第十章 组织结构与设计

直式结构
直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 但随着管理层次增加，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间 的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。 1）管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支， 所浪费的精力和时间也然增加。 2）管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高 层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层 不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。 3）管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造 成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人 的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可 能地减少管层次。
职能部门化
职能部门化 --按组织的职能为基础进行部门划分，即把 具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。
职能部门化结构
职能部门化
优点： 1、它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法。 、 2、它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职 、 业训练工作。 3、在人力的利用上能够显示出更高的效率。 、 4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成 、 果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。
第十章 组织结构与设计
组织结构（Organization 组织结构（Organization structure ）
– 组织内部对工作的设计安排. 组织内部对工作的设计安排.
组织设计（Organization 组织设计（Organization design ）
– 管理者对组织结构的发展或变革
1.组织设计要素 组织设计要素
沟通 垂直沟通； 即在主管与 下属之间。
1.3 部门化
部门化（Departmentalization） 部门化（
– 以一定的依据和方式将若干职位组合在一起
职能部门化 Functional) (Functional) 产品部门化 Product） （Product）
地区部门化 Geographic） （Geographic） 顾客部门化 Customer） （Customer）
产品部门化
缺点： 缺点： 1、必须有更多的人员具有总经理那样的能力， 、 以保证各产品分部的有效经营。 2、产品分部存在由于总部和分部业务的重复而 、 增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难。 3、分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控 、 制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司 的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
指挥链
指挥链涉及两个原理： 1、统一指挥（Unity of Command） 、统一指挥（ ） 古典学者们强调统一指挥原则，主张每个下属应当而且只 能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报 工作。否则，下属可能要面对来自多个主管的相互冲突的要求 或优先处理的要求。 2、阶梯原理（The Scalar Principle） 、阶梯原理（ ） 这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应 该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇 报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。 因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。
管理层次与管理跨度
较大的跨度意味着较少的层次，较小的跨度 意味着较多的层次。 按照管理跨度的大小及管理层次的多少，构 成两种结构： 扁平结构（flat structure）：管理层次少而 管理跨度大的结构。 直式结构（tall structure） ：管理层次多 而管理跨度小的结构。
扁平结构
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下 级关系，信息纵向流快，管理费用低。 由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主 性、积性、满足感，同时也有利于更好地选 择和培训下层人员。 但由于不能严密监督下级，上下级协调较差， 管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通 络的困难。
顾客部门化
顾客部门化 --又称用户部门化，是根据目标顾客的不同 利益需求来划分组织的业务活动。 在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来 越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同 时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化 顺应了需求发展的这一趋势。
顾客部门化结构
顾客部门化
优点： 优点： 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获 得用户真诚的意见反馈； 可有针对性地按需生产、按需促销； 发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立 持久性竞争优势。
工作专门化 （Work Specialization） ） 部门化 （Departmentalization） ） 指挥链 （Chain of Command） ）
Specialization
High
Low
Basis
Homogeneous
Heterogeneous
Unity
High
Low
组织设计要素
地区部门化
缺点： 缺点： 1、随着地区的增加，需要更多具有全 、 面管理能力的人员，而这类人员往往不易得 到； 2、每一个区域都是一个相对独立的单 、 位，加上时间，空间上的限制，往往是“天 高皇帝远”，总部难以控制； 3、由于总部与各区域是天各一方，难 、 以维持集中的经济服务工作。
产品部门化
职能部门化
缺点： 1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的 、 态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门 的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能 人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。 正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困 难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公 司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放 在一个人肩上是太重了。 2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练 、 受到限制。
机械组织与有机组织
机械式组织结构
外部条件 任务分配 较为稳定。 组织按功能进行划分， 各功能单元应对具体的 工作任务。 单项任务具有抽象的特 征，需要专门的技能去 完成，并带一定的目的 性，而这个目的与全局 工作目的有着或多或少 的差别。
有机式组织结构
不确定。 各部门运用专门化的知识 和经验合作应对共同的工 作任务。 单项任务具有“现实的” 特征，由全局工作目的所 决定。
单项任务的特征
机械组织与有机组织
机械式组织结构
谁负责定义和改 进工作任务 在组织的每一个层级上， 都有直接的上级主管进 行工作部署、调和，并 从而对每一项相关工作 负责。 针对组织的每一个功能 角色，都制定有明确的 权利、义务及技术方法， 等等。 将权利、义务和方法转 变为每一个功能岗位的 责任。
产品部门化 --指根据产品来设立管理部门、划分管理单 位，把同一产品的生产或销售工作集中在相 同的部门组织进行。
通过在目标市场上产品销售量的增长实现 企业增长
产品部门化结构
产品部门化
优点： 优点： 1、它使得注意力及努力放在产品上，这对于激 、 烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。 2、按产品划分部门，分部可以形成以利润为目 、 标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其 本身也具有高度的完整性。 3、按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅 、 速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就 可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每 一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无 限制膨胀带来管理的复杂化。 4、为总经理提供可测量的训练场所。 、
影响管理跨度的因素
（一）主管人员与其下属双方的素质和能力 （二）面对问题的种类 （三）工作任务的协调 （四）授权 （五）计划的完善程度 （六）组织沟通渠道的状况
指挥链
指挥链(Chain of Command) 指挥链 --又称指挥系统（line of command），是 与直线职权联系在一起的。从组织的上层到 下层的主管人员之间，由于直线职权的存在， 便形成一个权力线，这条权力线就被称作指 挥链。
正规化
正规化（Formalization） --指组织中各项工作标准化以及员工行为受 规则和程序约束的程度。
2 组织设计模型
机械式组织
注重对任务进行高度的 劳动分工和职能分工 对专业化工作进行严密 的层次控制，同时制定 出许多程序、规则和标 准 提倡以标准化来实现稳 定性和可预见性
有机组织
低复杂性 低正规化 保持低程度的集权。 不具有标准化的工作和 规则、条例，员工多是 职业化的
地区部门化结构
地区部门化
优点： 优点： 1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区 、 域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题， 、 总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； 3、有利于地区内部协调； 4、对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 、 5、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这 、 对培养通才管理人员大有好处。
有机式组织结构
个人工作任务的调整以及 重新定义完全是组织成员 的个人事务，通过同事之 间的交互作用来实现。 强调权利、义务以及方法 等各方面的“责任轮替”， 从而避免责任推诿的情况 出现。 员工的一致性超出任何技 术定义，强调个人对组织 整体的责任感和忠诚感。
任务范围
工作一致性
机械组织与有机组织
机械式组织结构
实质
–将整项任务细分为 若干步骤，每一步骤 由一个单独的个体来 完成。各个员工专门 从事某一部分活动。
工作专门化的方式
1. 个体专业（Personal specialties） 个体专业（
例如：会计师、软件设计师、科学家、建筑师 等.
2. 工作的自然顺序（Natural sequence 工作的自然顺序（ of work）
集权
1、集权的优点 、 1）政令统一， 标准一致，便于统筹全局。 2）指挥方便，命令容易贯彻执行。 3）有利于形成 统一的企业形象。 4）容易形成排山倒海的气势。 5）有利于集中力量应付危局。
集权
2、集权的缺点 、 1）不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。 2）缺少弹性和灵活性。 3）适应外部环境的应变能力差。 4）下级容易产生依赖思想。 5）下级不愿承担责任。
分权
1、分权的优点 、 1）可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的 不利影响。 2）提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结 合，提高组织的绩效。 3）减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管 理者的管理效率。
分权
2、分权的缺点 、 1）难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为 政。 2）组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调。 3）容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现Байду номын сангаас。
顾客部门化
缺点： 缺点： 只有当顾客达到一定规模时，才比较经济； 增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的 管理人员； 造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客 需求的满足。
1.4 管理跨度
管理跨度（Span of Control） --又称“管理宽度”或“管理幅度”，指的 是一名主管人员有效地监督、管理其直接下 属的人数是有限的。当超这个限度时，管理 的效率就会随之下降。
地区部门化
地区部门化 --又称地域部门化、区域部门化，就是根据地理因素 来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的 经理。 较多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用 于规模大的公司，尤其是跨国公司。在某一特定区
域，管理者须负责所有管理活动。
其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便 获取区域经营的效益。
例如：将一个生产过程分为制造和组装两部分 （水平的垂直化， horizontal specialization ）
3. 垂直划分（Vertical plane） 垂直划分（
例如：按权力等级分为高层、中层和基层管理 者
1.2 集权与分权
授权（ Delegation of authority ) 授权（ –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
正规化 （Formalization） ） 集权与分权 （Authority） ） 管理跨度 （Span of Control） ）
Formalization
High
Delegation
Low
centralized
decentralized
Number
Few
Many
1.1 工作专门化
工作专门化
– 任务被划分为各项 专门工作的程度