关系
内部流程
11提高运营效率
通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少成本，提升员工和股东的人均利润率，提升各部门的协作程度，最终实现企业运营效率的全面提升。
战略图各主题解释
战略目标
战略衡量指标
目标值
行动方案
财务维度
F1股东价值最大化
利润率、ROA、净收入
让每个部门密切监测指标
F2提高资产利用率
资产负债率、存贷比率
F3减少对净收入利息的依靠
费用率
F4降低不良贷款率
不良资产总量
F5降低储蓄和资产（管理）成本
存款费用率
F6加快中间业务和电子银行发展
销售收入、电子银行交易量占比
加强人才培训
L3党的建设
党建综合评价
改革干部任用机制，引用外部评价方式
L4企业文化
企业文化指数
定期对企业文化课程进行培训
L5把平衡计分卡作为战略执行工具
月度跟踪，季度分析完成率，建设
借取BSC定期报告制度，反映战略执行现状、发现和解决问题
a建立企业管理体系，实施战略分析与战略监控b通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施c建立BSC导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。
15风险管理流程
学习与成才
L1人才激励机制
员工满意度、核心员工覆盖率、知识员工的比例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例随着市场竞争的日益加剧，更多企业意识到，仅凭单一产品和业务模式已经无法满足客户需求，必须考虑扩展产品线或增加公司业务，以提高收益和市场占有率。
然而，企业需要制定一套有效的战略，以在这个竞争激烈的市场中获得优势。
因此，战略地图越来越成为企业制定长期计划和实现目标的重要工具。
本文将以一个虚拟企业为例，演示如何使用战略地图和绩效指标来实现战略目标。
虚拟企业是一家中型企业，主要从事IT咨询和软件开发。
随着市场竞争的加剧，公司希望扩大客户群和提高市场占有率。
为此，他们采用了以下战略地图和KPI绩效指标，以实现公司目标。
第一级：战略方向虚拟企业确定了三个战略方向以实现公司目标：1. 提高客户满意度2. 扩大市场占有率3. 提高运营效率第二级：战略目标1. 提高客户满意度虚拟企业的首要目标是提高客户满意度，以保持现有客户，吸引新客户，并提高客户忠诚度。
以下是实现这个目标的战略指标：1.1 提高客户支持公司将加强客户支持团队的能力，确保客户能及时地得到咨询和支持。
KPI绩效指标：- 改进支持响应时间。
将从客户提问到获得回应的时间缩短至1小时。
- 通过定期跟进来衡量客户满意度。
1.2 提供高品质的产品和服务公司将改进产品和服务，确保能够满足客户需求，并提高客户满意度。
KPI绩效指标：- 减少产品故障数，达到每1000个产品故障下降0.5％的目标。
- 增加客户推荐率，将推荐率提高到20％。
2. 扩大市场占有率为了扩大市场占有率，虚拟企业将采取以下战略：2.1 提高品牌知名度公司将提高品牌知名度，吸引更多的潜在客户。
KPI绩效指标：- 提高品牌认知率，达到80％的目标。
- 建立社交媒体渠道，以增加线上和线下的曝光度。
2.2 扩展产品组合公司将扩大产品线，以满足客户多元化的需求。
KPI绩效指标：- 在新领域推出至少3款新产品。
（例如，移动开发、物联网等）- 新产品的月收入增长率不少于10％。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
战略地图内部流程维度指标
战略地图内部流程维度指标下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!战略地图是一种用于描述组织战略的工具，它通过四个维度来展示组织的战略目标和关键绩效指标（KPI）：财务、客户、内部流程和学习与成长。
产品研发部门战略地图
产品研发部门战略地图：SWOT分析
战略
产品研发部经理的工作说明书
一、主要岗位
产品研发部部长
产品研发部经理产品研发部设计师
产品研发部校核员
产品研发部审定员
二、主要职能
1、编制新产品研制开发年度实施计划，满足公司中长远发展规划
2、组织市场调研和预测
3、提出新产品开发的设想和建议
4、编制和组织实施新产品开发活动计划。
5、优化产品结构和方案
三、岗位职责
1、领导分管部门制度建设并组织实施年、季、月、周度工作计划，负责具体实施，并针对任务变化进行阶段性的调整，有效落实部门和下属员工的各项业绩指标，实施部门绩效考核；
2、负责设定产品设计及相关的研发课题，指导并参与研发及管理工作；
3、负责产品标准化的制订、发布、执行；
4、负责指导仓库和设计资源库的建设，并推进建设进程，促进资源共享；
5、负责组织安排标准化、技术、制作工艺等各方面的交流、培训；
6、负责指导、协助、检查、审核产品设计工作、设计作品及相关档案管理工作；
7、负责设计研发部门的制度修订、岗位招聘申请、团队组建与提升等；
8、完成领导交办的其他事务；
研发部门的PI指标。
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
基于战略地图的运营指标分解体系浅析
基于战略地图的运营指标分解体系浅析摘要：进入“十四五”时期，世界正经历“百年未有之大变局”，新冠疫情、俄乌危机等“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，国际政治经济格局进入深刻调整期。
而我国随着产业升级调整，以国内大循环为主，国际国内双循环共同发展的大格局逐步确立，为轨道交通装备产业打开了新的拓展空间。
总体上看，轨道交通装备制造符合我国经济发展需求和中国制造发展方向，如何主动把握机遇，加快、加强自身改革发展，让公司业绩更进一步，就成为了最迫切的需求。
关键词：战略地图；运营管理；绩效指标一、传统战略管理体系凸显的主要问题1.战略规划体系不够完善，更多侧重于年度短期目标，年度短期目标对中长期战略规划承接力度不强，战略实施控制点、策略和路径不清晰，资源与能力配置缺乏依据。
2.战略规划中提出的要求没有逐一反映到下属公司和各部门的当期绩效，战略规划未能在绩效目标中体现，未完全达到战略引领的目的。
3.指标承接战略的能力略显不足。
总体目标与运营指标的内在逻辑不够清晰，总目标的达成通过分解实现过程的有效管控和资源的合理配置，需要更加科学的管理工具与管理习惯。
二、通过战略地图实现战略制定和运营执行紧密联系（一）系统构建战略一是明确战略方向：总体定性目标的形成，意味着必须在哪些战略假设上形成共识，意味着必须在哪些问题上有所取舍，为切实实现整体战略目标，通过召开“十四五”规划研讨会，充分听取意见，综合研判确定了“以客户为中心”的战略方向。
二是明确总体目标与运营指标的内在逻辑，通过将总体目标分解为具体可执行的运营指标，从而实现对过程的有效管控和资源的合理配置来达成总体目标。
而这一过程，选择了“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”来制定战略目标、分解战略指标和实现战略。
三是最高管理者作为持续推动战略，明确公司领导班子作为战略推动的第一责任人，持续推进战略执行。
将战略目标与运营指标高度结合，年初召开战略绩效会落实战略目标和运营指标，季度进行运营分析检视战略偏离度，年末回顾战略实现情况，复盘战略完成度，将实现战略目标作为企业发展的唯一遵循。
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