跨国公司经营与管理

名词解释跨国公司：是指发达国家一些大型企业为获取巨额利润，通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、销售或其他经营活动的国际企业组织形式。

垄断优势理论：世纪年代初，美国学者斯蒂芬.海默在他的博士论文《国内企业的国际经营：关于对外直接投资的研究》中，首先提出了一个解释跨国公司对外直接投资的理论。

跨国公司全球战略是指跨国公司在全球范内进行资源的最优化配置，以期达到长期总体效益的最优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。

.技术咨询服务：是东道国把要解决的技术问题，技术经济方案论证等向跨国公司提请咨询，跨国公司则为之提供有效的服务；包括收集信息，预测趋势，拟定计划，制订方案，帮助决策，承包任务，组织实施等，并相应取得报酬。

股权投资：以资金形式投资国外，经营企业并对企业拥有所有权和控制权的投资，一般来说，所有权与控制权成正比关系。

技术转让：实际上是指知识的转让。

技术的生产与发展使应用知识的结果，技术是知识的表现形式，知识能够以多种方式保存、传播和转让，当然技术也具有同类性质。

许可贸易：是国际技术转让的一种主要方式，它是技术供应方和技术接受方之间，通过签订许可合同，许可方在一定条件下允许授权方对其所拥有的技术享有使用权、产品制造权和销售权。

销售策略是指跨国公司为尽快地将产品销售出去，完成销售目标和计划所采取的一系列市场营销对策。

多中心政策：是指企业聘用东道国当地人员担任子公司的管理要职，而总部的要职仍由母国人员担任。

全球中心政策：是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍。

这种人事政策与国际经营中跨国公司的优势相一致。

简答题跨国公司的类型按经营项目分类：以经济资源为主的跨国公司、以经营加工制造业为主的跨国公司、以提供服务为主的跨国公司按公司决策中心进行分类：以民族为中心的跨国公司、以多元化为中心的跨国公司、以全球为中心的跨国公司按公司内部经营结构分类：横向型跨国公司、垂直型跨国公司、混合型跨国公司。

关于产品周期理论的评价：产品周期理论运用动态分析技术，从技术产品垄断的角度解释了战后美国跨国公司对外直接投资的动因和特征，尤其解释了“何时”和“去哪儿”投资的决策，具有一定的合理性。

这个理论不仅对发达国家跨国公司发展战略的制定有指导意义，对发展中国家利用跨国公司的直接投资的战略制定也有一定指导意义。

因为跨国公司的发展向发展中国家进行直接投资，要生产的只是标准化的、已进入衰老阶段的产品，所以，发展中国家不能放松本国的技术研究和产品开发工作。

这一理论也有缺陷，例如，仍局限于对美国跨国公司的研究，只是进行经验的分析与描述，缺乏抽象的实证分析，因此，其结论仍有很大的局限性。

关于小岛清理论的评价：存在的问题（）所谓日本式贸易创造性投资，主要是指世纪年代末年代初，在“贸易立国”方针指导下，日本集中对经济发展水平较低、劳动成本低廉的国家的资源开发工业或劳动密集型产业的直接投资。

（）小岛清关于“美国式的对外直接投资时将最具有比较优势的产业转移至国外”的观点也是站不住脚。

（）小岛清理论全盘接受了完全竞争的假设，闭口不谈垄断因素子对外直接投资中的作用是实现不了的。

（）小岛清理论回避了“边际生产扩张”模式对于发展中国家经济发展的消极影响，过于美化了国家直接投资的积极作用，掩饰了发达国家通过对外投资来维护现存的不合理的国际分工格局，维护它们在国际竞争中的垄断优势和领袖地位的真实意图。

合理之处：向对方国家转移边际产业的观点、顺贸易导向投资模式的观点、从技术差距小的产业开始依次不断移植新技术的观点、把比较优势原理作为国际贸易和对外直接投资里理论的共同基础的观点等，对对外直接投资理论的进一步完善都有不可否认的作用。

关于内部化理论的评价：贡献（）关于市场不完全属于市场机制内在缺陷的观点（）关于市场不完全可以用内部化途径来消除的观点。

（）关于跨国经营是市场内部化跨国界的表现的观点（）关于提高经营管理水平是跨国经营优势的主要来源的观点。

缺陷：内部化理论是西方学者在探讨建立跨国公司一般理论时形成的，虽有较高综合性，但不少学者认为它并未涵盖一切，仍不足以拥有“一般理论”之雅称。

它不能解释对外直接投资的时机、地理方向及其与跨国经营战略的联系，缺乏对世界经济环境或宏观经济影响的分析。

国际生产折衷理论的特点和基本观点：特点（）吸收了过去年中出现的各种对外直接投资理论的精华，尤其是继承和发扬了内部化理论（）与直接投资的所有形式都有关系（）能够解释企业进行国际经济活动的三种主要形式：对外直接投资、出口贸易和许可证交易基本观点（）企业有高于其他国家企业的垄断优势，如技术知识优势（）企业通过内部市场来扩大对这些优势的利用比出售或出租给外国公司更有利（）企业在东道国结合当地要素投入来利用其拥有垄断优势比利用母国要素投入更有利。

.跨国公司全球战略思想的基本观念：）全球创新观念。

求新求善，创造新的国际需求；）全球竞争观念。

国际市场竞争是激烈、复杂的，但又是不平衡的。

必须从全球出发，选择对自己经营最有利的市场；）全球时效观念。

时间是经营的生命，机不可失，时不再来。

要从全球角度考虑整体、长远的经济效益；）全球系统观念。

制定战略时，要把全球作为总体研究，考虑全球性的发展规律和方向，着眼于整体的动态平衡和全球的协调、控制。

简述跨国公司全球战略的类型依照公司偏离战略起点的程度划分）退却型战略，以退为进；失败性的退却战略）稳定型战略又称防制型战略，积极防御；消极防御）发展型战略（）集中生产单一产品或劳务战略（）密集型发展战略（）一体化发展战略：前向一体化；后向一体化；水平一体化（）多样化发展战略：公司应当选择最佳产品投资组合；按战略主要涉及的地区范围来划分：）本国中心战略：在母公司的利益和价值判断指导下制定战略计划，总部中拥有众多且有实力的计划人员，上游部门活动的增加价值比重大）多元中心战略：以一个地区为主，特别是从东道国需要出发，从财务上监督控制全球战略，总部计划人员很少，下游部门活动的增加价值比重大）全球中心战略：全球性系统决策，产品与地区结合按战略成功关键因素的不同来划分：低成本战略、差异化战略、重点战略按战略符合主、客观条件程度来划分：保守型战略：可靠型战略：风险型战略企业对外直接投资的可行性研究.市场分析（）明确生产什么样的产品。

（）预测市场对这种产品的可能需要量。

（）货源分析（）“市场渗透”程度. 生产技术条件分析：资源、原材料、能源供应是否可靠，价格如何，交通运输能力，供水能力，环境保护，职工福利设施和基础设施是否方便优否越，技术工艺是先进，厂址选择是否合适，协作配套是否落实，工程造价是否合理，这个项目对技术力量的要求、来源和培训方法等。

.投资效益分析）建设投资的计算）经济效益分析：（）财务分析（）经济分析.总体配置能力分析：配套能力：消化能力：偿还能力：鼓励对外直接投资的措施.对国外投资收益采取优惠的税收政策（）税收抵免（）税收减让.政府向投资者提供资金和技术协作）资金方面的帮助（）政府出资和贷款，直接参与投资活动（）政府设立特别基金，资助投资者在国外投资（）设立由政府资助的金融开发公司。

）在技术援助方面的帮助设立培训机构；咨询服务.提供投资信息及促进投资活动.多边投资担保机构及解决投资争端的国际中心（）多边投资担保机构（）合理解决投资争端的国际中心. 跨国公司技术转让的方式：:（）许可交易：专利许可、专有技术许可、商标许可（）技术协助：技术咨询、人员培训（）管理合同：管理通常分为两种：一为全面经营管理，即由技术供应方派员出任企业总经理和其他部门经理，负责技术、商业与行政管理；另一种是主要承担技术管理，即技术供方派出技术人员对企业协助管理。

（）对外直接投资：通过这种方式，跨国公司不仅将资金、设备、原材料和零部件，而且连同专利技术、专有技术及商标等先进技术与管理知识一起输入海外子公司。

国际合作经营、国际合资经营（）成套工程承包方式：是指技术受方委托技术供方承包某项建设工程。

技术价格的要素和技术定价的影响因素）技术研究开发费用的分摊，也就是对技术开发所耗费的物化劳动和活劳动的补偿）增值成本：供方为转让技术而花费的费用）利润补偿或分享：一项转让技术的采用，能大量节约原材料、能源，成倍地提高劳动生产率。

技术价格的确定是在双方所能接受的最低额和最高额之间浮动，价格的确定往往受一些影响因素的制约：）技术的性质）供受双方相互的讨价还价能力）技术市场的竞争结构）签订技术转让合同的条件跨国公司的非股权经营方式技术授权又称许可证贸易，授权使用的专有的工业产权或技术，以此作为商品实行作价转让。

（）序言部分，确定协议当事人及所申请或授予的权利等（）主条款部分，确定所授予的权利范围及当事人双方承担的义务（）有关权利部分，规定权利金计算方法明确支付权利金的条件和基础（）其他必要条款；合同安排）制造合同）工程项目合同）交钥匙项目合同）管理合同）国际分包合同）劳务输出合同；技术咨询）.政策咨询）工程咨询）方案讨论）人员培训）企业诊断）技术服务跨国战略联盟与合资经营的比较：（）协议形式：合资企业协议对于资源的承担、出资比例、管理结构和利润分享等规定，具有法律意义上的约束力，而跨国战略联盟只是某种意义上的无限制性的“意向备忘录”。

（）合伙关系：合资企业的合伙者之间，按出资额的多少，有主次之分。

而在跨国战略联盟中，合伙者一般处于平等和相互依赖关系（）资源及能力贡献：合资企业对合资方尤其是占主导地位的一方，在资金、劳力、技术、融资来源、市场渠道等方面的贡献都要作出明确的规定，跨国战略联盟的合伙人之间，保持独立经营的地位。

（）管理：合资经营都有一套健全的经营管理体系，跨国战略联盟不建立任何形式的管理体系（）战略实施：合资企业对既定经营战略在实施过程中的每一个环节，都要由健全的管理体系进行严格的内部行政控制，跨国战略联盟因不建立统一的管理体系，所以对战略实施过程中每一环节的制约基本上是通过市场力量来进行的（）风险承担：合资经营的合伙人要共同分担一切经营风险，跨国战略联盟的合伙人各自承担自己的经营风险（）价值实现：合资经营的战略目标产品时由内部附加值生产链不断加值后，再在市场上统一实现其价值的，跨国战略联盟的战略目标产品是通过合伙人之间外连型相互衔接的附加值生产网络，而逐步增加其价值的（）利润分配：合资经营的利润分配是根据各自的投资比例来确定详尽的利润分配方案的，跨国战略联盟都是自己从事的那一环节的经营活动中获取利润。

.全球产品结构优点和弱点）优点：①强调产品和技术②加强统一管理③最大限度地缩小国内和国外的业务差别）缺点①削弱了有国外业务知识和专长人员的职责②不利于中央层的集中统一③机构设置重叠④地区性功能被削弱了转移价格策略的目的和转移价格策略的实施障碍目的）调节子公司的利润：①支持子公司的商业信誉，使其能在当地市场上获得更多的贷款机会。