施乐公司的标杆管理案例
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
【免费下载】案例十一施乐公司知识管理实践
案例十一：施乐公司知识管理实践一．案例介绍知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧提高企业的应变和创新能力，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
在知识经济时代，企业如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。
施乐公司深刻认识到了这一点。
正如施乐首席科学家约翰.布朗（John Brown）所说的知识经济时代的公司要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
早在五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
(一) 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势早在多年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。
这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。
该项研究工作的主要内容有：1.对美国其他机构的60名知识管理工作者行进深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：（1）对知识和最佳业务经验的共享；（2）对加识共享责任的宣传；（3）积累和利用过去的经验；（4）将知识融人产品、服务和生产过程；（5）将知识作为产品进行生产；（6）驱动以创新为目的的知识生产；（7）建立专家网络；（8）建立和挖掘客户的知识库；（9）理解和计量知识的价值；（10）利用知识资产。
案例2施乐公司的团队建设
20 世纪70 年代，施乐公司经营陷入低谷。
从1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。
为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。
施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。
任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。
他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。
施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。
例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。
各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。
至1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140 个国家建立了分公司。
【教学功能】团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。
本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：团队、群体【问题】1. 施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。
这种方式有什么利弊？2. 根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？3. 根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？【知识点链接】团队精神是一种优秀的组织文化。
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。
标杆管理案例分析课件
标杆管理的作用和意义
提高组织绩效
通过持续改进和创新，提高组织的整体绩效和竞争力。
促进组织可持续发展
帮助组织适应市场变化和外部环境，实现可持续发展。
02
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理实现生产效率提升
详细描述
该制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、工艺和设备 方面存在较大差距。通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，该企业逐步优化生产 流程、改进工艺和更新设备，最终实现了生产效率的大幅提升。
全球范围内的标杆管理合作与交流
跨国合作与交流更加频繁
跨界合作创新
随着全球化的加速，不同国家和地区 的组织之间将更加注重标杆管理经验 的分享和交流。
不同领域的组织和专家将跨界合作， 共同探索新的标杆管理方法和工具， 推动标杆管理的发展。
共同制定行业标杆标准
全球范围内的组织和机构将联合制定 行业标杆标准，推动全球范围内的最 佳实践共享。
标杆管理的作用和意义
提升组织竞争力
通过学习最佳实践，改进自身流程、 产品或服务，提高效率、降低成本、 增强创新能力，从而提升组织竞争力 。
发现改进机会
通过比较和分析，发现自身与最佳实 践之间的差距，明确改进方向和目标 。
标杆管理的作用和意义
• 促进组织学习：鼓励组织内部员工相互学习、分享经验和 知识，形成良好的学习氛围。
标杆管理目的
帮助组织识别并学习最佳 实践，改进自身流程、产 品或服务，提高效率、降 低成本、增强创新能力。
标杆管理的起源和发展
起源
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，目 的是提高产品质量和生产效率。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
【推荐下载】施乐成功地运用行业内标杆案例分析
[键入文字]
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
下面是一篇施乐成功地运用行业内标杆案例，背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄；战略性标杆面对着竞争威胁。
施乐成功地运用行业内标杆案例分析
背景1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄;战略性标杆面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周;运营性标杆在提高交付定货的工作水平和处理低值货品;3.2美孚案例：成功地运用行业外标杆;背景1992年，美孚石油还只是一个年经营额670;为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助的;导入标杆管理公司由不同部门人员组建了3个团队，分;标杆比较#速度小组找到
背景
1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%
战略性标杆
面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来
运营性标杆
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐
1。
美国施乐公司案例分析
美国施乐公司案例分析
案情介绍：
美国施乐公司是一家主营复印机业务的跨国公司。
早在二十世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80 年代就最先建立起基准测试（ benchmarking ）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人上个世纪 90 年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起
较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战
略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1997 年，公司营业收入达181 亿美元，居《财富》杂志世界 500 强第 209 位。
施乐首席科学家约翰·布朗（ JohnBrown）说：知识经济时代的公司，要能够敏捷地利用知识提高公司的竞争力。
当人类进入 21 世纪后，美国施乐公司已经开始实施知识管理了。
请用正式组织理论来分析这个案例。
美国施乐公司案例分析
Members of CISB
Allaire President
Elstein Liaison to
CISB
Corporate Officers
Corporate Information Management
USMG Sr Staff
USMG CSO Staff
L&D Sr Staff
Blohm next MDC Director?
4.关注员工如何处理好工作与生活的关系。 Clendenin认为工作不只为赚钱，还应有较好的生活。 回馈社区，积极营造良好的团队环境。Clendenin本人参加 了大量社区活动并支持鼓励员工参与。 对压力较大的员工，进行细致入微的帮助-拉家常式的共进午 餐。 年度目标除设定职业发展目标外，还设定员工个人目标。
运用权力和网络概念解释Clendenin个人成 功和MDC成功？
Clendenin在施乐公司的网络
➢ Clendenin在施乐公司中面对由领导层、直接上级、 同事和下属员工组成的一个庞大的关系网络。
➢ Clendenin能够认识到这个网络的存在并认识到这个网 络中人际关系的复杂性，他以自己对人际关系敏锐的 洞察力，较好地处理了网络中的个人关系和部门管理 ，维护个人和部门的利益，从而带来了其个人成功和 MDC的成功。
案例背景介绍——施乐公司1
施乐的创始人 切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利 事务律师和业余发明家
首个产品 施乐914复印机——全世界首台使用普通纸的自 动办公复印机
施乐的新旧形象
案例背景介绍——施乐公司2
施乐的一些发明 Windows下拉菜单 鼠标 个人电脑 图形用户接口 （GUI） 静电复印机 普通纸复印机 桌面传真机 彩色复印机 激光打印机 以太局域网系统 第一套 商用数字出版系统 第一台全彩色网络激光打印机 世界最快的数码彩色复印机
案例10施乐标杆管理的鼻祖
标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，开辟标杆管理先河的是施乐公司。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
标杆管理的四种类型：一、内部标杆管理—以企业内部操作为基准的标杆管理。
二、竞争标杆管理—以竞争对象为基准的标杆管理。
三、职能标杆管理—以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。
四、流程标杆管理—以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。
案例：美孚石油（Mobil）公司是世界是最著名的公司之一。
1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样发行美孚遍布全美的8000个加油站。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念篇1)定义：标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。
国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。
此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
对标案例-施乐复印机
施乐：复印机的标杆管理施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。
早在1979 年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980 年扩展到整个公司范围。
施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5 阶段、10 步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。
施乐公司的5 个阶段、10 个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。
（1）规划阶段1. 确定标杆管理的内容。
施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
2. 确定标杆管理的对象。
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士- 施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
3.搜集标杆管理的数据。
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。
日本的成本控制水平成了施乐的目标。
来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段1. 确定目前的绩效差距。
施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
2. 确定将来的绩效水平。
根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段1.交流标杆管理的成果。
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。
在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人•小时，投入了12500 万美元。
一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
2. 确立要实现的目标。
施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。
公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多个削减到目前的420个。
不合格零件的比率从1980 年的10‰下降到目前0.225‰，6/7 的质量检查人员重新安排了工作，95% 的供应零件根本不需要检查。
施乐公司实施知识管理的成功案例
施乐公司实施知识管理的成功案例在国外，很多企业利用知识管理的思想来提升信息管理，实现了对传统信息管理体制的革新。
其中施乐公司的案例就很值得我们借鉴：早在20世纪五六十年代，施乐公司就已经是世界上著名的办公设备的生产者，它生产的各种复印机名闻天下。
后来，施乐公司的统治地位受到了日本复印机的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在上个世纪80年代就最先建立起基准测试（benchmarking）制度，向其它行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。
进人90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
首先需要强调指出的是，施乐公司是在探索知识管理时引发的对信息管理体制的改革，可以说其成功更具有代表性，更能说明知识管理思想对传统信息管理体制的推动作用。
在这个过程中，施乐公司上下首先统一思想，认识到知识管理可以有效实现企业知识的共享，使企业能够对外部需求做出快速反应，并利用所掌握的知识资源预测外部市场的发展方向及其变化。
这就必然对传统的信息管理体制提出了更高的要求，传统的以实体管理为主的方式必须得以改变。
他们的成功经验主要有：（一）密切注意和深入研究知识管理的发展趋势，重新审视原有的信息管理体制施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。
为此，施乐公司启动了名为“知识创新”的研究工作，通过大量细致深入的研究，在他们认为的十个最重要的知识管理领域中，大部分都与企业的文档信息资源有关，诸如“对知识和最佳业务经验的共享”以及“建立和挖掘客户的知识库”等等。
而要想更好地实现知识挖掘与利用，就必然要以现有的知识资源为基础，就必然要对企业原有文档信息资源进行整合，而从根本上讲，这样的举措必须要对传统信息管理模式进行改革，才能更好地适应企业发展战略需要。
标杆管理
标杆管理梦冬整理本土职业经理人标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最着名的倡导者。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
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6、化学习为行动
决定学到什么和要采取什么对策之后付诸 实施。在公司内设立行动小组，明确目标 和评核标准，以供我们真正评估，吸收和 运用这些知识。
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7、将所学传遍全公司
仔细制定公司所应采纳的重要作法，不只 是局部的，而必须是全面的；然后把你在 其它公司所学到的东西予以消化整理，以 演说、研讨会、录像带等任何方式，让全 公司的人都可以学习并活用。反复强调你 的计划，以显示你相信公司可以因此脱胎 换骨。
当你开始看到改进有了成果，或是成果 迟迟不出现的时候，就表示你得重新找出 问题所在，并且向更多的机构寻求协助。 此时的你已进入所谓“持续改进循环”。
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美国施乐公司高级管理人员席尔克说： “多参观比较，你就更能接受其它公司比 你强的事实。没有一家公司是万能的，但 如果你学习了全世界所有公司最好的一面， 那你也会变成最棒的公司。”
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2、选择能替你解决问题的公司
找出若干能替你解决问题的公司。可与供应商、顾客、同 行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要 怕打电话向对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你 们的做法，让我们分享这些作法吧。” 不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在注重技术 细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。 你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在今 天的美国是被容许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国 家品质奖的条件之一，就是把自己的成功之道传授给其它 公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。
显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
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（一）什么是标杆管理
持续不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从 而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业
500强经营管理案例精粹3
施乐产品——世界最佳品质近十年来，施乐公司大力进行业务改组，成功地将自己从一个以黑白模拟复印机为主要产品的公司转型成为一个数字化、彩色、和文件解决方案的供应商。
施乐公司在文件的制作和管理方面的专长无人能出其右：彩色和黑白文件、纸张和数字文件、网络文件、供小型办公室/家庭办公室或者跨国企业使用的文件等。
施乐公司以及其业务伙伴——日本的富士施乐株式会社，提供了全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系统、消耗材料、以及从现场文件生产到系统集成的一系列文件管理服务。
在施乐公司1999年的总营业额192亿美元当中，美国市场的营业额达到了104亿美元；在欧洲的分公司－－施乐有限公司的营业额为53亿美元；拉丁美洲和加拿大为35亿美元。
数码产品的营业额在1999年增长了53%，第一次超过了黑白复印机的总营业额。
施乐公司简史切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)——一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。
他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。
当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。
当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为"毫无兴趣"的态度拒绝了这项发明。
最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做"电子图像复制技术"(electrophotography) 的发明。
三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。
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施乐公司的标杆管理案例
说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法
早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对
手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。
例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。
该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。
然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。
结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，
高、低价货物混在一起，管理混乱，既消耗人力，又浪费时间。
与别的公司相比，每处理一份订单要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。
仅此一项就可节省数千万美元。
施乐还向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。
施乐发现他们的仓库工人“选择并完成”一个订单的速度是施乐的3倍。
他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
目前，施乐公司一直把标杆管理作为产品改进、企业发展、赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具。
公司的最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。
而施乐公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989年获得了Malcolm Baldridge国家管理奖。
该奖项设于1987年，近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理。
施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。
现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标杆管理分析。
五阶段/十步骤
施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司认可和采用。
施乐公司的5个阶段、10个步骤方法可以借复印机的标杆管理为例，用图来简单描述。
①确定标杆管理的内容
此系标杆管理的第一步。
施乐实施的第一个标杆管理的内容是关于复印机制造的。
施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
②确定标杆管理的对象
施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。
③搜集标杆管理的数据
研究证实，美国的价格确实比日本的要高。
日本的成本控制水平成了施乐的目标。
来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段
①确定目前的绩效差距
之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。
施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
②确定将来的绩效水平
根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
①交流标杆管理的成果
所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训。
在近四年中，施乐在其培训项目中投资了400，000，000人·小时，投入了12500万美元。
一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
②确立要实现的目标
施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70%，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。
公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。
不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。
零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。
购买零件的成本下降了45%。
这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
①形成行动计划
必须制定具体的行动计划。
施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。
②实施和监控行动计划
标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
③重新标杆管理
如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
（5）见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。
它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。
1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。
显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。