某公司基于战略地图的KPIS分解和提取
基于KPI的企业战略目标分解研究
基于KPI的企业战略目标分解研究企业战略目标分解是将公司高层战略目标分解成具体的KPI指标，通过对KPI的监控和分析来全面评估企业的绩效和效益的过程。
本研究旨在探讨基于KPI的企业战略目标分解的方法和步骤，以及其在实际应用中的作用和意义。
KPI是指关键绩效指标，是对企业绩效最关键的衡量指标。
企业战略目标分解依托于KPI实现战略目标的制定、实施、监控和评估。
企业的KPI指标应包括业务增长、市场份额、成本控制、员工绩效、客户满意度等多个方面，这些指标应该是明确并且可以量化的。
企业战略目标分解的步骤如下：第一步：制定战略目标。
高层管理层需要深入分析市场趋势、公司资源及竞争对手，制定能够带领公司在未来一段时间内获得成功的战略目标。
第二步：确定必要的KPI指标。
KPI指标应该与公司的战略目标相对应、适度量化，以便于在战略目标实施过程中进行监控和评估。
第三步：确定监控标准。
公司需要确定KPI指标的目标值、达成时间和监控方式等标准，以便于在实现战略目标的过程中能及时地发现和解决问题。
第四步：制定KPI指标的计划。
公司需要规划KPI指标的实施、监控和评估计划，以确保能够在预期的时间内完成所有的工作。
第五步：实施监控和评估。
公司需要建立监控机制，通过对KPI指标的实施、评估和监控，及时发现和解决问题。
此外，监控和评估应该针对不同层次的管理人员，以帮助公司机构体系中的所有人员跟进战略目标的实现进度。
基于KPI的企业战略目标分解在实际应用中的作用主要包括以下几个方面。
其一，加强决策的量化和科学性。
制定战略目标需要进行企业经营环境分析和市场竞争状况预测。
通过KPI指标的制定和实施，企业战略目标分解可以让管理层更加依据现实，量化分析企业内外部环境的变化，更好地制定战略决策。
其二，帮助管理层评估经营绩效。
企业战略目标分解的每一个KPI指标都反映了企业的某个方面的绩效，如销售收益、市场份额等等。
通过对KPI指标的评估和监控，能让管理层更加直观地了解企业的经营状况，及时发现问题，制定应对措施，以优化和提高企业的绩效。
如何提取基于战略的绩效考核指标(武汉班学员)(1)
如何提取基于战略的绩效指标（武汉班）深圳市万方企业管理咨询有限公司 二零一三年四月.魏志峰.武汉 .1魏志峰实战型管理专家、高级培训师，曾任 美国KMG咨询集团亚太区高级顾问，10 年企业管理、咨询及培训经验。
主讲课程：《战略性人力资源管理》、 《任职资格体系设计与应用》、《战略 性目标绩效管理》、《共赢薪酬》、 《基于能力的人力资源管理》 国内多所高校、中国人力资源开发研 究会特约讲师。
深圳市万方企业管理咨询公司总经理 著作《任职资格体系设计与实施案例》2目录一、绩效管理认知与基础二、如何编制公司及部门绩效指标词典三、如何编制员工绩效指标词典四、如何编制素质指标词典五、与绩效考核指标相关的其它问题六、现场答疑3什么是“目标绩效管理”？定义一：管理者和员工就目标，以及实现目标的计划、过程、结果进行 持续沟通和评估，并激励员工成功达到目标的一种管理工具和方法。
定义二：以同样的甚至更少的资源投入，通过绩效管理体系提高资源要 素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。
4绩效管理的本质公司目标部门目标员工目标5绩效管理的表现形式和流派• 绩效管理的核心是战略目 • 绩效管理系统已经成为经 营过程中的重要管理系统 • 考核从综合性指标转为全 面财务指标 • 用经济增加值EVA来衡量 绩效（Economic Valueadded）（EVA=销售额经营成本-资金成本）工作任务 人• 绩效管理的重点从对人的 考核转变到对工作的考核 • 绩效考核的对象是工作事 • 这种考核的理论假设是人 的绩效等于工作的绩效 • 基于德能勤绩指标为基础 的考核是定性和模糊评估 • 公平性精确性差，已较少 单独应用 项，缺少具体评估的要点 • 开始与薪酬等结合 • 绩效管理的职责从人力资 源部转以职能经理为核心标KPI（经营/管理） • 绩效系统的建立和实施以 平衡计分卡作为重要工具 • 绩效活动与薪酬、职位调 整等紧密结合并发挥重要 的作用 • 关注的重点是目标下达、 沟通、评估、激励问题基于战略性KPI为基础 基于战略性KPI为基础 的绩效管理 的绩效管理基于经济增加值EVA 基于经济增加值EVA 为基础的绩效管理 为基础的绩效管理基于对人的德能勤绩 基于对人的德能勤绩 的考核 的考核基于工作计划为基础 基于工作计划为基础 的绩效管理 的绩效管理战略目标第一代绩效模式 第二代绩效模式 第三代绩效模式价值创造第四代绩效模式6练习：请给各层级人员配备合适的考核指标基于战略的 KPI 高层 基于职能的 KPI 基于能力的 KCI 基于态度的 KCI 基于行为的 KCI部长主管基层员工操作人员7如何让绩效管理真正创造价值？层层分解 员工 绩效 部门 绩效 公司 绩效高层 中层 基层 层层承诺绩效管理专业人员 绩效管理专业人员沟 通 协技术、方法 数据、反馈直线经理 直线经理调申与反诉馈考核 被考核者 被考核者8目录一、绩效管理认知与基础二、如何编制公司及部门绩效指标词典三、如何编制员工绩效指标词典四、如何编制素质指标词典五、与绩效考核指标相关的其它问题六、现场答疑9《总经理办公会上的争吵》《猴子的绝招》10考核指标的种类？1、KPI指标（关键业绩指标） 2、KCI指标（能力素质指标） 3、GS指标（主要工作和关键举措） 4、CPI指标（日常基础性工作考核项）11公司及部门考核指标产生的源头是什么？与企业战略目标对接与部门职能对接与部门主要工作对接12公司及部门绩效指标词典编制流程明确企业发 明确企业发 展战略 展战略企业SWOT 企业SWOT 分析 分析绘制 绘制 战略地图 战略地图战略主题解 战略主题解 释及强相关 释及强相关 识别 识别根据战略主 根据战略主 题提取绩效 题提取绩效 指标 指标编制绩效指 编制绩效指 标词典 标词典13平衡计分卡改变了传统的唯“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来 看待企业的经营发展和管理问题财务 股东价值 股东价值客户满意的客户 满意的客户战 略 目 标内部有效的内部运营 有效的内部运营员工平衡计分卡 Balanced Scorecard14优秀的员工团队 优秀的员工团队战略地图是根据平衡计分卡原理对企业战略进行描述的 “作战地图”1.如果事件不能描述，就无法衡量2.如果事件无法衡量，就无法管理15JL公司采购部指标提取成本费用控制（KPIs） 供应商管理（KPIs）交货及时率 主要原材料采购总成本控制 达标率 五金库库存总资金控制达 标率 材料采购合格率 采购计划通过时间JL采购物资部2010年度指标分解图物资库帐物不符次数 违反仓储管理制度的次数部门职能 （KPIp）16系统性地提取公司及部门考核指标（举例）17公司及部门绩效考核表（举例）受约人 姓 名： 岗 签 指标名称 权重 位： 名： 基本目标 挑战目标发约人 姓 名： 岗 签 位： 名： 完成情况 直接上 级评分受约人 姓 名： 岗 签 指标名称 权重 位： 名： 基本目标 挑战目标发约人 姓 名： 岗 签 位： 名： 完成情况 直接上 级评分考核周期： 考核 维度发约日期： 加减分描述考核周期： 考核 维度 关键发约日期： 加减分描述关键 绩效 指标绩效 指标 小计 考核 维度 共 个指标 指标名称 权重 / / 指标定级 / / 综合评价 直接上 级评分小计共 个指标 工作项目 权重// 主要工作内容// 完成情况 直接上 级评分能力 素质 指标 小计 个人 核心 工作 共 个指标 工作项目 权重 / 主要工作内容 / 完成情况 直接上 级评分部门 核心 工作小计共 项工作 部门考核得分 直接上级签名确认/ 企业管理部签名确认 绩效管理委员会签名确认/ 部门负责人签名确认小计 共 项工作 加减分事项 / 理由描述（加分与扣分不得超过±10 分） / 加减 分数加减 分项中干考核得分直接上级签名确认企业管理部签名确认绩效管理委员会签名确认中干签名确认18公司及部门绩效指标词典举例及讲解某公司及部门绩效指标词典 某公司及部门绩效指标词典19目录一、绩效管理认知与基础二、如何编制公司及部门绩效指标词典三、如何编制员工绩效指标词典四、如何编制素质指标词典五、与绩效考核指标相关的其它问题六、现场答疑20员工绩效指标提取的源头与部门考核指标对接与岗位职责对接与岗位主要工作对接21上级为下属制定绩效考核指标的程序？宣布本部门 宣布本部门 考核指标 考核指标辅导员工 辅导员工 分解指标 分解指标与员工沟通 与员工沟通 确定备选指标 确定备选指标从备选指标 从备选指标 中确定某考 中确定某考 核期指标 核期指标与员工 与员工 签订绩效 签订绩效 合约 合约22员工绩效指标提取的重要工具，QQTC法数量（Q）质量（Q）事件、职能时间（T） 成本（C）23练习利用QQTC模型提取以下工作的绩效指标：指标名称 培训规划 培训组织 培训效果评估 评估结果跟踪 内部讲师队伍建设 规范加班程序 控制加班工资 文化规划 文化建设 文化宣传 HR体系导入 HR体系实施 HR体系评估 人才储备计划 关键员工识别 人才职业规划 关键人才政策24数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)员工季度绩效考核表模板举例受约人 姓 名： 考核周期： 考核 维度 指标名称 岗 签 权 重 位： 名： 基本目 标 挑战 目标 发约人 姓 名： 发约日期： 评分规则 岗 签 位： 名： 直接上级评分完成情况KPI工作内容 CPI权 重评分规则完成情况直接上级评分考核项目 KCI评分规则加、减分说明直接上级评分岗位考核得分直接上级签名确认部门负责人签名确认员工签名确认25将部门KPI分解至具有直接相关性的岗位“四傻瓜法”方法 部门KPI举例 岗位KPI举例1、直接引用2、范围、目标值改造3、普遍适用4、指标改造26QQTC举例（1）职责 维度 数量（多） 举例1负 责 招 聘 渠 道 开 发2时间（快）3质量（好）4成本（省）27员工绩效指标词典举例及讲解KFJM员工绩效指标词典举例 RBCX员工绩效指标词典举例 员工绩效指标词典举例28CPI的提取明确职责 提取核心工作或步骤 定义关键控制点 制定CPI考核词典岗位职 能核心工作负责文件资料的打 印、登记、发放、复 印、装订 负责办理各类文件 的收发、登记、阅签、 清退、整理、归档 负责传真收发与登 记工作标准文件处理和传送及 时 文件处理和传送无 误 部门文件传真的发 放及收取及时 部门文件传真的发 放无误加减分描述处理和传送文件每延误一 次扣1分 处理和传送文件每出现一 次错误扣1分 部门文件传真发放、收取 每延误一次扣1分 部门文件传真发放、收取 每出现一次错误扣1分文件管 理29CPI词典制定练习行政部 前台文员CPI岗位职能 核心工作 工作标准 加减分描述前台接待接转电话安排会议信件、报纸 收发 部门关系 公司制度 合理化建议30目录一、绩效管理认知与基础二、如何编制公司及部门绩效指标词典三、如何编制员工绩效指标词典四、如何编制素质指标词典五、与绩效考核指标相关的其它问题六、现场答疑31构建各职位素质指标词典的模型？工作业绩外显可见：关键业绩指标KPI价值观、态度（如主动性） 自我形象（如自信） 个性、品质（如坚韧） 内驱力、社会动机（如成就导向） 专业素养（沟通、分析能力） 冰山素质模型潜在隐含： 素质指标KCI32素质考核指标的建立流程（4个关键步骤）第1步 第1步 建立素质指标库 建立素质指标库第2步 第2步 划分职位族 划分职位族第3步 第3步 识别各职位族素 识别各职位族素 质考核指标 质考核指标第4步 第4步 编制素质指标词 编制素质指标词 典 典••建立支持中长期 建立支持中长期 发展战略的员工 发展战略的员工 素质模型，包括 素质模型，包括 管理能力指标、 管理能力指标、 业务能力指标和 业务能力指标和 行为态度指标等 行为态度指标等••梳理公司现有的 梳理公司现有的 组织职位体系， 组织职位体系， 形成明确的职位 形成明确的职位 族 族••识别各职位族需 识别各职位族需 要考核的管理能 要考核的管理能 力指标、业务能 力指标、业务能 力指标和行为态 力指标和行为态 度指标 度指标••将所有的素质指 将所有的素质指 标进行分解描述、 标进行分解描述、 定义并形成详细 定义并形成详细 的素质指标词典 的素质指标词典33第一步：建立素质指标库管理能力指标包含以下11 种指标业务能力指标包含以下 10种指标行为态度指标包含以下8 种指标☆ 领导能力（授权能力、 评估下属能力、激励能力） ☆ 组织协调能力 ☆ 决策能力 ☆ 过程监控能力 ☆ 说服他人能力 ☆ 冲突解决能力 ☆ 创新能力 ☆ 团队建设能力 ☆ 培养下属能力☆ 沟通能力（口头沟通 能力、倾听能力、书面 表达能力） ☆ 计划能力 ☆ 人际交往能力 ☆ 执行能力 ☆ 谈判能力 ☆ 分析判断能力 ☆ 学习能力 ☆ 解决问题能力 ☆ 岗位专业技能 ☆ 电脑应用能力☆ 责任心 ☆ 纪律性 ☆ 诚信 ☆ 主动性 ☆ 坚韧性 ☆ 团队精神 ☆ 服务意识 ☆ 忠诚度34第二步：划分职位族职族 职类 典型 岗位 管理族 经营管理类 董事长、总经理、副 总经理、部门级总经 理、部门级副总经理、 主管 业务类 市场开发员（航 空业务开发、货 运开发、商业开 发、客源开发） 市场开发族 品牌策划类 宣传策划、 品牌推广职族 职类 财务类 会计、出纳 典型岗位 人力资源类专业职能族 行政文秘类 党务政工类 标准管理类 运行标准制 定、运行标 准监督 采购仓储类 采购、仓 储管理组织、绩效、文员、秘书、 党群关系、 薪酬、培训、 行政助理 员工关系 人事、员工 关系SRTFJJ35第三步：识别各职位族和各层次的考核指标管理系列 管理能力 高层 授权能力 领导 能力 评估下属 激励能力 组织协调能力 决策能力 过程监控能力 说服他人能力 冲突解决能力 创新能力 团队建设能力 培养下属能力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行为态度 √ √ √ √ √ √ 责任心 纪律性 诚信 主动性 坚韧性 团队精神 服务意识 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √36管理系列 业务能力 基层 沟通能力 高层 √ √ 中层 √ √ 管理系列 高层 √ 中层 √ 基层 √ √ 基层 √ √中层√计划能力识别素质项的方法方法与工具 行为事件访谈（BEI） 能力测试 性格测试 背景资料分析 一般访谈效度 0.65 0.53 0.39 0.38 0.05-0.1937通过BEI访谈法寻找素质项选定访谈标杆人 物（绩优组和一 般组）行为事件访谈， 记录访谈内容整理访谈记录， 对照素质库，提 取素质项数据分析，并选 取素质项HH38第四步：对素质指标进行定义，编制素质指标词典通过被评价的日常行为从侧面评价素质指标 团队精神行为出现频率选项行为描述一贯 1 2 3 4 5 经常 □ □ □ □ □ 有时候 □ □ □ □ □很 少 □ □ □ □ □从 不 □ □ □ □ □比较固执、不愿意听取别人的意见 平时与他人合作很少或合作很困难 个人主义比较严重，很少关心集体的事情 当个人与集体利益发生冲突时，以个人利益为重 做决定前，不会征求别人的意见和建议□ □ □ □ □素质指标词典39目录一、绩效管理认知与基础二、如何编制公司及部门绩效指标词典三、如何编制员工绩效指标词典四、如何编制素质指标词典五、与绩效考核指标相关的其它问题六、现场答疑40问题1：如何筛选绩效指标指标筛选必须遵循SMART原则•Specific:明确的、具体的•Measurable:可衡量的、有标准的•Agree upon:指标及目标得到双方认可的•Realistic:现实的、可实现的•Time bound:有时限的41问题2：如何对考核指标进行标准化的定义KPI名称计量单位指标设立目的责任人考核频度指标极性计算公式1备注说明信息提供部门定义序号4243问题3：如何实现定性指标的定量化成本类KPI数量类KPI质量类KPI时间类KPIQQTC 法提取KPI事件/提取角度绩效管理培训劳资关系管理44定性指标定量化——通过等级描述使定性指标间接量化等级描述：通过文字表达将各个等级的主要特性表现出来很好（100－120）好（80－100）一般（70－80）差（60－70）很差（20－60%）KPI/等级描述绩效体系宣导效果评估报告文件类的质量定性KPI 五级制等级描述表F问题4：如何确定绩效指标KPI的数量和目标值编制人：时间：审核人：时间：确认人：时间：加/扣（）分2加/扣（）分1签名加/扣分理由描述加/扣分事项KPI之外其它特殊事项的加分评估及扣分评估（加分与扣分不得超过10分）///100//共4个KPI签名//////实际时间/指标值206小时/人均培训时间411月底前提交，按照五级级制评分11月底未提交为0分/2011月底/销售管理手册的完成情况3100分90分0分80分以上70－80分70分以下/2080分70分客户满意度2//////实际额/指标值405000万2000万销售额1领导评分自评得分完成情况简述计算方法计算公式分数考核目标最低目标指标及任务2010年绩效指标词典绩效考核指标的数量一般控制在3－6个范围内，不宜太多，也不能太少4546（续）绩效指标目标值如何确定|X1|>|X2|X2X1控制在一定范围X1>X2X2X1越小越好X2>X1X2X1越大越好基本目标与期望目标相比期望目标基本目标指标极性类别基本目标：公司在该指标最低允许的程度，一般情况下，基本目标是判断该指标是否得分的临界点，低于基本目标，该指标不得分，高于基本目标，才能得分。
如何提取和筛选KPI( 关键绩效指标的制定)
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟KPI — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联 系。
绩效评估指标
流程绩效指标 产出绩效指标
用于反映流程中各关键作 业活动的实际状况，有助于 控制流程的运作，预测并防 止问题的发生，需要针对公 司流程中存在的问题与风险 来制定。
岗位责任制与KPI的关系
就考核层面而言没有本质的区别，但目标的 来源与指向有区别。主要表现在KPI的目标指向 很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报” 价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在 的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量， 在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相 应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比 较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深 化了目标管理的做法。
配货控制
应付周转
收入130000万
分解收入3000万 某销售员
根据任务目标和资源状况， 对各级目标分解，并确定 各级指标负责人如下：
税前利润率 3.8％ 投资回报率 38％ 总经理 销售/产品经理
销售经理 毛利10000万 毛利率7.7％ 产品经理
销售毛利5％
某销售员
产品经理 政策性返点2.7％ 市场费用1000万 市场部经理
总经理
销售经理
市场部经理
产品经理
销售员
订货专员
资金管理
配货专员
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
收 入 销售毛利 毛 利
税前利润率
政策性返点 市场费用
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
【绩效方案】基于平衡计分卡的KI分解和提取方案PPT课件
用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，反映公司的战略主题，这些 战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现公司的发 展目标和战略（待讨论）
财务维度 客户维度
内部营运维度 学习与成长维度
提高净资 产回报率
提高盈利 水平
销售净利率
增加销售收入
降低各项成本 费用
销售收入
提高净资产 回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
提高资产利用 率
总资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率 流动比率 运营指数
加速运营资 本周转率
运营资本周转 天数
加速长期资 产周转率
经营性现金流
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
加速固定资产的周转率
固定资产周转率 固定资产更新率
● XXXX年绩效指标
共性指标
目标 主营业务收入
考核利润 经营性净现金流
个性指标 指标
目标
权重
权重
考核方式
SUCCESS
THANK YOU
2024/10/17
2.客户维度
客户维度
提高市场份额
提高市场盈利
客户关系管理
提高客户满意度
建立良好的企业和 品牌形象
关键绩效指标
增加销售收入
主营业务收入
核心指标 一般指标
关键成功因素
增加现有产品的销售 收入
关键绩效指标 新渠道的销售增长率
原渠道的销售增长率
三年主营业务收入平均 增长率
增加新产品的销售收 入
来自新渠道的销售收入
来自原有渠道的销售收 入
运用战略地图进行KPI分解
有 效 行
•
提 高 市
场
活
动
果
场 效 果 评 估 结
•
市 场 活 动 现
•提高区域性市场活动有效性 •提高行业市场活动有效性
•公共关系活动的质量评定级别 •区域性市场活动目标达成率 •行业市场活动目标达成率水平
•提高分销商的满意度
•目标细分市场的市场份额 •每个客户的平均利润贡献
•保留老客户 •发展新客户
•老客户的销售额比例 •新客户的数量
•分销商满意度
•提高经销商的拜访水 平 •及时向分销商供货
•经销商拜访任务完成 率 •向分销商供货标准时间的达成率
•对分销商反馈的响应
•分销商反馈的响应率
提
增 加 客
高 客 户 满
•库存跌价率 •物流成本率 •管理人员成本率 •预算制定调整按时开展和完成 率 •市场费用贡献率 •直接人员成本率 •直接成本和预算差异率 •制造费用和预算差异率 •采购计划成本与实际成本差异率 •新产品研发费用预算达成率
•提高投资收益率 •加速运营资本周转率 •加速长期投资周转率
•投资收益率 •运营资本周转天数 •长期投资周转率
•控制与降低制造成本 •控制与降低研发成本
•控制和降低销售费用 •控制和降低市场费用 •控制和降低库存跌价损失 •控制和降低物流成本 •控制与降低人员成本 •加强预算管理
•控制与降低人员成本 •控制与降低生产成本 •控制与降低采购成本 •控制与降低研发成本
•销售费用率 •人均销售费用率 •市场费用贡献率
•加速应收帐款的周转 率 •加速库存的周转率
•加速固定资产的周转率
基于BSC和战略地图构建企业KPI的方法探析
Wisdom Business智慧商业 2018年3月007基于BSC和战略地图构建企业KPI的方法探析昆明理工大学津桥学院 晏槐摘 要：本文简要介绍了BSC和战略地图这一有效战略管理工具，初步探讨在企业中如何运用此工具构建企业、部门、岗位级别的关键绩效指标，从而形成企业的绩效管理体系，使得企业战略和绩效管理相结合，最终落实并实施战略。
关键词：BSC 平衡计分卡 战略地图 关键绩效指标 KPI 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)03(b)-007-02面对经济全球化和信息化所带来的机遇与挑战，中国企业必须制定清晰的企业战略，通过战略与绩效管理相结合，最终落实并实施战略。
而BSC 和战略地图法正是一个能够将企业战略进行分解，通过构建企业、部门、岗位级别的关键绩效指标从而形成企业的绩效管理体系，最终将企业战略落实到企业的每一岗位上，使得企业战略得以实施的有效工具。
本文将探讨如何采用这一工具构建企业关键绩效指标的方法。
1 BSC和战略地图的含义1.1 BSC理论BSC 也被称作平衡计分卡（The Balanced Scorecard ）,它是由哈佛教授罗伯特·S ·卡普兰和学者大卫·P ·诺顿根据研究结果提出的一种战略绩效评价体系理论。
平衡计分卡包括四个角度的内容：财务角度、客户角度、内部流程角度、以及学习与成长角度。
它是一个贯穿于企业以上四个完整且相互关联角度的多元绩效评价与管理系统。
目前，平衡计分卡法已成为一种能够全面衡量和提升企业经营绩效的战略管理工具，它能够紧紧围绕公司的战略目标，并将公司的长期战略和短期行动联系起来，通过把公司的战略、任务和决策转化为具体的、全面的、可操作的目标和指标，建立一个评价和激励、传播和沟通、团结和学习的多功能有效战略绩效管理系统。
1.2 什么是战略地图战略地图法也是卡普兰教授提出的。
万科龙湖绩效体系考核总体框架
项目运营指标 10%
市场相对增长 率 5%
客户维度
内部流程维度 项目开发加速 5%
物业服务质量 7%
客户忠诚标准分，绝 对分 10%
房屋质量 8%
6+2 步 法 推进 5%
装修房推进 9%
工业化推进 6%
战略合作 5%
学习与发展维度
管理人员授课 5%
适应未来的学习 指数 5%
团队更新 5%
管理风险控制 5%
得分计算
88
计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考 核评分，并对应到季度考核指标中
• 部门名称 aa家园 bb cc dd ee项目 采购部 沙湾 设计部
各部门应得分 1 41 107 28 35 30 8 218 0 157 26 8 26 20 9
各部门汇总得分表
各部门实得分 里程碑考核得分
市场占有状况
22
万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标
指标类型
内部流程 视角
名称
项目经营计划关键节 点完成率
专业工作满意度
学习成长 视角
员工综合满意度 人力投入产出
骨干人员价值流失率
计算方法
用途
对每个项目的各期以集团 批准的经营计划为依据统 计如下节点是否按时完成
衡量项目经营计划控制 能力
2008年度KPI指标库
维 度
编号
F-1
关键考核指标
集团公司
房产销售收入（销售额） 达成率
集团公司
城市公司 城市公司
考核目 标基本
值
考核目 标
挑战值
指标计算公式 年度实际签约销售额/年计划销售额×100%
F-2 销售回款率
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI ?KPI (Key Performanee Indicators )译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；*衡量性(Measurable ):是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性(Atta in able ):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic):是指实实在在的，可以证明和观察；*时限性(Time-bound ):是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标一一常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
KPI提取、分解、筛选与赋权方法
KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标（简称“KPI”）用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行；使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的？回答：（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得不好？→怎样做好？→做好的标准是什么？→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。