企业发展转型解决方案

职位管理推动职业成长
职位管理
组织必须为员工建立职业发 展的快车道，要保证让每一名苑 工都清楚自己的职业起跑点、职 业成长的规则以及职业成长所带 来的结果。
工作管理创造优秀员工
工作管理
工作必须进行管理，这就要 明确每一项工作的流程与标准。 组织需要好的流程并非是好的员 工，只有好的流程才能够产生好 的员工。
组织结构服务战略理念
构建实施战略的组织
战略转型关键是组织转型， 而运营系统的建立也有赖于组织 结构的设计。根据战略使命对组 织进行重新设计，为管理确立一 个实实在在的目标对象。
岗位管理驱动价值创造
岗位管理
岗位管理的要素是“人员到 岗，职责到位，能力到人”。明 确的岗位职责与准确的岗位能力 是保证组织正常运转的基础，这 是组织的一项常规工作。
林健安转型期管理三部曲第一部
发展转型期转型解决方案
■林健安 ■上海盛世愿景管理科学研究所
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发展转型期转型路径纲要
转型期症状
成长理论 转型期症状 转型期危机 转型期出路
事业理论
企业家精神提炼
战略愿景设计
运营系统
战略理念 结构化
内部控制 管理 薪酬绩效 管理 岗位能力 管理
组织化基 本架构 工作能力 管理
转型目标
管理模式的转型路径
转型的管理模式
转型策略 转型工具
由经验管 理向科学管 理转型。
体系建设
[
组织运营系统 组织化建设 组织管理决策 系统建设
转型目标
商业领袖的“三个一工程”
一个理念
经营理念 是企业关于经营 问题的一个哲学主张。 过滤器的理念 经营理念是 一个企业成功与否的分水岭，决 定了企业做什么与不做什么。
为创造绩效掌握管理技能
四个管理技能
创造优异的管理绩效理需要 掌握正确的管理技能。问题、目 标、计划、考评不仅仅是管理的 重要工具，也是所有经理人必须 具备的四个管理技能。
领导模式的转型路径
转型的领导模式
转型策略 转型工具
由个人决 策向团队决 策转型。
团队建设
[
价值取向一致 高层领导团队 管理技能导向 中层管理团队
薪酬管理广聚天下俊才
薪酬绩效管理
没有哪两个员工拥有同样的 资格，也没有哪两个员工在做同 一件工作时会做得同样成功。薪 酬绩效管理为不同价值的工作和 贡献确定了不同的薪酬与奖励。
内控管理确保稳健经营
控制管理
控制就是对组织绩效进行衡 量与矫正，以确保组织目标以及 为实现目标所制定的计划能够得 以完成。控制与计划是一把剪刀 的双刃，任何一刃都缺不得。
转型：企业的成长之道
转型是企业成长的法则
成长就是由低级阶段向高 级阶段的过渡，没有转型的成 长是不存在的。 企业的成长之道就是转型 之道。
组织成功转型的两个瓶颈
成功转型的两个瓶颈
发展转型期成功转型的瓶颈 是：缺乏一套科学的管理决策体 系与一套符合战略要求的运营体 系。前一个是解决转型的工具， 后一个是解决转型的方向。
发展转型期的症状
情感综合症
1.健康受到威胁却没有时间休假； 2.心理抑郁，失眠、焦躁有孤独感； 3.被杂事困扰无法安心作重要事； 4.下属不能完成任务却找客观原因； 5.生活质量下降，出现家庭危机。
发展转型期的症状
沟通综合症
1.长时间加班加点无法陪伴家人； 2.了解部下工作却被议论不授权； 3.部下认为要求太多太严变化太快； 4.被认为不懂管理瞎指挥； 5.部下业绩不佳却认为不被认可。
用价值战略重塑商业模式
商业模式
组织转型的关键是要对组织 的本质要素重新思考，即如何整 合各种资源以达成组织的战略目 标，一句话，就是必须重新设计 和重塑组织的商业模式。
让能力融入组织运营系统
组织能力
任何优秀的商业模式必须依 赖于组织强大的战略能力，寻找 和培养能够推动组织商业模式运 营的战略能力是商业模式构建的 重要步骤。
爱迪思的企业生命周期图
稳定期 盛年期 青春期 官僚期 学步期 婴儿期 孕育期 死亡期 贵族期
成长阶段
老化阶段
蚕的成长过程
同一个生命体 却具有完全不同的 两种生命型态。
组织成长理论新理念
转型理论 成长理论
组织不断地由低级型态向 高级型态转变的过程。
组织发展方式发生质的变化， 而不是体积的增大。
生命理论
任职资格 管理
商业模式设计
组织能力规划
管理决策系统
机制 方法
技能
中国民企年龄知几何
11年 10年 9年 8年 7年 6年 5年 4.8年 5.7年 6.91年 5.9年 6.2年 7.02年 7.04年 8.3年 8.5年
2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年
发展转型期综合症
发展转型期综合症状
事业进入迷茫期，工作 进入转型期；夫妻进入凉拌 期，孩子进入叛逆期；部下 进入跳槽期，心灵进入困惑 期。
企业家“理想缺陷症”
企业家自杀 调查报告
企业家宗教 信仰报告
企业家迷信 堕落报告
企业家心理 健康报告
发展转型期的危机：领导危机
危机的出路
转型 培养新的技能和行为模式——虽然 困难但是可行。 辞职 让专业的人士来管理公司——想得 好但不实际。 专职董事长 由经理人来管理公司——想 得好但是行不通。 坚持一贯的做法 希望问题自行消失—— 想得美，但死路一条。 卖掉，创办一家新企业 很实际。
为成长开发完全运营系统
运营系统
将组织中各价值要素进行有 序的安排，形成众多业务流程， 并使其能够协调、有序地按照规 定的程序运行，以创造价值，履 行组织的战略使命。
完全运营系统开发方案
核心价值观
战略理念 结构化 内部控制 管理 薪酬绩效 管理
运营系Baidu Nhomakorabea 开发方案
战略使命
商业模式
岗位能力 管理 任职资格 管理
组织能力
工作能力 管理
事业理论
运营系统
组织核心价值提炼工程
核心价值系统
创业期成功的关键要素集合 体，它是由组织的价值观、行为 方式、管理决策的方式方法等所 组成。企业家精神是组织核心价 值系统的主体元素。
基于客户导向的战略使命
战略使命
价值战略强调通过为客户提 供“问题解决方案”创造价值。 它认为客户的真正需求并不是为 了购买一件有形的产品，而是为 了解决一个特定的问题。
组织的生命是永恒的，是依靠人类 一代一代的延续下去的。
健安曲线
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发展转型期的症状
成长综合症
1.身兼大小事务，心力交瘁； 2.股东矛盾层出，公司成长失控； 3.找不到合适人才，成长遭遇瓶颈 4.对下属能力不满意，不得不用； 5.想法、机会无法实现。
发展转型期的症状
管理综合症
1.部下总是无法达到我的要求； 2.责权不清，出现问题互相推诿； 3.高薪聘请人才却遭到老员工抵制 4.部下讨厌开会，计划没有人执行 5.部门缺乏配合，总是相互指责。
为提高质量学习正确方法
三个工作法
管理必须借助科学的方法， 愿景管理法、团队思维法、优质 计划法就是众多方法一部分，组 织应通过训练，模拟、模仿这些 工作方法，提升管理决策质量。
为解决问题进行会议
三个会议
组织必须建立完善的会议管 理体系解决组织中的问题。年度 经营计划会、月度经营分析会、 周综合管理会就是一套既相互关 联又各自独立的管理机制。
为成长健全管理决策机制
机制是管理的手段
组织是管理的对象，不是工 作的场所。必须建立管理决策机 制，为经理人提供管理的手段。 组织是通过好的机制而不是好的 经理创造效益的。
管理决策机制开发方案
年度经营计划会议 月度经营分析会议 每周综合管理会议
问题 评估
目标 计划
愿景工作法、团队思维法、优质计划法
商业领袖的“三个一工程”
一个理论
经营理论 是企业从理论上 对所从事的事业做出的阐释。 理论的指导性 没有理论指 导的实践必定是盲目的实践，它 保证了组织真正意义上的统一。
商业领袖的“三个一工程”
一个班子
领导团队 是企业继续成长 的引擎。 堡垒作用 没有一个价值取 向一致的高层领导班子，就无法 领导规模增大后的组织。
“婴儿期夭折”现象解析
商业氛围的浮躁
今天，在中国经济逐步繁荣的过程中不幸滋生出来的浮躁之风、拜金主 义思潮、毫无节制的名利观将严重侵蚀中国文化的灵魂。
管理科学的僵化
管理科学是一门实证科学，它必须与企业的管理实践紧密结合，至少可 以说脱离了企业实践的管理科学是一门不完整的学科。理论是告诉人们如何 思考问题，而不是告诉人们如何做的。