战略联盟案例分析

雷诺
中型轿车、轻型商务用车
尼桑
中型四轮驱动汽车、皮卡
（2）双方地理区域分布不同
雷诺
欧洲、南美洲
尼桑
中北美洲、亚洲、非洲、日本
（3）双方专业技术各有千秋
雷诺
尼桑
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成本控制、营建全球采购战略平台、汽车 外观出众
质量控制、R&D程序、汽车技术
2、在相互磨合中共同发展
雷诺向尼桑提供在采购成本以及与供应商建立伙伴关系方 面的经验。而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采购程序中质 量管理这一环。双方同心协力，克服言语障碍，在相互信 任和尊重基础上开展合作。两家公司建立员工辅导项目， 包括两个部分：一是人员互换；二是培训计划。这一做法 的目的是增进双方最佳工作实践的交流和相互了解。培训 让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉对方的工作方式。 为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定期举行 由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员 工对联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。
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两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总 裁于1998年9月10日签署了一份关于技术和金融 合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼 桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的 可行性。
1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺 联手”的联盟协议书，列出了他设想的协议内容。
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市场方面：联盟催生的集团将能够覆盖二者的 销售网络，彼此之间可以利用对方的销售渠道 快速进入新的地区市场，并且双方可以利用各 自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的 市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的 成本和风险。
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（二）联盟成功的原因 1、双方的协作互补效应 （1）双方擅长不同的领域
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（三）联盟的形成
1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱， 韩国：三星、大宇公司交往。
1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公 司进行全面的考察。
1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三 菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。
1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并 建立起互相信任的关系。
战略联盟案例分析
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案例描述
（一）雷诺
雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接 管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车 公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多 品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展， 年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台 高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了 一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时 推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产 品，使雷诺公司再次起死回生。
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20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联 盟赢得世界汽车市场约10%的份额，扩大产品了范 围。
1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽 车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优 势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败 原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏 法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在 着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。”
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与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥 着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳， 虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力 却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司 的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负 债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到 不足5%。整个日产公司濒临破产。
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案例分析
（一）联盟的动因
雷诺 联盟目标 优化总体结构
尼桑 走出困境，复兴重生
优势市场 欧洲(85%) 、南美、北 亚洲、澳洲、北美洲、
非和中东
中美洲和非洲
核心竞争力 成本管理
全球生产平台和采购战
略
有创新性的产品
营销和设计
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工程 技术 工厂的生产力 产品过程和质量管理
作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联 盟基于以下的预期：联盟后，双方能够更好地面 对市场、产品、技术革新等全球化挑战，在生产、 采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计 从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双 方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应 每年能为双方节省共30亿美元的开支。
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技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取 新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术 能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中 的“力不从心”；最后，战略联盟还能有效的降 低企业的经营风险，联盟不是并购，不用承担对 方的负债和亏损，但是却能通过优势互补，产生 协同效应，二者共同分担风险，共享收益。
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采购方面：组建“雷诺－日产的联合采购公 司”， 以“一个声音面对供应商”为基本经营 原则使双方的采购质量、成本等方面达到最高 的竞争力水平，并协调全球供应商关系。
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生产方面：双方共享产品设计和生产平台，由 此降低了生产成本，提高了资产的利用率；在 统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆 盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技 术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更 为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。
1999年3月10 日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈 判。
1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。
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（四）联盟的结果
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿 美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元； 2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美 元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达 到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、 三菱、铃木、尼桑。
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（二）尼桑
尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的 销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起， “蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了 第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑， 尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日 本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996 年，尼桑第14任总裁花轮上任。
1998年11月11日，施伟泽、乔治·杜安和卡洛 斯·戈恩在尼桑董事会做了雷诺所称的“宏图计划” 报告。
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1998年，雷诺的新竞争者出现——戴姆勒—克莱 斯勒。
1998年12月23日，花轮要求雷诺对日产发动机 （轿车）和日产柴油机（卡车）出价，正式终止 专有条款的谈判工作，并设定1999年3月30日作 为决定交易的最后时限。