汽车零部件物流影响因素及改善对策_李加祥

期汽车零部件物流影响因素及改善对策
■文／李加祥　王道库　张志国　昂卫星
汽车是一种特殊的商品，汽车的制造更是一个高度社会化分工协作的复杂过程。

如果说汽车制造是一串珍珠项链的话，那么零部件物流就是这珍珠项链上的线。

买珍珠项链的人更多的在乎项链上的珍珠品质，却很容易忽视线的存在。

在大部分汽车制造厂很多人也是这样，只有发现项链串不起来的时候，才抱怨绳子不好，不好串；而很少考虑也可能是珍珠上的孔没打好。

汽车零部件物流影响因素概述那么珍珠项链上有哪些孔没打好呢？我们借鉴理查德・缪瑟在研究物流设施布置问题所依据归纳的Ｐ－产品、Ｑ－产量、Ｒ－工艺过程、Ｓ－辅助部门、Ｔ－时间５个基本要素；对影响汽车零部件物流的主要因素从以下几个方面分析：
产品及产量分析（Ｐ＆Ｑ分析）。

产品、零部件等种类差异及产量决定汽车零部件物流的复杂度。

可以说，营销策划、产品开发、研发这三个部门决定汽车零部件物流管理的复杂程度。

汽车是由上万个零部件高度集成的产品，每研发一个产品就会新增上千乃至上万个零部件。

不同车企因不同的设计思想思路，研发新品新增的零部件数量也不同。

而汽车企业在研发设计思想乃至管理思路，又直接决
定的零部件的种类、数量。

因为产品种类规模的增长意味
着需要：更大的面积占用；更高的
库存；更多的时间去区分；更复杂
的信息系统去支持；更严格的员工
技能要求。

生产路线及工艺分析（Ｒ工艺
路线分析）。

生产工艺规划部门可
以决定哪几款车共线生产，哪些零
部件在哪个工位装配、制造。

而装
配工位或者装配顺序的变更，直接
影响物流的供货路线。

主机厂为了
能够减少固定资产投资，使设备利
用最大化，通常采用多款车型共线
生产。

这样就给物流增加了分拣、
配送的复杂度。

线边面积有限，为
了把多样的零部件品种能够送上线
边，只好采取从超市区翻包分拣、
排序上线等措施来节约线边面积。

同一条生产线工艺规划如果五花八
门，既给分拣排序的信息处理带来
麻烦，同时也增加了分拣排序上线
器具的投入、人员的投入，线边的
面积占用等问题。

一件号多状态、
临时工艺手段等特殊情况造成对物
流管理成本的上升。

采购选点分析（Ｓ辅助部门分
析）。

主机厂在进行采购时，供应
商的布点、地理位置都对物流的规
划、运作产生直接的影响。

作为主
机厂供货的配套商，当然是距离主
机厂越近越好；但供应商需要考虑
制造规模成本、投资成本与物流成
本的平衡。

而且供应商往往不止为
一家主机厂供货，即使为一家主机
厂供货，受制于当地的政策规划、
土地资源限制，也可能不会离主机
厂有足够的近。

如果是生产螺栓、
螺帽等体积微小的件，还可以就近
选择ＶＭＩ或通过与主机厂协商，备
份较高的库存尚可解决（毕竟体积
和资金的影响都不是很大），但体
积稍大的零部件，如果离主机厂距
离较远的话就会出现以下一些问
题：运输距离的增加直接影响交付
的响应时间；油料以及可能运输车
辆、运输人员费用的增加；应急费
用的增加；主机厂现场、在途、供
应商库存（面积、存货资金、管理费
用）的增加。

主机厂为了分散采购风险（或
是一种降价策略），往往同一类零
部件采用ＡＢ点供货方式；以期达到
相互竞争，最终降本的目的。

这样
做采购风险和成本虽然降低了，但
物流规模效应会受到损伤。

ＡＢ点供货带来的一些影响主要
有：ＡＢ点供货使得供应商无法进行
连续的供货和生产；人员、设备等
得不到最大化的利用；ＡＢ点供货过
程中份额切换带来了信息处理、管
DOI:10.16079/ki.issn1671-6663.2016.15.013
７４中国物流与采购 ２０１６年第１５
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中国物流与采购 ２０１６年第１５期
（李加祥、王道库、张志国、昂卫星：
奇瑞汽车股份有限公司）
理费用的增加；切换过程中的库存管理投入增加；ＡＢ点厂家同时备份安全库存，供应链库存资金增加；物流操作环节质量控制能力分散；序列化供货实施困难；增加主机厂现场的分拣排序上线工作；占用现场场地面积。

生产计划的变动对物流的正常运转的影响是排在首位的，突然加产容易出现资源准备不足。

突然减产，会导致库存闲置。

其次影响上游的班次作息，人员加班费用上升或人员、能源闲置浪费。

生产计划的频繁变更会让供应链上游单位不再相信生产计划，而是根据他们自己的经验来排产准备物料，这样造成的结果是使生产计划的变更变成了死循环。

那么触发生产计划频繁变更的源头是什么？个人认为有以下几项因素：大量不畅销的车型产品或个性化产品比重过大导致销售预测准确性极差；不合格的供应商导致供应时常出现问题；新品原因（新产品试制、试装过程因工艺、质量都不成熟所以稳定性最差，由此也导致产能不足，所以新品的生产计划大都多变）；人员的流动频繁、设备故障率高、工艺技术不稳定；因为产品无法准确预测需求、且容易造成呆滞，如果没有很强的品牌忠诚度或销售力度很容易造成订单流失；质量、产能不能保证生产。

从以上因素我们可以发现，要想提升生产计划的稳定性，则必须从改善整个供应链角度考虑。

汽车零部件物流问题的对策
平台化研发制造可有效整合零件种类，从根源上预防呆滞零部件
的发生和降低零部件的库存水平。

平台化研发制造的其他好处就不在这里累述。

研发设计时零部件之间的组装接口方法进行标准化、通用化设计，这样能对后续新品试制流程标准化起到非常至关重要的作用。

模块化优点是将一个复杂的大工程变成一个个简单的小工程。

通过将过程变简单，很大程度的降低物流配送的复杂度。

综合总结一下，模块化主要有以下优点：将零部件资源管理分解到供应商，最大程度的减少管理难度；在大规模生产的情况下，提升生产节拍，节约生产现场的面积作用尤为明显；模块化供货可以降低物流作业管理复杂度，直供主机厂配送单位可大幅减少，配送管理相对简单；模块化有利于提高专业化深度，更能提高产品质量。

模块化供货实施在模块化分装线布局之初就需要考虑运输路径的最优化，应尽量遵循以下原则：上游供应商（或委托的第三方物流）的运输配送路径无迂回、分叉；模块化装配点规模化、集中化；包装利用率较模块化之前有提升。

就像文章开场说到的，供应链是一串珍珠项链，物流就是那根线；任何环节都能对其产生直接或间接的影响。

而生产计划的影响是最直接的，也是最大的。

生产计划的稳定性建立在销售计划的基础上。

同时受到上游单位的人员、设备、质量、工艺等方面稳定性的影响；怎样保证生产计划的稳定性呢？答案是提升供应链管理水平。

提升供应链管理水平，主要从以下几个方面进行：
供应链的下游是客户和销售部门。

销售对物流的影响是间接的，它直接影响生产计划，而生产计划又是影响物流的首要因素；因此，如何进行科学的销售预测和设定合理的成品缓冲库存是稳定生产计划的关键；可以通过各类历史数据和客户的喜好因素建立客户需求预测模型。

供应链的中间是制造部门。

制造能力提升方面主要从提升人员稳定性、开展全员设备管理（ＴＰＭ）、全员工艺质量改善等方面着手。

这些主要是主机厂自身在制造能力方面需要下的内功，在这里就不再累述。

在供应链的上游是供应商。

在对上游供应商的管理方面学习丰田的经验：帮供应商解决问题，指导供应商提升管理水平，降低生产成本，从而实现共赢。

对不同战略合作地位的供应商，持股不同程度的股份，可以随时发现解决供应商问题。

供应链管理的成功，必须有共同的利益。

所以，不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。

丰田花大量的精力在评估很多潜在供应商上面，除了考虑价格因素以外，更重要的是评估是否适合建立长期互相信任合作伙伴关系。

每年还从质量、创意、成本等多角度评估供应商绩效，设定全供应链成本下降目标。