管理之道在于“借力”
试论管理之道在于“借力”
Ａ ｓ ａｔ Ｉ ｎ ｗｅｇ ｒ， ｄｅ ｚｔｎｍ ｎ ｇｍ ｎ ｌ ｃｉ ｅ ｂ ｃ ｖｓｂ ｉｔ ｆ ｔ ｒＳｐｗ ｒ Ａ ｍ ｉ ｉｈ ｔ ｈ ｂ ｔ ｃ：ｎｋ ｏ ｌ ｅｅａ ｍｅ ｍｉ ｉ ａ ａｅ ｅｔ ｓ ａｈｅ ｓ ｊ ｔ ｅ ｙｄｎ ｈ ’ ｏ ｅ． ｒ ｅ ｗｔ ｈｇ－ｅ ， ｒ ｄ ａｏ ａｏ ｖ ｏ ｅｉ ｏｏｅ ｄ ｈ ｃ
竺
型
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试 论 管 理 之 道 在 于 “ 力 借
薛 三 让
（ 广东 海 洋 大 学 政 治 与行 政 学 院 ，广 东 湛 江 ５ ４ ８ ） ２ ０ ８
， ，
摘
要 ： 识 经 济 时代 现 代 化 管 理 达 成 目标 亦 谈 “ 力 ” 虽 说 是 一 个 愈 久 弥 新 的 话 题 ， 高 科 技 武装 下 的 现代 化 社 会 实体 知 借 ， 然
ｅ ｅ ｔａ ｄ ｓｒ ｎ ｔ ｏ ｘ ａ ｓｏ ． ｆ ｃ ｎ ｔｅ ｇ ｈｆ ｒｅ ｐ ｎ ｉｎ Ｋｅ ｒ ｓ：ｍａ ｋ ｔｅ ｏ ｏ ； ｓ ｕ ｃ ｎ ｅ ｎ；ｉｆ ｒ ｔ ｎ ｓ ｓ ｍｓ ｙ ｗｏ ｄ ｒ ｅ ｎ ｍｙ ｒ ｏ ｒ ｅ ｍａ ａ ｍｅ ｔ ｎｏ ｍａ ｏ ｙ ｔ ｃ ｅ ｇ ｉ ｅ
Ｏｎ Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｔｂ ｎ ｆＯｔ ｅ ’ ｗｅ ｎ ｇ ｍ ｎ ｙ Ｄｉ ｔｏ ｈ ｒ ＳＰｏ ｒ
ＸＵＥ ａ — ａ ｇ Ｓ ｎ ｒｎ
ｆｕｎ ｄｎ ｃａ ｎ ｅ Ｇ Ｇ ａｇ ｏ ｇＯ ｅｎＵ ￣ ｒ ｓ 加 Ｚ ａｊ ｇ ２ ０ ８ Ｃ ｉ ） ｈｎ￣ｔ ５ ４ ８ ， ｈｎ ａ
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管理其实就是借力
管理其实就是借力
管理其实就是借力
有一个故事，说的是父子俩在沙滩上玩，父亲让儿子搬一块石头，儿子太小，怎么也搬不动。
“你用尽全力了吗？”父亲问。
“用尽了。
”儿子回答说。
“你没有用尽，还有一种力量你没有用，这个力量就是请我帮忙。
”
这个简单的故事，却包含了深刻的道理。
它告诉人们：你的力量中，包含外力的借用。
外力是无限的，善于借用外力的人，能创造无限奇迹。
俗话说：一个好汉三个帮，人要成就一番事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须懂得借助别人的力量。
很多人做事都恪守着这样一种原则————竭尽自己全力，这无疑是对的，也是必须的，但我们不能狭隘地理解这里的“力”，千万不要以为自己具备的力量，如果这样，只能做有限的事情。
相反，另外一些人则认为自己的力量中包括外力借用。
他们不仅将自己的力用尽，用好，还用别人的力为自己办事。
比如：向上级领导借力（上借政策支特,得到领导给力），向其他团队与同事借力（中借协作帮助,得到同事给力），向下属借力（下借合力行动,得到员工给力）。
有人说：“管理是通过别人完成任务的艺术。
”因此，从这个意义上讲，管理其实就是借力。
浅谈企业管理中的“借力”
浅谈企业管理中的“借力”撰稿人：李荣华在管理学上有一句名言：当内力不足时，借用外力。
在现代企业管理中，“借力”是被普遍使用的方法，诸如企业资金流堵塞时，需要融资借贷予以盘活流通使企业得以生存与发展；缺少人才时不惜重金借用他人之脑予以维系企业的持续经营。
两者互为依存、缺一不可。
“借力”，其实早已被中国古人运用的登峰造极。
诸如徐渭《风鸢图诗》云：“柳条搓线絮搓棉，搓够千寻放纸鸢。
消得春风多少力，带将儿辈上青天。
”此乃关于成事之借，有许多经典说法。
例如，荀子说：“借助于车马的人，不必自己跑得快，却能远行千里；借助于舟船的人，不必自己善水性，却能渡江河。
君子生性与别人无异，只是因为他善于借助和利用外物，所以就不同了。
”在文学巨著《三国演义》中，“借力”被演绎的最为淋漓尽致。
例如东吴孙权借鲁肃和周瑜之力与刘备和曹操周旋抗衡，使刘、曹取舍不能、进退两难；魏人曹操借荀彧和司马懿虎视眈眈于东吴和川蜀，终因刘、吴的合力而不能敌。
然表现“借力”最为炉火纯青的当属刘备，他纳关、张、赵为左膀，成为千古绝唱，令天下英豪无不战兢。
他奉孔明、庞统为右臂，成为万世流芳，玩曹、吴两国与掌股之间，虽国力微弱，却使曹、吴两国无法等闲视之，终崛起于川蜀，力图中兴汉业。
三国案例是人类“借力”智慧极致的展现，也是人类“借力”能力极限的发挥，在历史上已成为流芳百世的绝世经典。
事实上尽管人类自以为多么的有智慧，多么的有能力，但仍然逃脱不了各自衰败的结局，因为人毕竟是有限的，人的命运均乃“上天”所定。
例如：诸葛孔明虽然较常人智胜一筹，可智者千虑必有一失，人算不如“天算”——天突降大雨，熄灭了本该让司马懿葬身的大火，于是上方谷一战成为诸葛孔明终身的遗憾，也改写了三国的历史。
尽管唯物论者，对此并不以为然，但是人定胜天的逻辑依然难以验证，假如人类玩弄宇宙于股掌之间，那也就意味着人类毁灭的日子降临，如今人类诸多灾难的泛滥就是最好的明证。
如果我们将“上天”——造物主，视为万物的主宰，并完全依托祂，同时适当地借用外力，那么我们的成功就可能会事半功倍。
如何有效的进行沟通与激励
《管理者如何进行沟通与激励》☆管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就是管理者最重要的两项管理技能。
卡耐基说，一个人的成功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。
如何合理使用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业的每一位管理者。
本课程针对企业管理者在管理实践中的诸多弊病，全面阐释了有效沟通与激励的实战技能。
第一讲沟通与激励的管理意义沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。
接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。
在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。
作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。
管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
图1-1 管理的本质1.管理之道这主要分为两个部分：Æ决策过程：决定做什么，明确目标；Æ实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：Æ沟通技能。
作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。
让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。
否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。
但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。
所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：表1-1 管理者应具备的技能管理者应具备技能说明专业技术能力完成工作的基本能力人际沟通能力表达自己想法和见解的能力的技能分析决策能力设定目标、制定计划措施的能力【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。
授权——管理之道在于借力共54页PPT
授权——管理之道在于借力
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
班级管理要学会“借力”
班级管理要学会“借力”班级管理要学会“借力”当班主任，忙得焦头烂额，工作上压力山大，管理起来千头万绪？一个优秀的班主任，可不是埋着头一个人单干哦！毕竟，班级是一个大集体，班主任也没有分身术。
那咋整呢？看过来！方法很简单，两个字，借力！1.及时主动，向学科教师借力，邀请学科教师参与班级管理对于班级日常管理，在采取一些新举措、班级文化建设、班级重大活动的组织与筹备、学科竞赛、作业评比等工作，都让学科教师参与进来。
我们班的语数老师都是只任教我们一个班级，她们其实就像是班主任一样，管理学生的时间不比我这个班主任要少，所以借她们的力一起管理班级，这可是三倍的力哦！2. 慧眼识人，向学生借力，大胆放手、严格管理培养班级小助手，既能减轻老师的工作负担，而且能使学生得到充分的锻炼。
经过一学年的观察，通过学生自荐，同学选举，确定班干部和各项管理人员，帮助他们明确自己的职责，要求班干部有明确分工，各负其责，做到班内各项工作有人管，每名班干部有事做。
班级工作不分贵贱，只是岗位不同，就连室内鞋我都设立了管理员。
每天从出操，午餐，下午茶，各功能课，各个管理员都会自觉带队，无须老师提醒。
充分信任班干部，不要怀疑孩子的能力，只要放手让他们大胆的干，做错了，及时勉励他们，帮他们分析，找到解决办法；做对了，在班上大加表扬。
敢于放手，大胆使用，把他们推到工作第一线上去，给他们提供施展才华的机会。
3. 细致沟通，借力家长，共同创建温暖的班级大家庭家长资源是一种重要的教育资源，家长不同的职业背景、成功的育儿经验、鲜明的个性特征，都是有效教育资源的来源之一。
在教育过程中，孩子、教师和家长三者都是“主角”。
三者积极参与、友好合作，才能营造出自由表达、通融理解、开放民主的氛围，孩子就会快乐健康的成长。
平时一有机会见面我都会积极与家长交换教育理念，交流班级管理情况。
通过微信群，QQ群传递班级各项动态，孩子们大课间活动情况，午餐下午茶分享时刻，班级各种获奖情况。
管理是借力——精选推荐
管理是借力
当下，管理的话题已成各级管理者关注度最为集中的话题。
管理者能够清晰地认知并理解管理，才能提高有效管理能力。
我们讲管理是为实现或达到目标而协调集体所作努力的过程。
协调集体从某种程度上说体现的是“借力”。
但“借力”不是消极依赖，而是积极地调动。
管理借力体现在：
一是向下借力。
讲求调动发挥下属的积极性和创造力，通过充分授权发挥群体的优势和力量，树立全员参与的管理意识，培养人人都成管理者，从根本上提升企业有效管理能力。
二是向上借力。
借助上司的资源为工作开展和目标实现提供支持及帮助。
上下互动、互为作用和影响形成合力，这对提高管理效率尤为重要。
当然所说上司的资源不仅是有形的物质层面的资源，更是无形的智力资源。
三是横向借力。
企业是一个整体组织，横向各专业部门都具有其专业方面的优势。
借好横向之力，保持有效的沟通、合作，充分发挥各自的优势，实现整体能力大于个体之和的效果。
四是向外借力。
企业的外部环境对企业的运行所起的作用是不言而喻的。
借好外力适应潮流，顺势而为，这是其一。
其二，充分利用发挥行政职能机构独具的公共资源优势。
当然，向外借力也包括企业的业务相关方甚至竞争对手等，对企业而言都有其可借力之处。
综上试析，从一定意义理解，管理就是借力。
古人把借力概括为三种境界：“下者借己之力；中者借人之力；
上者借人之智。
”借人之智可谓是借力的最高境界。
管理更是一种实践，其本质不在于知，更在于行，而知之彻底者，其行之必易。
授权——管理之道在于借力
授权
管理之道在于借力
KVN
信任和控制是成功授权的关键要素
控制+信任
成功授权
KVN
分派工作与跟进
分派与授权 ------管理之道在于借力
肯定和期望 明确目标和标准 明确的时间限制； 适当 权限
KVN
分配与亲历亲为
跟踪的方式： 必须跟进 进行中跟进 工作结束后 可以多次跟进
不是浪费时间，员工是公司的资 产而非负债，并且希望这一资产 能为公司带来回报
KVN
规范的评估
考核评估的方式
原则
试用期满考核
保密原则
年度考核
晋升（降职）考核
公正原则
其他，如：特殊表现，
职位调整
面对面原则
KVN
程序和技巧
遵循评估程 序
掌握评估技 巧
参见“评估表”
二、在PPT中插入视频
KVN
KVN
８０／２０原则
例外 事件 20%
重要的少数
80%的销售额是源自 20%
80%的销售额是源自
20%的商品品种；
日常
事务 80%的精力是花在20%
80%
80%的收入是花在20% 的日常基本需求；
KVN
服务意识
服务十训： (1) (2) (3) (4) (5)以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质量。 (6)工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出100% (7) (8) (9) (10)只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情。
是必要的， 尤其是对有成效的员工我们
应给予大肆庆祝 目的：a增强员工的进取心，
b让所有人都看到公司对员 工所付出劳动的尊重，c并 在企业中传播正确的信息
好风凭借力!聪明的管理者需会“顺势”和“借力”
好风凭借力！聪明的管理者需会“顺势”和“借力”我要讲个道理。
拉开阵仗，一二三四，没人会愿意看;那我讲个，用承载道理，于是活色生香，趣味盎然。
——文以载道。
好道理也要好载体。
《爸爸去哪儿》是现象级的真人秀节目。
寓教于乐，水乳交融，它影响无数家庭。
如果你办个访谈节目?正襟危坐，一板一眼，没人会愿意看。
——言而不闻，行之不远。
没有载体，满腹经纶也无用处。
常讲，“民以食为天”。
很多时候，吃饭不是为了吃饭。
和客户吃饭，你埋头狂吃，忧郁高冷。
你要闷声发财?那活该开不了单。
醉翁之意不在饭：联络感情、获取信息、请托办事……交流是内核，吃饭是载体。
有个朋友，每月都去京郊爬山。
倒不是他多热爱运动：公司有个登山小组，包括了许多高级员工。
业余登山又不是职业竞技，爬累了，坐一会，抽根烟，总得聊两句：“小伙子叫啥啊”、“哪个部门的啊”……一切是如此的自然。
一来二去，混个熟络：公司的小道消息，多少听到了些吧;老哥有啥好事，记着我一点了吧;评级定岗，就算不额外照顾，也不会面无表情地痛下杀手了吧……周末爬山，不仅锻炼身体，更是交际载体。
“载体”是有效实用的技巧。
领悟掌握，运用熟稔，你会发现，许多社交问题便迎刃而解了。
帮人相亲、缔结姻缘是胜造浮屠的大好事。
你把姑娘小伙约出来，一块吃个饭。
初次见面，难免拘谨，讲不了几句，气氛就凉了。
如果挑明主题，那更是为难。
体验不好，效果自然不好：本来还有点火星子，结果连朋友都没做成。
有更聪明的做法：攒个游戏局，打麻将、狼人杀或德州扑克，都无所谓。
只字不提相亲，就是一块玩耍。
玩是载体：有事干了，也不拘着了，气氛热络了，体面而愉悦。
看对眼了?那再约吃饭，往下开展，脉脉温情。
暂时无感?那先处朋友，等待缘分，顺其自然。
——你看看，载体选好了，可进可退，舒服自然。
原来拉皮条，哦不，做月老也蛮有技术含量的。
北京到处是咖啡厅。
单纯去喝咖啡的，还是少数;干活会友谈事情，才是主流。
想找人聊聊：约到公司?太严肃正经。
管理就是借力：以众人之力，成企业之功！
管理就是借力：以众人之力，成企业之功！一个企业无论规模大小、实力强弱，只要企业老板能与下属并肩作战，同甘共苦，就必然能得到下属拥护，使企业获得一种向心力、凝聚力，使下属的精神状态、工作积极性及创造力饱满膨胀。
20世纪80年代，下海大潮刚刚兴起，很多公司往往是这样的情景：一个老板，几个下属，简单的设施，也没什么资金、技术，几乎是一穷二白。
最后就靠着几个人的同心协力，公司突飞猛进，成为商业帝国。
这样的例子数不胜数。
1987年，任正非43岁，从部队转业来到改革试验田的深圳，成为南油集团下属一个电子公司的经理。
然而，他并非甘心只做池中鱼，而是一直在寻找机会准备大干一场。
为此，他有时很苦恼，时常徘徊在深圳街头。
令他没有想到，好运气降临到他身上。
当时，改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在这年，政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署，而任正非所在公司负责的产品程控交换机也正处于一个急速变革的关键时刻。
任正非在公司主要负责程控交换机推广，这个产品在上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中小容量的程控交换机。
但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。
任正非感到进入21世纪后通信产业必将会突飞猛进大发展。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研制程控交换机。
这里既是生产车间、库房，又是厨房兼卧室。
十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是下属，做得累了就睡一会儿，醒来再接着干。
这是创业公司常见的景象，只不过后来在华为成为传统，被称为“床垫文化”，一直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的下属在欧洲仍然打起地铺，令外国企业叹为观止。
国内有这样的例子，国外也有这样的例子，东芝公司总裁土光敏夫也有与下属同甘共苦的高尚品质。
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管理之道在于借力10管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。
主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划”，第二为“控制”。
所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法”（亦称“手段”的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能。
所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。
控制措施可分两大类，第一为“组织结构”，第二为“人员督导”。
除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。
组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。
所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。
人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。
除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。
督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。
假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。
事实上，基层人员常常无法自动自发。
实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。
一、“人力发展”而非“事务指导”“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：即主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西(目标)，定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。
管理中的借力技巧
管理中的借力技巧管理之道在于借力，高层主管借基层主管之力，基层主管则借工作在一线员工之力，一线员工则借助机械之力。
换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”这一基本要素，将成为一片真空。
一个成功老板依靠个人的能力总是可以作出决策来的，不管决策正确与否。
但实施决策就完全不同了，没有他人就谈不上实施。
组织管理模型是这样的：把个体和个体群看做是一个系统，而企业老板只是系统中的中心点。
没有由个体、个体群组织的系统，中心点也就不存在，更别说实现这个“点”的目标了。
用人不是要他们顺从、听话、“跟我合得来”，而是要激励员工的创造热情，使不平凡的人能干不平凡的事，以求最佳绩效。
只有人的创造性才能带来实现目标的高效率，而顺从、照办、听话则往往是低效，甚至是负效。
人才之“有用”，就在于有主见、有创见、不驯服，敢于向传统、威信甚至是顶头上司挑战，“不好用”无非是不顺从、不听话，但他能打开局面，高效地实现组织目标。
“野鸭子的精神就在于野，驯服了的鸭子就不再是野鸭子了。
”所谓“好用”只是因为听话、驯服，跟管理者“合得来”，管理专家认为这正是没有缺点的庸才，因此，管理者用人不应只问是否“跟我合得来”。
历来是“有功就奖，有过就罚”。
但稍加分析我们就会发现，这个原则往往奖励平庸，而惩罚了有创造力的人才。
历年经验表明，任何创新都有风险，探索性研究的成功率只有5%——10%，发展性研究，如新理论、新技术的应用性研究，成功率也只有10%——20%。
硅谷在20世纪50年代创业时有100家电子公司，到了80年代就只剩下其中的8家，92%的公司都失败了。
所以很多人都认为：硅谷“不仅是胜利者的历史，而且是失败者的历史…....他们是硅谷的真正英雄。
”今天硅谷人的名言是“边干边学、边败边干，干中有错总比没有错误好。
”可见，近年出现反传统的“不用没有缺点的人”、“合理错误有奖，没有错误要罚”，实在是激发人的创造力的高招。
有一种方法叫做借力
有一种方法叫做借力借力是一种通过借用外界的力量或资源来实现自身的目标或解决问题的方法。
借力可以应用于个人的成长、团队的发展以及社会的进步。
在个人成长方面，借力可以指引一个人利用他人的经验和知识来提升自己。
无论是通过与专业人士交流，阅读书籍或参加培训课程，借用他人的智慧和资讯可以帮助自己更快地学习和发展。
此外，借力还可以通过参与志愿者活动、加入社交团体或职业协会来扩展社交网络，从而获得更多的机会和资源。
在团队的发展方面，借力指的是通过团队成员之间的合作和协作来取得共同的成功。
每个人都有自己的优势和专长，通过借力将这些优势结合起来，可以增强团队的整体实力。
例如，一个团队有一个成员擅长策划，另一个成员擅长执行，他们可以相互借力，共同完成项目。
此外，借力还可以通过吸纳外部专家或顾问的意见来拓宽团队的思路和视野。
在社会进步方面，借力是通过合作和共享资源来实现共同的目标。
社会问题往往很复杂，需要各种资源和力量才能解决。
借力可以促使各方合作，集中各自的优势和资源，共同努力解决问题。
例如，某个地区面临环境污染问题，政府、企业和公民可以共同合作，各尽所能，共同治理环境污染。
这样的合作可以提高解决问题的效率和质量，推动社会的进步。
然而，借力也需要注意一些问题。
首先，借力需要在合适的时机和适当的方向上进行。
借力应该是因地制宜的，具体问题具体对待，不能盲目地追求借力。
其次，借力需要建立在互惠互利的基础上。
任何合作都需要一定的回报和利益分配机制，只有互惠互利才能推动合作的持续发展。
最后，借力需要建立在相互信任和透明的基础上。
各方需要相互开放和相互沟通，才能建立起有效的合作关系。
总的来说，借力是一种价值和资源的共享方式，可以提升个人的能力，增加团队的实力，推动社会的进步。
然而，借力也需要在正确的时机和合适的方向上进行，建立在互惠互利和相互信任的基础上。
只有这样，借力才能发挥最大的作用，实现自身的目标或解决问题。
探讨企业管理工作中如何“借力”
探讨企业管理工作中如何“借力”基层管理工作中必不可免的需要借助领导的力量来完成工作，因而“借力”也是基层管理者必须掌握的一门技术。
本文通过列举基层管理中“借力”常见的准备不充分、沟通障碍等“三大”问题，提出了三种解决的对策，帮助基层管理者掌握管理工作诀窍。
标签：领导；基层管理；“借力”领导的支持对于工作的有效开展起着至关重要的作用，对于基层管理来说，“借力”不仅能够借助领导的支持完成工作，提高执行力，更能够锻炼自身管理能力，实现管理创新。
如何实现有效借力需要我们不断探索和实践。
一、领导的角色领导是整个组织团队的核心，对于基层管理者来说，领导扮演了三个主要角色：第一，担当者。
领导对工作的结果负责，对工作质量和效率承担责任。
第二，监督者。
领导在工作开展过程有负责督导的职责，指导下属开展工作并对过程质量进行监控，及时纠正。
第三，协调者。
领导是整个组织坚强的后盾，为组织开展工作提供资源保障，对过程问题处理提供协调。
二、基层管理者的心态定位基层管理的首要职责是执行，对于领导层来说，基层管理需要明确三个心态定位，首先，解决问题的专家。
基层管理者面对的更多是具体的繁杂的事物，因此其必须具备解决问题的多种能力。
其次，领导的助手。
完成领导交办的任务，为领导决策提供参谋。
再次，团队的伙伴。
基层管理者考虑问题要出于团队利益考虑，争取团队效能最大化。
三、“借力”的常见问题1.准备不充分。
最常见的现象是，只有问题，没有解决方案。
人遇到问题的第一反应往往是求助，再加上焦虑急切的心情，很容易就会直接把问题抛给别人，让别人去头痛，这种人称为“麻烦传递者”。
另一种情况是目标和需求不明确，问题说得很多，但是具体需要达到怎样的程度，或者需要什么具体的帮助没有说明白，这就让想给与帮助的人无从下手。
2.沟通的障碍。
沟通方式的选择对沟通效果有很大的影响。
常见的障碍有几种：邮件沟通回复慢，甚至石沉大海；面对面沟通的时间难预约，且多变动；手机、短信沟通显得不正式，容易被忽略。
管理就是借力当领导就要卡斌引尖
带团队就是带野心、带梦想、带欲望、带状态，管理说到底是借力。
失败的领导者以其一己之
力解决众人问题，成功的领导者集众人之力解决组织问题。
经营组织的过程是一个借力的过程，只有越来越多的人愿意把力借给你，组织才会成功。
当领导要领悟四个字：“卡”“斌”“引”“尖”。
卡——能上能下；
斌——能文能武；
引——能屈能伸；
尖——能小能大。
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活动宗旨：创造品牌，做出口碑，只求成效，不求回报。
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管理就是借力，当领导就要“卡”“斌”“引”“尖”。
什么是管理：管理之道在于借力
中南大学商学院刘邦是中国历史上第一个平民出身的皇帝，他从秦末的农民起义中崛起，在兵不过几万人的情况下，击败了拥兵百万、勇武过人的项羽，建立了大汉帝国。
刘邦究竟有什么样的过人才智？“文不能书，武不能战”。
刘邦身边三员大将萧何：刘邦很多事都听他的，张良：为刘邦运筹帷幄、出谋献策，韩信：军事能力和战斗力完全在刘邦之上为什么萧何、张良和韩信都不能成为皇帝？刘邦为什么能成为一代开国皇帝？管理就是通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。
•管理之道在于借力•管理人员基本使命：借部属的力量，完成组织的目标☐管理之道在于借力，管理人员的基本使命就在于借部属的力量，完成组织的目标及员工个人的目标①高层主管借中层主管的脑力②中层主管借基层主管的脑力及体力③基层主管则借现场人员的体力。
☐这是管理者与操作者的区别所在。
☐我们通常将管理者划分为向种层次：①自己干，别人不干；②自己干，别人也干；③自己不干，别人干；④自己不在，别人还在玩命干。
☐作为管理者，最主要的任务就是：通过你有效地组织协调，最大地发挥团队成员的积极性，通过他们去更好地实现组织目标。
奥格尔维法则（Ogilvy's Law）：每个企业家都雇用比自己更强的人，企业就能发展成为巨人公司。
如果你所用的人都比你还差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
——美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维刘邦为什么能从平民跃升为一代开国皇帝的呢？在整个灭秦和楚汉战争中，没有一座城池是刘邦攻下来的，没有一个计谋是刘邦策划的，没有一场战争是刘邦指挥的。
☐论运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；☐论抚慰百姓供应粮草，我又不如萧何；☐论领兵百万，决战沙场，百战百胜，我不如韩信。
可是，我能做到知人善用，发挥他们的才干。
刘邦能当上皇帝，正如他自己所说，他善于调动身边的资源，利用众人的力量，为自己的霸业开道。
因此说，管理之道在于借力。
某君是一个优秀的推销员，后被提拔为销售科长，领导9人。
借力管理,力到功成
龙源期刊网
借力管理，力到功成
作者：万江心张云龙宋欣
来源：《现代企业文化·综合版》2013年第09期
古语曰：“智者，当借力而行”。
不仅要“当借力”，还要做“善借力”的智者。
“善借力”是一个组织或个人一种成熟和能力的标志体现。
近日，张瑞敏在美国管理学会（AOM）第73届年会上做了主题演讲，这一世界最顶级的学术峰会上张瑞敏总结自己30多年的管理经验，就是9个字：“企业即人，管理即借力”。
他说，人单合一双赢模式就是要让每个人成为自己的CEO。
张瑞敏的“借力管理”作为本刊的独家策划新闻点，旨在从文化的角度、管理的手段这一视角来反观，借政策、经济、文化之力来实现现代企业的管理，帮助企业在管理健康的基础上，还要进行管理提升，逐步由经验管理向科学管理、文化管理转变。
历史上信陵君“窃符救赵”，如今海尔管理又续写了“借”力成功的佳话。
“借”是手段，“共赢”是前提，“发展”是目的。
市场经济中玩的就是共赢，作为借力者双方都要扮演好这一管理角色，因为管理就是传递力量，管理者要学会借力发力，才能力到功成。
多视角借力管理
多视角借力管理多视角借力管理，听起来有点高大上，可实际上就像咱们过日子一样，有不少小窍门呢。
咱先说个人成长这个角度。
人这一辈子，谁没个梦想啊，想要实现梦想，光靠自己埋头苦干可不行。
这就好比爬山，你一个人吭哧吭哧地爬，累得气喘吁吁不说，还可能迷路呢。
这时候要是能借力，那就轻松多了。
比如说你想学习一门新技能，找个有经验的师傅带一带，那可就像是开了挂。
你看那些练武的小说里，主角要是没有个厉害的师父传授几招绝学，哪能那么快成为大侠啊？在生活里也是，想健身，找个健身达人当伙伴，他能告诉你哪个动作不对，怎么吃更健康。
这就是从个人成长的视角去借力，借助别人的经验、知识，让自己少走弯路，快速成长。
再看看企业经营这个视角。
企业就像一艘大船，在商海里航行。
船长再有本事，也不能一个人把船开动起来啊。
这时候就得借力。
怎么借呢？员工就是一股很大的力量。
把员工的智慧和力量都调动起来，就像给船装了好多小发动机，那船能跑得不快吗？有的企业老板可聪明了，他不搞独裁，经常听听员工的想法。
员工在一线干活，知道哪里有问题，哪里能改进。
这就像船有了一群小瞭望员，发现暗礁能及时报告。
还有啊，企业和企业之间也能借力。
合作这个事儿啊，就像两个人搭伙过日子，你有你的长处，我有我的优势，咱们凑一块，资源共享，那不就能干成更大的事儿了吗？比如说一家科技公司和一家制造公司合作，科技公司提供先进的技术，制造公司负责把产品造出来，这一加一可就大于二了。
那家庭生活里需不需要借力管理呢？太需要了！家庭就像一个小团队，每个成员都有自己的角色。
夫妻之间啊，有时候就像两个齿轮，一个转得快，一个转得慢，得互相借力才能让这个家庭机器运转得顺畅。
你要是啥事儿都自己扛着，不跟另一半商量，那不是自找苦吃吗？家里的老人也是一股力量啊，他们带孩子有经验，能传授不少育儿经呢。
这就像家里有个宝藏，你不去挖掘利用，多可惜啊。
孩子呢，有时候也能给家庭带来新的想法和活力。
你要是觉得孩子啥都不懂，那就大错特错了。
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所谓“控制”是泛指确保达成计划目标的措施。控制措施可分两大类，第一为“组织结构“，第二为“人员督导”。除非组织结构简明，除非人人了解职权及责任所在，否则组织本身就是失败的根源，无法达成原定目标。
组织结构应该代表一体三面的作用，第一它应把各个的职位层次表达清楚，第二它应把各人上下沟通的管道明白指出，第三它应确定员工间协调及合作的中心，使人人的努力朝向同一目地，而非互作争斗。所以一个组织层次混乱，意见无法沟通，及不能自动协调合作的机构，必是一个乌合之众，人虽多却只消耗资源，不能创造成果。
第八条：大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金。反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇。
Байду номын сангаас
第九条：每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。
第十条：所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等等福利措施。
第一条：当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。
第二条：一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。
第三条：一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么?如何去做?以及做到何种程度才算做好。
第四条：任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。
第五条：每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。
第六条：许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。
第七条大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。
很显然地，从“管理之道在于和”，“管理是人力发展，而非事务指导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。
所谓幕前(或前线)执行管理者是指负有最后完整权责的;所谓幕后(或后方)参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标的人。前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战(如何管理活动)必须有前方及后方的配合，方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应商关系。其中尤以员工关系的处理最为直接相关。下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，可供大家参考。
换言之，管理系统为人力使用的系统，再由人力系统使用机械力系统，所以管理工作若失去“人”的基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。主管人员借用部属力量的方法可简分为二，第一为“计划“，第二为“控制”。
所谓“计划”是泛指所有决定未来要求部属完成的“目标”及采用“办法“（亦称“手段“的用脑思考过程，这一过程必须充分利用“大脑”的创新功能，而非利用“小脑”的反射及守旧功能，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。
假使有人认为他自己竭尽时间及精神于事物的操作，比花费时间及耐心来引导他人(部属)工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者，不能管理。
在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。可以称这种“只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”，假使他的上级主管继续让这种无效的人当管理者，则该机构的恶运必指日可待。
一、“人力发展”而非“事务指导”
把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西(目标)，定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展，而不是事务指导”。假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力(尤其人的脑力)潜能的发展勘为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之灵，也是完全得力于人力的发展。
第十一条：人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。
第十二条：当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。
以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理是人力发展及借力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法，用来对待部属。“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应用这种简单方法，有效地达成目标。
管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达到社会公众利益的目标。零售、批发及贸易业的企业应如此，制造、金融、及保险企业亦应如此；政府行政、军事、教育及医疗机构更应如此。所以管理之道在于借力，高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力及体力，基层主管则借现场人员的体力，现场员工则借本身体及可用的机械力。
人们常常说某某机构组织散漫，大而不当，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”，毫无效果可言。
除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。事实上，基层人员常常无法自动自发。实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。
整套的计划功夫包括:
（1）小心确定市场顾客的需求；
（2）研究环境变化及竞争者的行为；
（3）盘存本身的强点及弱处；
（4）设定行业别、产品别，及盈利产销等数量别目标；
（5）设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；
（6）指派细项责任目标给员工集团或员工个人。
要建筑一栋房屋，必须要先有建筑蓝图，及水管匠、电线匠、木匠、油漆匠、水泥匠等等的工作任务指示，才能如期完成所希望的“产品”（房屋）；相同的道理，要提供满意的产品或劳务给顾客并赚取合理利润，岂能没有小心的“计划”？