标杆管理作业
标杆管理流程
“标杆管理”工作流程一、“标杆”管理的定义、理念、原则、宗旨、目标和内涵。
定义：“标杆”管理又称基准管理，英文为Benchmarking，起源于上世纪70年代的美国，它是一个系统的、持续性的评估过程，企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等与同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，通过模仿和创新，有目的地改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业。
第一采油厂将“标杆”管理运用于油田企业，通过积极引进、充分消化、选择吸收和独立创新的大胆尝试，逐步实现“洋标杆”的“本土化”，创新了河南油田特色的“标杆”管理。
理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。
原则：“没有最好、只有更好。
”宗旨：更优，更高，更好；始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。
目标：在竞争中不断进步、不断成长，形成“比学赶帮超”长效机制。
内涵：按照“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风”要求，坚持指标的系统全面性、操作实用性和联动匹配性，从工作任务、安全生产、成本控制、工作质量完成等几个方面，选择那些对企业的发展和利益至关重要的环节，将充分反映基层管理水平的采油、集输、测试三大系统的产量、单耗、效率、效益和质量等可量化的30个指标进行“标杆”化管理。
第一采油厂“标杆”指标项目二、建立厂-矿-队三级管理机构。
厂部成立“标杆”管理领导小组和“标杆”管理办公室：领导小组负责“标杆”管理理念引导、框架定位、态势把握，确立思路；办公室主要负责制定相关制度和办法，指导、协调基层开展工作，组织交流。
矿（大队）成立“标杆”管理小组：指导督促本单位“标杆”管理工作开展，负责矿、队、站“标杆”指标的确定和发布，组织矿（大队）内检查和考核。
基层队成立“标杆”管理活动小组：负责本队指标的统计、计算和上报，落实到人，措施到位，及时分析和评价指标变化。
三、建立“标杆”管理工作流程。
1、“标杆”指标的上报流程。
标杆管理案例
案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。
〞这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。
是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。
标杆管理4范文模板
标杆管理４标杆管理法由美国施乐公司于19７９年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Ｂeｎchmarkｉng mａｎａgement创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进７局限性8流程模型9四力▪拉动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力**管理、新产品开发。
其中杜邦、Kｏdak、通用、Fｏrd、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法.而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功.**门管理等**个方面得到应用2概述编辑标杆管理起源于２0世纪７0年代末８0年代初,在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化.标杆管理标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为２0世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理实操演练
标杆管理具有目标导向、持续改 进、跨行业和跨部门的特点，可 以帮助组织提高自身绩效并保持 竞争优势。
标杆管理的目的和意义
目的
标杆管理的目的是通过比较和学习最 佳实践，改进组织的运营和战略，提 高组织绩效。
意义
标杆管理可以帮助组织识别自身的不 足和优势，明确改进方向，提高组织 的竞争力和市场地位。
WENKU DESIGN
某企业的标杆管理实践
总结词
成功运用标杆管理，实现企业绩效显 著提升
详细描述
某企业在行业内选取了最佳实践的标杆， 通过对比分析、对标学习和持续改进，成 功提升了企业的生产效率、产品质量和服 务水平，实现了绩效的显著提升。
某行业的标杆管理实践
总结词
行业内的多家企业共同参与，形成良好的标杆管理生态
确定标杆对象
01
02
03
行业内优秀企业
选择行业内表现优秀的企 业作为标杆对象，学习其 成功经验和最佳实践。
竞争对手
将竞争对手作为标杆对象， 了解其竞争优势和劣势， 寻找自身改进空间。
跨行业优秀企业
借鉴其他行业的优秀企业， 寻找共性和差异，开拓思 路和视野。
收集标杆数据
财务数据
收集标杆企业的财务数据， 了解其盈利能力、资产状 况和现金流状况。
杆管理实操演练
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REPORTING
• 标杆管理概述 • 标杆管理的核心要素 • 标杆管理流程 • 标杆管理工具与方法 • 标杆管理实践案例 • 总结与展望
目录
PART 01
标杆管理概述
REPORTING
WENKU DESIGN
定义与特点
定义
标杆管理是一种通过比较和衡量 组织绩效的过程，旨在识别最佳 实践并改进组织的运营和战略。
自身实际标杆管理实施方案
自身实际标杆管理实施方案一、引言。
在当前激烈的市场竞争中，企业需要不断提升自身管理水平，以适应市场的变化和需求。
因此，建立一套适合企业自身实际的标杆管理实施方案显得尤为重要。
本文将从实际出发，提出一套切实可行的管理实施方案。
二、分析现状。
首先，我们需要对企业的现状进行全面的分析。
这包括企业的规模、行业地位、竞争对手、内部管理状况等方面的调查和分析。
只有充分了解企业的现状，才能有针对性地制定管理实施方案。
三、明确目标。
在分析现状的基础上，我们需要明确企业的管理目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，例如提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
明确的管理目标可以帮助企业更好地制定管理实施方案。
四、制定管理方案。
基于对企业现状的分析和明确的管理目标，我们可以制定一套适合企业自身实际的管理方案。
这个方案应该包括组织架构调整、流程优化、人员培训等方面的内容。
同时，管理方案应该是可操作的，能够在实际中得到有效的执行。
五、实施与监控。
一旦制定了管理方案，就需要全面地进行实施和监控。
这包括对各项管理措施的落实情况进行跟踪和监控，及时发现问题并进行调整。
同时，也需要对管理方案的效果进行评估，看是否达到了预期的管理目标。
六、总结与调整。
在实施一段时间后，需要对管理方案进行总结，并根据实际情况进行调整。
这个过程是一个循环的过程，通过不断地总结和调整，使得管理方案能够与企业的实际情况相匹配，达到最佳的管理效果。
七、结语。
建立一套适合企业自身实际的标杆管理实施方案，对于企业的发展至关重要。
只有不断地适应和调整，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文的内容能够为各位管理者提供一些帮助，使得企业能够更好地实施管理方案，提升竞争力。
标杆管理制度是什么
标杆管理制度是什么一、标杆管理制度的特点1.1明确的目标。
标杆管理制度的首要任务是为企业设定明确的目标和奖励机制，鼓励员工持续提高绩效水平，追求卓越。
1.2严格的规范。
标准化的管理制度能够规范企业运作，明确各部门职责和工作流程，减少工作中的偏差和错误发生，提高工作效率。
1.3持续改进。
标杆管理制度要求企业不断地发掘问题，制定改进措施，推动持续改进的循环往复，以逐步提高企业绩效。
1.4强调数据分析。
标杆管理制度通过数据分析和KPI指标监控，实现对企业运营情况的实时监控，及时发现问题，进行及时干预。
1.5注重团队协作。
标杆管理制度鼓励员工间的互相合作和沟通，形成团队合作意识，共同为实现企业目标努力。
二、标杆管理制度的优势2.1创新推动。
标杆管理制度鼓励企业不断学习和借鉴行业最佳实践，创新思维，不断推动企业向前发展。
2.2效率提升。
通过明确的流程和标准化管理，标杆管理制度帮助企业提高工作效率，降低浪费，提高生产力。
2.3员工激励。
标杆管理制度设置明确的绩效考核标准和奖惩机制，激励员工积极进取，为企业发展贡献力量。
2.4持续改进。
标杆管理制度强调不断改进和优化，通过不断寻找改进的空间和机会，提高企业绩效水平。
2.5降低风险。
标杆管理制度通过数据分析以及绩效监控，能及时发现企业运营中的问题和隐患，有效降低企业风险。
三、创建标杆管理制度的步骤3.1建立标准化管理体系。
首先需要确立企业的核心价值观和目标，为企业建立标准的管理制度提供明确的指导。
3.2设定绩效目标和KPI指标。
为了实现企业目标，需要为各部门设定明确的绩效目标和关键绩效指标，用于度量工作表现。
3.3建立奖惩机制。
为了激励员工积极进取，需要建立奖惩机制，明确奖励政策和惩罚措施，使员工能够自觉推动绩效提升。
3.4持续改进与优化。
标杆管理制度并非一成不变的，需要持续的改进和优化。
企业需要定期检查和评估制度的实施效果，及时做出调整和改善。
3.5持续学习和创新。
标杆管理实施方案
王沟门采油大队（2012-2015年）标杆管理实施方案为积极推进采油厂对标管理工作持续快速健康发展, 建立涵盖我大队生产全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本, 按照采油厂《关于印发“质量效益年”暨标杆管理（2012～2015年）实施方案的通知》要求，结合我大队工作实际，特制定本工作方案。
一、指导思想深入贯彻落实科学发展观，全面推行“系统化、制度化、标准化”标杆管理运作模式，以“培育复合型员工、打造执行型团队”为根本出发点，着力解决基础管理薄弱、技术支撑能力不强、质量标准体系不够健全、统计计量口径不统一、财务“四级核算”不尽到位、企业生产经营质量和效益水平不高等问题，形成一套提高生产经营管理水平和推动我大队规范运行及可持续发展的有效运行机制。
二、组织机构为确保标杆管理活动扎实有效推进，决定成立标杆管理领导小组。
组长：刘宝军副组长：贺建军成员：袁宝学李小伟李宏梁永壮李秀国刘振雄张兴轩刘志武各班站长主要职责是：负责引导“标杆”管理理念，定位标杆管理框架，确定标杆管理思路，决策标杆管理方案，指导标杆管理运行。
领导小组下设办公室，办公室设在调度室，由李尚殿担任办公室主任，主要负责制定标杆管理制度、流程和办法；健全完善标杆指标体系；统一审核、上报审批各区队标杆管理实施方案，统一协调指导区队、班站立标、对标、超标；制定标杆管理激励、考核制度；组织开展“标杆”管理活动总结、经验交流及考核奖励；协调解决“标杆”管理活动中出现的各类矛盾和问题。
三、立标项目（一）标杆管理基准目标（一级指标）1、油井免修期500天；2、设备利用率90%；3、吨油能耗17千克/标煤；4、产销误差控制在5%以内；5、自然递减控制在8%以内；（二）二级指标（影响要素）1、油井免修期二级要素：①作业现场管理；②油井清蜡维护；③员工责任心2、油井产销误差二级要素：①《油井计量化验管理办法》执行情况；②人员培训；③员工责任心；④管输井计量管理。
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案
一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案第一篇：一个标杆管理的案例：美孚石油公司答案案例素材：一个标杆管理的案例：美孚石油公司老话说：三人行，必有我师傅。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并向其学习；倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油公司的标杆管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。
人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。
在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
公司标杆管理制度
公司标杆管理制度一、引言随着企业的不断发展和壮大，企业管理制度的健全与完善显得尤为重要。
良好的管理制度可以帮助企业规范内部管理和作业过程，提高工作效率，降低成本，保障产品和服务的质量，增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，本文将以“公司标杆管理制度”为主题，从制度体系的建立、制度执行和监督、制度的改进三个方面进行探讨，旨在为企业制度建设提供一些思路和借鉴。
二、公司标杆管理制度的建立1. 制度的识别和需求分析企业制度的建立首先需要明确制度的识别和需求分析，包括制度的发布对象、内容范围、操作流程、执行标准等方面。
通过对企业实际工作流程和需要制度保障的方面进行调查和分析，理清各项工作对应的标准和规范，从而为制度的建立奠定基础。
2. 制度的编制和完善企业需要建立一套完整的制度编制体系，包括制度的编写、审核、审批、发布等流程，同时还需要设立专门的制度编写部门或小组，负责制度的完善和升级。
在制度编制的过程中，要充分调动各部门的积极性和合作性，倾听员工的意见和建议，确保制度的科学性和实用性。
3. 制度的宣传和培训企业需要通过内部刊物、会议讨论、培训宣传等形式，加强对制度的宣传和培训，让员工了解并遵循企业的制度规范。
同时，还需要设立专门的制度宣传小组，负责策划和设计宣传活动，使制度的良好执行得到有效保障。
三、公司标杆管理制度的执行和监督1. 确立执行责任部门和人员企业需要明确制度的执行责任部门和人员，以及各部门之间的制度衔接和配合机制。
通过设立制度督促小组或专门的制度执行监督人员，对制度的执行进行事中和事后监督，保障制度的落实和执行效果。
2. 强化制度执行的奖惩机制企业需要建立完善的制度执行奖惩机制，对执行良好的员工进行奖励，对违反制度的员工进行惩罚。
通过奖惩机制的有效运用，激励员工主动遵守制度，提高员工的制度执行力和主动性。
3. 完善制度执行的信息化管理企业需要借助信息化技术，建立制度执行的监控和反馈机制。
七步建立定制化标杆管理作业流程
七步建立定制化标杆管理步骤定制标杆管理步骤是帮助企业管理者深入了解所制订绩效目标是否合理、可行关键。
在一家大型石油和天然气企业，负责企业呼叫中心运行经理曾表示她正在争取重新控制整个部门。
该部门内大多数人全部认为自己在发明价值，然而，那位经理却从用户和其它股东那里得到一份服务质量下降预警汇报。
部门内部评价和股东评价相互冲突关键原因之一，就是部门所制订绩效目标是“内向型”。
部门经理定时跟踪绩效度量指标忽略了市场对部门绩效预期，企业也没有将业内普遍认可度量指标作为标杆，来比较本身绩效结果。
比如，第一家呼叫中心评定指标只是职员接听电话速度，而经理并未说明处理用户反馈问题速度和效果。
所以，即使该部门记分卡显示部门绩效良好，也并不意味着这里职员完美地处理了用户认为很关键问题。
用户可能会期望有些人快点接听电话，但对她们来说更关键是“我问题处理得怎么样了”。
呼叫中心领导要求重新评定一下该部门绩效管理框架。
随即进行分析强调了和标杆指标差距及重合之处，结论以下：部门绩效度量指标缺乏远见，在股东认为很关键一些方面无法反应出真实绩效水平。
在这以后，企业改善了其绩效管理框架，第一级呼叫中心绩效标杆度量指标强调问题处理实际效果，而不是简单地度量职员接电话速度。
选择基于价值绩效管理框架对于面临类似问题管理者，基于价值绩效管理框架能够帮助她们评定部门“健康”水平。
这种框架强调是企业为股东、用户和其它利益相关者实现价值，所以有别于大多数绩效管理框架。
该框架源于被称为价值驱动原因分析财务估值技巧。
这种技巧关键优点就是提供了一组互为排斥且很详尽绩效指标。
还有一个优点就是价值驱动原因分析只包含最少许度量指标。
在选择度量指标时，要考虑标杆数据可获取性。
标杆管理定义五花八门，但通常全部是将自己企业绩效和别家企业进行比较过程。
然而，并非全部指标全部要和其它企业进行比较（或和别部门比较）。
不管企业选择何种指标，也不管是从哪里获取到比较数据，标杆管理步骤最终止果全部是要反应出企业本身和标杆企业绩效差距。
乡镇行政管理作业一绪论第八章的参考答案
乡镇行政管理作业一绪论第八章的参考答案乡镇行政管理作业(绪论~第八章)乡镇行政管理作业 1(绪论~第八章)一、名词解释1.分权制答:分权制是指下级机关在自己管辖的权限内,能独立自主地决定问题,而上级组织不加干涉的领导体制。
上级行政机关或行政首长给予下级充分的自主权,下级可以独立进行决策和管理。
2.管理层次答:管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。
当组织规模相当有限时,一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动,这时组织就只存在一个管理层次;而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时,为了保证组织的正常运转,管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作,这使管理层次增加到两个层次;随着组织规模的进一步扩大,受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作,依此类推,而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
3.行政领导责任答:行政领导责任是指领导干部由于工作失误或失职造成其管辖的单位、部门或工作人员在工作中发生问题、错误造成事故或者不应有的不利影响所应承担的责任。
4.人事行政机关答:人事行政机关是指根据人事管理职责,按照一定的组织原则建立起来的专门承担人事行政业务的组织机构。
二、单项选择题1.在西方,最早提出行政概念的是(D)A.瓦特B.亚里士多德C.史某某D.马克思2.著名的管理学家,被称为“科学管理之父”的是( B)。
A.韦伯B.泰勒C.法约尔.D.古立克3.20 世纪 30 年代,古立克把管理职能概括为( A)A.计划.组织、人事、指挥协调、报告、预算B.领导、决策.组织、指挥、协调、人事、预算C.计划.领导、人事.指挥、组织、报告、预算D.计划.领导、人事、沟通.协调、组织、预算4.政府由“守夜人“变成“社会主宰者”的时期是( C)A.前资本主义B.自由资本主义C.垄断资本主义D.当代资本主义5.法国第五共和国宪法所确立的一种中央政府体制是( C)时期。
A.内阁制B.总统制C.半总统制D.委员会制6.忠于政府,维护政府的声誉.忠于职守是( A)的核心内容A.行政道德B.社会公德.C.职业道德D.社会行为规范7.组织文化包括组织观念、法律意识道德感情和价值观等,其中( B)是组织文化的核心。
标杆管理
标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。
另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。
标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
标杆管理实施方案
标杆管理实施方案•相关推荐标杆管理实施方案（通用6篇）为了确定工作或事情顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编精心整理的标杆管理实施方案（通用6篇），欢迎大家分享。
标杆管理实施方案1一、基本目标本公司20XX年度销售目标如下：（一）销售额目标：（1）部门全体：XXX万元以上；（2）每一员工元/每月：XXX元以上；（3）每一营业部人员元/每月：XXXX元以上。
（二）利益目标（含税）：XXX万元以上。
（三）新产品的销售目标：XX万元以上。
二、基本方针（一）本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
（二）贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
（三）为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断速决，实现上述目标。
（四）为达到责任目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
（五）为使规定及规则完备，本公司将加强各种业务管理。
（六）XX股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。
基于此立场，本公司应致力达成预算目标。
（七）为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。
（八）将出击目标放在零售店上，并致力培训、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。
（九）策略的目标包括全国有名的XX家店，以“经销方式体制”来推动其进行。
三、业务机构计划（一）内部机构1、XX服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。
2、于XX营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。
3、解散食品部门，其所属人员则转配到xX营业处，致力于推展销售活动。
4、以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
企业管理工作实际操作的标杆内容
企业管理工作实际操作的标杆内容企业管理工作实际操作的标杆内容可以概括为领导的管理工作操作内容、战略管理的管理工作操作内容、营销管理的管理工作操作内容、人力资源的管理工作操作内容、资源的管理工作操作内容、过程控制管理的管理工作操作内容、考核改善管理的管理工作操作内容、结果的管理工作操作内容等等八项内容。
一、领导的管理工作操作内容公司治理的领导对公司的持续成功起着关键作用。
其中，高层领导的引领和推动是公司持续成功的前提，公司治理是公司持续成功的保障，而履行社会责任则是公司持续成功的必备条件。
公司治理的高层领导作用的要点：①确定方向②双向沟通③营造环境④质量责任⑤持续经营⑥绩效管理公司治理的治理内容包括两项重点工作内容：①完善公司治理体制所需要考虑的关键因素②对高层领导和组织机构成员的绩效评价公司在致力于自身发展的同时，还要积极主动地履行社会责任，以更具社会责任感的公司行为增强其竞争优势，致力于成为卓越的企业公民。
公司治理的社会责任内容包括三项重点工作内容：①应承担的公共责任②应履行的道德行为③自愿开展的公益支持二、战略管理的管理工作操作内容公司治理的战略管理着眼于公司未来发展的全局性战略分析、选择和部署。
公司应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。
战略制定是公司对其未来发展的谋划、决策过程。
公司应基于使命、愿景和价值观，以顾客和市场为导向，收集内外部环境的数据、信息，运用预测、估计、选择和设想及其他方法分析和预见未来，确立战略和战略目标，获得持续发展和成功。
战略制定包括两项重点工作内容：①“战略制定过程”要求说明如何进行战略制定；②“战略和战略目标”则要求说明所制定的战略和战略目标。
公司应将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，并予以贯彻实施，同时应用这些关键绩效指标监测实施计划的进展情况，预测公司未来的绩效，以保持竞争优势。
路面工程标杆管理方案
路面工程标杆管理方案一、前言随着城市道路运输量的不断增加，对道路建设和管理提出了更高的要求。
而路面工程标杆作为道路管理的重要组成部分，其管理工作亦至关重要。
为此，制定一套科学的路面工程标杆管理方案对于提高道路质量、保障交通安全、降低交通事故具有十分重要的作用。
本方案深入研究路面工程标杆的各项内容，旨在为路面工程标杆的管理提供一套完善的管理方案。
二、路面工程标杆管理的基本概念路面工程标杆是指在道路上设置的用来标明路口、交通设施、线路等的不同类型的标志。
这些标志可以用于告知车辆和行人有关路况和交通规则的信息，也可以用于引导交通流。
有效管理路面工程标杆可以保证道路交通的畅通，并且有助于缓解交通拥堵。
路面工程标杆管理的基本概念包括：1.道路标志的设置2.道路标志的维护3.强化交通标志的设置4.路面工程标杆的更新5.路面工程标杆的清理6.路面工程标杆的监督和检查7.路面工程标杆的技术支持与培训这些基本概念是路面工程标杆管理的关键环节，同时也是制定管理方案的出发点。
三、路面工程标杆管理方案的基本要点3.1、路面工程标杆管理体系路面工程标杆管理体系是指根据标准和规范，通过设定标志、标线、地面标识、设备及警示标识，保障交通安全、保护行人、车辆和设施的安全和畅通的一套路面管理方法。
路面工程标杆管理体系是集成化的，需要从标志、标线、设施等多个方面全面考虑。
3.2、路面工程标杆管理的人员培训路面工程标杆管理需要相关人员有一定的知识、技能和素质，因此需要加强这些人员的培训。
培训内容包括道路标志的设置、检查、维护等方面的知识，同时也包括交通管理方面的知识，以便于提高相关人员的综合素质。
3.3、路面工程标杆管理的监督和检查为了确保路面工程标杆管理的质量，需要加强对路面工程标杆管理工作的监督和检查。
监督和检查既可由交通管理部门来执行，也可以由企业自身或第三方机构来实施。
3.4、路面工程标杆管理技术支持路面工程标杆管理需要依托于科技的支持，因此需要确保路面工程标杆管理技术水平的提高。
标杆管理作业
标杆管理标杆管理法就是指组织为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存和提高顾客满意度，确认与鉴别出那些出类拔萃的、并可以为组织直接采用的，或经过必要的改造后可为组织所采用的产品、服务、流程以及经营管理实践的系统化的思维方式。
具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
其实质就是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
对于车业服务终端店铺而言，“标杆管理”可概括为：不断寻找和研究车业服务一流店铺的最佳实践，并以此为基准与本店铺进行比较、分析、判断，从而使自己店铺得到不断改进，进入或赶超一流店铺，创造优秀业绩的良性循环过程。
“标杆管理”的核心是向业内或业外的最优秀的店铺学习。
通过学习，店铺重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
遗憾的是，现在绝大多数的店铺并不知道“标杆管理”，也不知道车业服务行业的“标杆数据”是多少，在店铺的运营过程中找不到前进的方向，难免滋生自大自满情绪，结果只能是导致店铺业绩裹足不前。
车业服务终端店铺实施标杆管理，一般分为五步：第一步：计划(1)确定店铺实施标杆管理的流程和责任人。
一般有店铺老板或主要管理骨干担当。
(2) 明确标杆管理的目标。
(3)通过对店铺各个项目的衡量评估，确定标杆项目。
(4)选择标杆伙伴（或对象）。
(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴（或对象）并及时沟通；(6)确定评价方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
第二步：内部数据收集与分析(1)收集并分析店铺内部的信息。
(2)遴选内部标杆管理合作伙伴。
(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。
(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
标杆管理实施方案
****有限责任公司 **车间标杆管理实施方案制定：审核：批准：二0一二年三月二十八日1一、指导思想以党的十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观。
在集团公司降本增效、对标管理及“十二五”期间“再造一个广投集团”的经营目标指导下，坚持发展科技技术与管理创新相结合，积极开展资源高效循环利用和先进电解铝技术的研发及应用，不断探索研究，致力追求卓越，最大限度地实现企业节约资源、能源消耗，降低生产成本，提升生产经营效益。
二、组织机构及职责（一）成立标杆管理小组为确保标杆管理工作正常、有效开展，**有限公司**车间成立标杆管理小组（以下简称小组）。
具体负责2012年公用车间标杆管理工作的组织、领导、部署、实施、考核、总结等工作，协调解决方案实施过程中面临或存在的问题。
（二）组织机构组长：*** 副组长：***、*** 成员：***、***、***、***、***、*** （三）小组职责（1）小组组长、副组长应认真执行标杆管理实施方案中各项工作要求，高度重视标杆管理工作的实效性；（2）小组成员应及时跟踪相应指标状况及成本运行情2况，定期做好统计分析和目标预测，就期间存在的问题及时汇报给小组组长、副组长并提出合理化建议；（3）小组组长、副组长负责组织各班组推行2012年标杆管理实施方案，并对其执行过程进行跟踪、监督与指导；（4）小组成员负责对本车间职工进行标杆管理知识教育、意识培养，组织开展群众性合理化建议征集、节能创新等活动，在公司的引导下努力营造全车间范围内“标杆管理”氛围；（5）小组成员承办公司标杆管理领导办公室下达的标杆管理日常工作的同时，及时完成小组组长、副组长交办的其他工作任务。
三、**车间主要指标分析 1、能效指标注：**车间无能效指标，不作分析 2、生产消耗指标3备注：1.原辅材料为除氧化铝、氟化铝、阳极碳块外的所有机物料(包括各车间辅料成本、组装主辅料、公用油料、钢爪头消耗、工器具成本、非启槽用的冰晶石、纯碱、氟化钙等)。
标杆管理案例范文
标杆管理案例范文公司是一家全球知名的汽车制造商，拥有许多分布在全球各地的工厂。
该公司在管理方面一直以来采用的是传统的指令式管理模式，即上级领导向下级下达指令，下级负责执行。
然而，随着市场竞争的加剧，公司面临着许多挑战，如生产效率低下、产品质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，公司开始引入标杆管理概念，并在其中一工厂进行了试点。
该工厂位于中国，是该公司在亚洲地区的重要生产基地。
该工厂主要生产小型汽车，每年产量约为20万辆。
在引入标杆管理前，该工厂存在许多问题，如生产线停机次数频繁、废品率高、员工积极性不高等。
为了改进这些问题，该公司决定引进标杆管理来提升管理水平。
在引入标杆管理后，公司首先进行了现场调研，了解了工厂的实际情况和存在的问题。
然后，在公司总部组建了一个专门的标杆管理团队，并指派了一位资深经理作为标杆管理的负责人。
该团队与工厂员工进行了多次沟通和培训，帮助他们理解标杆管理的理念和方法。
标杆管理团队首先对工厂的生产流程进行了全面分析，找出了存在的瓶颈和问题。
然后，他们制定了一套标准操作程序，并对所有员工进行了培训，确保他们能够正确地执行操作。
同时，标杆管理团队还对生产设备进行了优化和升级，以提高生产效率和产品质量。
此外，标杆管理团队还建立了一套绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和奖励。
通过激励员工积极参与改进活动，提高他们的责任感和工作积极性。
此外，该团队还定期组织员工进行交流和分享，促进团队合作和学习，加强员工之间的沟通和协作。
引入标杆管理后，该工厂取得了显著的改进。
生产线停机次数减少了50%，废品率下降了30%，产品质量稳定性得到了大幅提升。
同时，员工积极性也得到了明显的提高，团队合作和沟通达到了前所未有的水平。
这些改进不仅提升了工厂的效益，也让公司在市场竞争中取得了优势地位。
由于该工厂引入标杆管理的成功，该公司决定在全球范围内推广这一管理模式。
他们成立了一个全球标杆管理委员会，负责标杆管理的推广和落地。
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标杆管理
标杆管理法就是指组织为了削减运营成本、缩短流通时间、增加产品稳定性、降低库存和提高顾客满意度，确认与鉴别出那些出类拔萃的、并可以为组织直接采用的，或经过必要的改造后可为组织所采用的产品、服务、流程以及经营管理实践的系统化的思维方式。
具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
其实质就是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
对于车业服务终端店铺而言，“标杆管理”可概括为：不断寻找和研究车业服务一流店铺的最佳实践，并以此为基准与本店铺进行比较、分析、判断，从而使自己店铺得到不断改进，进入或赶超一流店铺，创造优秀业绩的良性循环过程。
“标杆管理”的核心是向业内或业外的最优秀的店铺学习。
通过学习，店铺重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
遗憾的是，现在绝大多数的店铺并不知道“标杆管理”，也不知道车业服务行业的“标杆数据”是多少，在店铺的运营过程中找不到前进的方向，难免滋生自大自满情绪，结果只能是导致店铺业绩裹足不前。
车业服务终端店铺实施标杆管理，一般分为五步：
第一步：计划
(1)确定店铺实施标杆管理的流程和责任人。
一般有店铺老板或主要管理骨干担当。
(2) 明确标杆管理的目标。
(3)通过对店铺各个项目的衡量评估，确定标杆项目。
(4)选择标杆伙伴（或对象）。
(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴（或对象）并及时沟通；
(6)确定评价方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。
第二步：内部数据收集与分析
(1)收集并分析店铺内部的信息。
(2)遴选内部标杆管理合作伙伴。
(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。
(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。
第三步：外部数据收集与分析
(1)收集行业公开发表的信息。
(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料。
(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。
第四步：实施与调整
这一步是前三步的目标之所在。
根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强店铺竞争优势的目的。
第五步：持续改进
标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，应保管好标杆管理数据，制定和实施持续的改进计划，以不断学习和提高。