咨询报告人力资源管理咨询诊断报告

最新资料，WORD文档，可下载编辑！人力资源咨询项目诊断报告目录第1部分调查过程与诊断所依据的理论 (3)1-1调查的基本方法与过程 (3)1-2诊断所依据的理论 (4)第2部分对咨询项目背景与使命的认识 (5)2-1本次咨询项目的背景 (5)2-2本次咨询项目的使命 (5)2-3诊断中发现的企业优势 (6)第3部分企业人力资源管理问题 (9)3-1组织机构与部门职能 (9)3-2招聘管理 (11)3-3薪酬管理 (12)3-4绩效管理 (14)3-5信息沟通机制 (16)3-6职业通道与人才储备 (17)3-7培训管理 (19)3-8政策模糊 (19)第4部分企业业务流程管理问题 (19)业务流程问题 (20)解决方案 (21)第5部分企业文化问题 (22)第6部份项目整体工作计划 (22)结束语 (22)唐山市W实业有限公司人力资源项目总体进度 (23)前言2004年2月23日至29日，中消研公司受W实业有限公司委托，对公司人力资源管理体系进行了调查诊断。

调查采用了文案调查、访谈调查、问卷调查相结合的形式，以人本管理和人力资源管理的基本理论和方法为指导，对调查资料进行了较为系统的分析，并形成了初步的诊断报告。

对企业的了解需要一个认识和在认识的过程，由于时间的原因在诊断报告中可能存在很多不准确的地方或没有发现的问题，还希望W实业公司的高管层及项目组予以指正。

现将调查诊断的过程、所采用的理论和方法、形成的初步诊断意见，一并汇报如下。

第1部分调查过程与诊断所依据的理论1-1调查的基本方法与过程1.1.1调查的基本方法1、面谈调查根据咨询协议的规定，经过与公司项目组协商，确定这次调查的对象为企业的所有部门与所有代表性的岗位。

访谈规模按照如下原则确定：1)原则上公司所有代表性岗位都要进行面谈；2)公司实行三班制，按单班人员规模的10%比例访谈，大约90人左右；3)每个部门不同层次的员工都要面谈；4)各分厂不同班次的员工都要访谈；按照上述原则，公司项目组以认真负责的精神、务实协作的态度，克服了各岗位人员工作繁忙、协调难度大的困难，进行了有效的安排与协调。

最后，共安排企业中不同层次的领导者、管理者和员工101人进行了深入的单独面谈。

被调查人员的职务及数量分布如下表所1、文案调查按照专家组提出的需求，企业项目组提供了100余份文件和资料。

专家组的成员对其中重要的54份资料，进行阅读与讨论，从制度基础上对企业进一步了解。

2、问卷调查在面谈调查和文案调查的基础上，为了进一步扩大调查面，并取得有说服力的数据，专家组编写了调查问卷，进行问卷调查。

本次共发放调查问卷197份，收回183份（其中无效问卷7份），占发放比例的%。

按统计概率收回60%以上即视为有效。

回收比率较高，因此可以认为本次调查有效。

调查问卷覆盖各部门、各层级、各班次，分布较均匀。

年龄分布和职务分布也基本符合目前的人员现状，从而可以认为本次的调查数据具有广泛的代表性。

1.1.2调查的基本过程1、科学分工、严密协作、分头面谈、集中讨论项目组一行7人，1人负责协调，1人负责收集整理企业提供的文案资料，6人负责调查。

调查时，6人分头行动，与访谈对象单独面谈。

面谈采用的是“半结构化”方法，每人都按照同一个预先编制好的访谈大纲提问，但是，追问的问题可以根据访谈者的回答自己设问，并根据回答做好记录。

晚上，由专家组项目经理主持召开讨论交流会议，调查者逐一汇报白天访谈发现的问题，并就有关问题与其他调查者进行交流，最后，由项目经理总结，并指出次日面谈中需要注意的重点问题。

2、逐步收敛、筛选，初步确定问题目标在分头调查和集中交流的过程中，一些具有普遍同感的问题被首先确定下来，并在讨论中，逐步锁定问题原因、解决思路，并在第二天的调查中，进行验证或纠正；对一些重要但有争议的问题，作为第二天的重点调查问题，与企业有关人员进行讨论，每个调查者将调查、讨论中收集的新的信息、材料和产生的新的感想带到晚上的交流会上……这样，对很多问题的认识逐步收敛，对收敛性较强、认识比较一致的问题，作为目标问题（准备在诊断报告中写出的问题）进行深入研究；对认识存在很大差异的问题继续调查、求证，最后，或者得出一致性意见，或者作为争议性问题保留；3、进行问卷调查访谈调查的优势是比较深入，可以采用追踪的方法对某一问题进行深入的研究。

但是，由于结构性较差，可比性不是太强。

问卷调查正好可以弥补这个不足。

所以，尽管我们访谈了101人，但最终还是采用了调查问卷的形式，对有关问题进行了有针对性的调查。

将问卷调查结果与访谈调查和文案调查进行对比，发现，问卷调查结论与访谈调查的结论完全一致，为初步诊断意见提供了有力的量化依据；4、与高管层沟通如果项目组发现的问题及对问题的分析不能为高级管理层所认同，则此次咨询活动是不能深入下去的，也难以取得预期效果。

因此，项目组的专家带着提炼出的问题，以及对产生该问题原因的分析，与企业的最高管理层进行沟通，进一步修正诊断意见；1-2诊断所依据的理论我们在诊断调查中采用的主要理论是人本管理理论以及人力资源管理理论。

具体说，人本管理理论的核心理念是“自我、超我相结合，文化（理念）、制度并重，企业组织目标与员工个体目标兼顾”（人本管理的具体内容和体系已经在以管理人员为主的培训动员大会上用两个半天时间进行了系统的讲解）。

无论在访谈大纲的编制、问卷调查表的编制中，还是在对调查资料进行整理和诊断时，我们都是以“自我、超我相结合”为依据，以“文化（理念）、制度并重”为手段，以“企业目标与员工个体目标兼顾”为目的。

这决定了我们即使在考虑制度性问题时，也会把企业的文化背景、理念、价值倾向等因素考虑进来；在判断某种措施是否有效时，除了考虑是否有利于企业组织目标的实现外，也会同时考虑是否有利于员工的职业发展和利益的实现。

在考虑如何激励员工时，既从员工利益控制的角度激发自我动力，也从员工价值观、理念的整合角度激发员工的超我动力。

第2部分对咨询项目背景与使命的认识2-1本次咨询项目的背景唐山市W实业有限公司是1999年成立的民营钢铁企业，在邹励铨总经理的带领下，企业连续四年实现高速增长，截止到2003年底企业实现产值12亿元，成为唐山乐亭地区的利税大户，企业拥有2000余名员工的中型制造企业。

中国最大的资料库下载纵贯全国形势，企业取得这样的成绩除与公司高层管理人员的经营管理有关，更与全国钢铁行业的大形势相关。

据统计资料显示：从2001年以来，我国钢铁行业已步入高增长期，到2003年上半年，已连续三年实现钢、钢材消费量持续增长。

来自权威部门的数据显示，截止到2001年，中国民营钢铁企业的钢产量为1500万吨左右，占全国钢产量的10%；生铁产量2000万吨左右，占全国生铁产量的14%；钢材产量3000万吨左右，占全国钢材产量的19%。

生产钢材的主要品种为普通小型材、线材和热轧窄带钢。

民营钢铁企业涉及的范围很广，有普钢企业，也有特钢企业，还有独立的炼铁企业和独立的轧钢企业等等。

在市场的强劲拉动下，民营钢铁企业发展势头很猛。

据不完全统计，截止到2003年目前已有和在建的民营钢铁企业炼钢生产能力已超过2500万吨。

（注：上述信息来自官方钢铁网站）但任何行业的增长都不是永续的，在高增长的背后往往隐藏着危机。

一般的波动周期都是5—8年。

2003年下半年钢铁行业原材料普遍上涨，企业利润空间缩小。

各方面投资的进入，使人才争夺激烈，某些关键岗位工资炒得过热，导致关键岗位人员流动频繁。

民营企业普遍抗风险能力薄弱，以往坐等市场生产就赚钱的局面将不复存在，企业的竞争将从比产量转向比管理、比价格的竞争。

很多民营企业的管理问题被企业眼前的盈利所掩盖，而一旦危机降临时则手足无措，无法应对。

在这种情况下W公司高层管理者高瞻远瞩、居安思危，及时导入人力资源管理咨询项目，期望提高企业的内部管理水平，增强企业的核心竞争力。

我们认为这是一项非常英明的决策。

2-2本次咨询项目的使命W实业有限公司管理层在有利的大市场环境下，抓住机遇勇于开拓开创了今天辉煌的局面。

尽管如此，W公司还是存在着很多业先天的不足，规模小、资金短缺、人才匮乏、技术力量薄弱、企业实行经验管理等问题。

为以后进一步的生存和发展设置了障碍。

如何提高人力资源管理水平，如何开发、活用人才，如何全面提高员工素质，如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率，是W公司亟待解决的问题。

中消研公司此次咨询就是为W公司提供发现和解决人力资源管理方面问题的服务。

并期望本次咨询为W公司完成三项使命：一是全面发现企业存在的人力资源管理问题；二是解决这些问题，量体裁衣，制定切合企业实际的方案并帮助实施；三是传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能。

人力资源管理的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分配合企业的发展战略（如图所示）。

方面的问题，但同时我们也发现了企业其他管理方面的问题，所以在本次诊断报告中一并提出供企业参考。

以下即为北京中消研公司对唐山市W实业有限公司人力资源管理体系诊断的初步意见。

第3部分企业人力资源管理问题3-1组织机构与部门职能目前公司存在问题的选择排序依次为：1、职责不清；2、政策模糊；3、授权不明、分配不公；4、敬业精神不强；5、多头领导；6、不尊重人。

针对上述主要问题我们将在本章节重点论证。

3.1.1组织机构设置不合理通过访谈我们认为W公司虽已基本按工作流程和工作任务不同设置了相应的组织机构，但为保证组织目标的实现，在部门的设置上还需进一步理顺以更加适应管理的需要。

1、在访谈中各部门部长、各分厂厂长在组织机构设置上都有共同认为公司目前的上层组织设置有问题，那就是缺乏一个统领企业内部事务的角色（“部门内或部门间需协调问题找不到人来解决，总经理经常不在家，还经常不开手机，很耽误事”），为解决上述问题可采取两种解决方式：一是选拔或聘任一名总经理或常务副总经理来统一管理；二是在不同的业务单元内分别设置一名副总经理。

鉴于企业的目前情况我们人为采取第二种方式较为适宜。

那就是设一名经营副总经理管理销售部、供应部、物资部，设一名生产副总经理管理各分厂、技术设备部、质检部、生产部，设一名行政副总经理管理办公室、企管部、财务部。

实行三驾马车的管理模式，遇事协商解决共同决策；2、通过现场考察、访谈及去年的安全事故反映，W公司的安全管理存在巨大隐患，首先表现在企业没有建立起一套系统的安全管理体系，其次对工人的安全教育不够，缺乏安全监督和事先预防与事后问题分析、改进的机制。

由于去年几起恶性安全事故已引起外部各有关部门的高度重视。

有鉴于此我们认为成立一个独立的安全环保部门来解决上述问题，同时这也和企业的规模相匹配；3、建议将库管部撤掉并入物资部，因为库管部本事的职能并不能和其他职能部门的重要程度相比，它只是物资采购环节的一个终点，不宜作为一个职能部门存在，发挥不了一个职能部门应有的作用；4、技术设备部的工作事实是进行公司内的技术改造工作和新上工程项目的工程建设工作。