员工招聘与选拔录用-PowerPoint
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人员招聘与选拔ppt课件
◆对内招聘
■张贴公告 ■对员工进行评估
对内招聘与对外招聘的比较
人才招聘的常见形式（2）
◆ 雇主在招聘时，有时会将上述方法结合起来使用， 以使尽可能多的求职者看到招聘信息。这些方法都 经过了实践的检验，证明是行之有效的吸引求职者 的方法。但是它们是陈旧的或者说是传统的招聘方 式。
◆科技的使用 个人电脑和因特网提供了前所未有的获取信息的途 径，因而出现了一些全新的、革命性的招聘方式，这 种方式适用范围广泛，包括从技术人员、半熟练人员 到专业人士、高级管理人员的招聘。这种方式打破了 招聘活动的空间限制，使之跨越国界和洲界。
和对员工身体条件的要求（搬运重物、对身体灵巧性的 要求等）； ◆所需的知识、技能和能力（KSAs），学历、执照或证 书。
工作分析所需收集信息（2）
为什么要进行职位分析？
工作分析收集信息的作用：决策的基础
◆在人才招聘时机构应采用什么方法 ◆对于主要需要身体技能的工作，媒体广告和员工推荐可能是
最合适的方法； பைடு நூலகம்对于需要经过大学的高等教育和颁发执照的工作，例如土木
劳动力规划(人力资源规划)的主要环节
劳动力规划是建立在组织的使命、近期和远期的 目标基础上，并通过下列工作来实现：
◆分析当前的工作负荷、劳动力水平和能力； ◆预测未来的工作负荷、所需的劳动力水平和能力； ◆将当前工作负荷与未来需求进行比较，以确定可能出现的劳
动力不足和冗余； ◆准备和实施规划，为机构储备将来所需的人力资源； ◆评估劳动力资源规划模式的成效，及时调整，以确保它一直
◆通过协会 ◆ 许多专业行业拥有各自的协会，或是全国性的或地区性 的团体，这些协会、团体采用会员制，出版有各自的刊 物。 ◆ 通过和这些协会、团体联络、出席他们的集会等方式都 可以获得招聘到新雇员的机会。
■张贴公告 ■对员工进行评估
对内招聘与对外招聘的比较
人才招聘的常见形式（2）
◆ 雇主在招聘时，有时会将上述方法结合起来使用， 以使尽可能多的求职者看到招聘信息。这些方法都 经过了实践的检验，证明是行之有效的吸引求职者 的方法。但是它们是陈旧的或者说是传统的招聘方 式。
◆科技的使用 个人电脑和因特网提供了前所未有的获取信息的途 径，因而出现了一些全新的、革命性的招聘方式，这 种方式适用范围广泛，包括从技术人员、半熟练人员 到专业人士、高级管理人员的招聘。这种方式打破了 招聘活动的空间限制，使之跨越国界和洲界。
和对员工身体条件的要求（搬运重物、对身体灵巧性的 要求等）； ◆所需的知识、技能和能力（KSAs），学历、执照或证 书。
工作分析所需收集信息（2）
为什么要进行职位分析？
工作分析收集信息的作用：决策的基础
◆在人才招聘时机构应采用什么方法 ◆对于主要需要身体技能的工作，媒体广告和员工推荐可能是
最合适的方法； பைடு நூலகம்对于需要经过大学的高等教育和颁发执照的工作，例如土木
劳动力规划(人力资源规划)的主要环节
劳动力规划是建立在组织的使命、近期和远期的 目标基础上，并通过下列工作来实现：
◆分析当前的工作负荷、劳动力水平和能力； ◆预测未来的工作负荷、所需的劳动力水平和能力； ◆将当前工作负荷与未来需求进行比较，以确定可能出现的劳
动力不足和冗余； ◆准备和实施规划，为机构储备将来所需的人力资源； ◆评估劳动力资源规划模式的成效，及时调整，以确保它一直
◆通过协会 ◆ 许多专业行业拥有各自的协会，或是全国性的或地区性 的团体，这些协会、团体采用会员制，出版有各自的刊 物。 ◆ 通过和这些协会、团体联络、出席他们的集会等方式都 可以获得招聘到新雇员的机会。
员工招聘与选拔-PPT精选文档
招聘过程中应聘者的主要来源
内部搜寻 招聘广告 员工推荐 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇 员提供有关 的信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 供给有限 会吸引来很多不合 格的申请者 对增加雇员的种类 和改变结构不利
杰克· 韦尔奇先生选材观
• GE的员工分为三类： – 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文 化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要 提拔重用； – 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维 方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准 的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为 其创造发展机会； – 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维 方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值 标准。对于他们，开除掉。
第一节 招聘概述
• • • • 一、招聘与招聘环境 二、招聘来源 三、招聘方法 四、招聘原则
凡回首页
一、招聘与招聘的影响因素
• （一）招聘含义 • （二）招聘的影响因素
（一）招聘
• 含义：
– 招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工 的保证，实际上包括两个相对独立的过程，即招募 (Recruitment)和选拔聘用(Selection)。
一个组织素质的高低，在很 大程度上是其所聘用和保有的 人员素质的一种总括反映。
学习目标
• 通过本章的学习，你应该能够：
– 描述新员工招聘的整体策略和实施阶段 – 讨论内部和外部员工招聘的优缺点 – 识别内部员工招聘的三种资源以及他们的关联； – 讨论内部新招聘员工的成长以及如何管理 – 简要描述5种外部招聘员工的资源 – 讨论三种评估新招聘员工效率的因素
3、平等原则 4、能级原则 5、全面原则 6、择优原则
员工招聘与选拔概述(ppt 52页)
一、招聘的目的、定义和意义
人力资源规划
﹢
工作分析
•定义：是企 业为了自身 发展的需要， 在合适的时 间为合适的 岗位寻找到 合适的人选。
• 目的：寻找 具备最适合 的技能，且 有劳动愿望 ，能在企业 相对稳定工 作的员工， 实现人与事 的匹配。
• 意义： ①招聘工作关系到企业的生 存与发展。
•
率高
还会影响公司员工
的积极性
热门、尖端 人才
网络招聘 开放、廉价，高 信息容易失真给招聘 中高级人才、
效、快捷
工作带来反复
初级人员
内部选拔和外部招聘利弊比较
内部招聘
外部招聘
优点 对人员了解全面，人 来源广泛，吸收新人，
员风险小，选择准 带来新的思想、方法
确性高，工作适应 和经验，为组织注入
性强，招聘成本低， 新鲜血液，增强组织
1、销售经理 大学本科及以上学历，两年以上 IT 业工作经验。年龄：25——35 岁 计算机及相关专业毕业 具有敬业精神，吃苦精神 沟通能力强，工作积极主动 具有团队精神 有 IT 硬件营销经验
招聘渠道比较
招聘方法
优点
缺点
适用对象
广告
覆盖面宽 权威性强 费用较高，初选双方不见 中下级人员
时效性强
面信息容易失真
熟人推荐 双方有一定了解， 招聘面窄，质量低， 专业人员
跳槽率低
易形成裙带关系
校园招聘 双方充分了解，公 代价高，耗时多应聘者 中高级人才、
平竞争择优录用 流动量大
初级专业
人员
职业中介 速度快费用低 服务质量不高
初级专业人 员
猎头公司 专业服务水平高，耗费时间长，费用昂
针对性强成功 贵，策划难度高，
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
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2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
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促使公司重视人才的内部培养
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内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
员工招聘与录用PPT47页
（二）公开、竞争的原则 现代企业之间的竞争，规根到底是人才的
竞争，公平竞争招用劳动力是企业选拔有用人才 的第一道关口。
（三）择优、效率的原则
（四）合法、效率的原则
要按照《劳动法》和有关政策法规规定，合理、合法、 合规地招用劳动力。招用劳动力的对象必须符合法律规定的 条件：
（1）招用劳动力必须年满16周岁 （2）特殊工种不得使用未成年工（16-18周岁） （3）十八至二十四岁的适龄男青年必须有兵役证 （4）禁止招用未受完九年义务教育的儿童、少年 （5）未能升学的初、高中应届毕业生推行劳动预备制培训 （6）禁止收取各种名目的费用，禁止扣押身份证，《关于严禁
4、劳动合同当事人可以约定试用期。劳动合同期限 不满6个月的不得设试用期；满6个月不满1年的， 试用期不得超过1个月；满1年不满3年的，试用 期不得超过3个月；满3年的，试用期不得超过6 个月。
四、招用劳动力实行《劳动手册》制度
• 应届大、中专、技职校毕业生 • 失业人员 • 协保人员 • 企业富余人员 • 农村富余劳动力 • 其他人员
超过7日的，用人单位不能在网上办理退工 登记备案手续，而应自行到区县职业介绍所补办 退工登记备案手续。
4、《劳动手册》和《劳动力登记表》的记载
用人单位在网上办理招退工登记备案手续 成功后，其《劳动手册》和《劳动力登记表》 的记载与前台一样，予以记载。
5、档案管理
在网上办理招工或退工登记备案手续后， 还必须按国家和本市档案管理的有关规定，做 好劳动者人事档案的调集、保管、转移等工作。
员工招聘与录用
上海市劳动力资源管理中心 张文龙
上海城市酒店
一、员工招聘的概念
招用劳动力指用人单位为满足生产、经营、 管理等需要，按照国家法律、法规和政策的有关 规定，从社会上公开自主地招聘和录用劳动力的 行为。
第4章员工招聘选拔与录用ppt课件
取的行动，即了解他是如何完成工作的，工作中采取了哪 些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。 (4) 结果 最后面试者要关注结果，即应聘者采取行动完成每 项任务的结果是什么，以及造成这种结果的原因又是什么。
精选课件ppt
30
四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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31
4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
精选课件ppt
4
一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
精选课件ppt
5
一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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13
4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
精选课件ppt
14
一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
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四. 面试的常见偏差及克服
常见偏差
典型表现
第一印象 晕轮效应 投射效应 对比效应 考官支配与诱导
个人好恶及偏见
对一个想从事销售工作的申请人，12位主持面谈的销售专 家对此人评价存在很大差异，其中一位考官将申请人列在 适合这项工作的第一位，而另一位考官竟把他排在最后。
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4.7 招聘评价
一. 招聘测评的效度和信度 信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，
简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳 定性和一致性程度。 测评工具的有效性叫测评的效度，它是指测量 的正确性。效度是指测试方法测量出的所要测 量内容的程度，或者说它在多大程度上能测量 出要测的内容。
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、
能力和其他特性的申请人吸引到组织的过程。
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4
一. 招聘的含义
2. 对 招 聘定 义理解 1) 吸引 人 员是招 聘活 动的目的 2) 所吸引的 人员应当符 合组织的需要 3) 所吸引 人员的数 量应适当
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一. 招聘的含义
辅导的安排和规则。 (7) 关注应聘失败人员，避免他们的流失或消极的工作状态。
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4.4 选拔录用
一．选拔录用的含义 二．选拔录用的意义 三．选拔录用的程序
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一. 选拔录用的含义
选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一 定的技术和方法对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水 平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选 出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
第五章 员工招聘与录用 PPT课件
第五章员工招聘与录用一、员工招聘的意义二、招聘程序三、招聘渠道四、招聘测试与选拔方法五、高管招聘过程中出现的问题六、如何保证招聘的成功一、员工招聘的意义⏹解决职位空缺或企业扩张的人员需求的问题⏹储备人才⏹引进新的理念和技术⏹进行内部人员置换⏹提升企业的知名度⏹人才竞争战略需要二、招聘程序概述人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价 程序技能效率三、招聘渠道▪内部招聘渠道：内部提升工作轮换工作调换内部人员重新聘用▪外部招聘渠道：广告招聘（AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）猎头公司校园招聘员工引荐网络招聘内部招聘与外部招聘的优缺点内部招聘外部招聘☺了解全面，准确性高☺可鼓舞士气，激励员工☺可更快适应工作☺使组织培训投资得到回报☺选择费用低☺来源广，余地大，利于召到一流人才☺带来新思想、新方法☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾☺人才现成，节省培训投资☹来源局限、水平有限☹“近亲繁殖”☹可能造成内部矛盾☹进入角色慢☹了解少☹可能影响内部员工积极性四、招聘测试与选拔方法（1）收集求职者信息的技术——从简历和申请表中筛选申请表☺直接了当☺结构完整☺限制了不必要的内容☺易于评估☹封闭式，限制创造性☹制定和分发费用较贵个人简历☺开放式：有助创新☺允许申请人强调他认为重要的东西☺允许申请人点缀自己☺费用较小，容易做到☹允许申请人略去某些东西☹可以添油加醋☹难以评估申请表⏹实例●你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？●请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源……●你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。
●如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？审查申请表的指导性问题●他（或她）目前的成就说明什么？●记录中有无明显或未说明的差别？●背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？●有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？●工作经历的记录有无进步趋势？●有无才智、精力或进取精神？●在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？●如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？●他（或她）知道什么或不知道什么？●有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？（2）测试技术⏹心理测试⏹情景模拟测试公文处理无领导小组讨论角色扮演管理游戏⏹面试心理测试⏹成就测试⏹智力测试⏹职业兴趣测试⏹人格测试⏹能力测试香港人事管理学会（HKIPM）调查发现⏹挑选方法1 .面谈2 .测验3 .查询咨询人及应征者从前资历4 .身体检查5 .其他⏹使用百分比（%）934645321情景模拟测试方法公文处理对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。
《员工招聘与选拔》PPT课件
二、招聘来源
• 企业需要经常不断地从外部招聘员工，特别是当 需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外 部招聘中满足：
– 补充初级岗位的空缺； – 获取现有员工不具备的技术； – 获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
常见的外部招聘来源
• 6.农村剩余劳动力（民工）
三、招聘方法
• 从企业的立场来看，招聘方法可以分为自 行招聘和委托招聘两大类。例如，广告招 聘、校园招聘、员工介绍、从自荐求职者 中招聘、招聘会、实习和网上招聘等属于 自行招聘；职业介绍机构招聘、经理寻觅 公司招聘和专业协会招聘等属于委托招聘。
• 招聘广告 软件设计工程师的就业机会2个职位，对于希望进入 发展迅速的新行业的软件设计工程师们，最好是具有 良好形象的近期毕业的大学生。
抓住时机!充满信心! 请把简历寄到 100085 北京中关村8号北京理欣软件公司 人力资源部王敏文收
• 在第一周内，王敏文收到了300多份申请书，她十分高兴。但在对这些申请 人进一步考察后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。
对增加雇员的种类 和改变结构不利
公共就业 机构
花费比较合理；有时还能免费
私人就业 机构
对“猎取”高级和临时人才特别有 用
可能上当受骗
校园招聘
针对性比较强；能够吸引比较大量 的申请者
应聘者缺乏实践操 作能力；可能有比较 高的雇员流失率
临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度
四、招聘原则
常用的招聘方法
• 6.员工（或熟人）介绍
招聘过程中应聘者的主要来源
内部搜寻
花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况
供给有限
招聘广告
覆盖面广；可以有目标地针对某一 会 吸 引 来 很 多 不 合
员工招聘与录用精品PPT课件
招聘结果的影响因素
空缺的特征
JOB CHOICE
申请人的特征
人力资源政策
招聘人的特征
申请人的来源
YiChi ZHANG
招聘人的选择
• 伊斯特曼·柯达公司在建立招聘组的时候，首先由经理 人员指定人选，然后对他们进行培训。
• 培训的方法是进行20分钟的模拟面试，同时进行录像， 再给这些人回放。
• 柯达公司在选择大学校园招聘人员时，使用的选择标 准包括 – 高水平的人际关系沟通技能 – 对公司的热心程度 – 对公司与工作了解的程度 – 被学生与同事信任的程度。
员工招聘与录用
YiChi ZHANG
人力资源 规划与预测
招聘与甄选的步骤
招聘发现 申请人群
求职者填 写申请表
使用甄选工具
YiChi ZHANG
面试申请人制 定录用决策
招聘过程管理
• 招聘过程的重要性 • 招聘人的选择 • 招聘收益金字塔 • 真实工作预览 • 招聘周期 • 招聘评价
YiChi ZHANG
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激励方向——兴趣与职位符合、进取心、激励可能性
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教育——所学习的课程与工作的配合程度
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工作经验——以前工作经验对职位的价值
12345
家庭背景——家庭环境对工作的积极意义
12345
面谈考官评语：——
总体评价： 1 2 3 4 5
面谈考官签字：
职称：
YiChi ZHANG
日期：
结构化面谈——校园招聘
申请人编号：
姓名：
性别：
学校名称：
专业：
学位：
1、班级排名： ○ 前5% ○ 前10% ○ 前20% ○ 前30%
第五章员工招募甄选与录用-38页PPT资料
二、甄选方法
筛选求职申请表和简历
1.求职申请表通常由招聘企业设计的
2.简历
（1）基本要求：认真、求实、简洁、易懂、量体裁 衣、突出重点
（2）包括的基本内容：个人信息、求职意向与自我 评价、学历与培训、工作经历、技能、社会活动、 荣誉、兴趣爱好、其他
（3）投递简历的方式及注意事项
①邮寄②电子邮件③面送④投递时间⑤电话确认⑥记 录好已投递简历的企业名称和所应聘的职位
三、招聘广告制作
• 招聘广告是企业在面临职位空缺时对外发布的一 种用人信息，是招聘员工的重要手段。
1.企业价值观或使命 2.所从事业务（企业的商标与标识） 3.招聘岗位信息 （1）岗位名称 （2）岗位目的 （3）主要职责与任务 （4）岗位要求：用“KASO”概括 4.需申请者提供的信息
5.时间信息 6.联系信息（联系部门、联系人、联系方式） • 广告设计的原则
常见的招聘网站
• 前程无忧 51job • 人才信息库 ciecco • 智联招聘网 zhaopin • 中华英才网 china-jr • 中国国家人才网 newjobs • 北方人才市场 bfre.online.tj • 南方人才市场 gznet/invest/human
• 选择招聘渠道应考虑的因素 1.媒介的受众与招聘对象是否吻合 2.选择同行业或竞争对手通常采用的媒介 3.可选择两种或两种以上媒介相结合的方式 4.切忌在报纸夹缝中刊登广告
（3）筛选简历信息
①工作经历②教育背景③个人职业能力④应聘者身上 的无形资产（能力、经验、人际关系）⑤沟通能力 ⑥应聘者的表现
分两轮（第一轮为初试，一位面试经理对一 个求职者面试，一般都用中文进行。面试 人员通常是有一定经验并受过专门面试技 能培训的公司部门高级经理，面试时间大 概在30-45分钟。通过第一轮面试的学生， 宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中 国公司总部参加第二轮面试，也是最后一 轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意， 除免费往返机票外，面试全过程在广州最 好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面 试大约需要60分钟，面试官至少是3人， 为确保招聘到优秀的人才都需要用人单位 （部门）所需要和经过亲自审核的。复试 都是由各部门高层经理来亲自面试。如果 面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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3．提高外部招聘的效率
• （1）慎重选用招聘渠道。 • （2）制定详细的招聘实施计划。 • （3）准确选择招聘途径。 • （4）恰当使用中介机构。 • （5）详细的招聘简章。 • （6）充分利用网络。
第三节 员工选拔与录用
• 一、应聘者简历筛选 • 对应聘者的简历进行筛选要
注意以下事项： • 第一，查看应聘者教育背景 ； • 第二，核查简历内容的真实度 ； • 第三，审查应聘者工作经历； • 第四，职业生涯进展
• 某家客户给你单位的领导写信，强烈反映上次 产品的质量差，售后服务也不好。你作为销售 部经理，将如何处理这一问题？
• 顾客的电话内容是否真实？ • 顾客的要求是否合理？ • “我”的职责权利范围允许我做什么？ • 我应该如何回答最恰当？
（二）情景面试
包括两种： （1）以提问方式，了解应聘者如何处理特 定工作情景； （2）让应聘者处于模拟的场景中，通过 观察他们的实际行为来考察其能力。 情景面试的题目应根据工作分析来拟定， 并由这一工作领域的专家担任主考官。
• 你接到一个电话，是一个愤怒的顾客打来的。 他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的 报告，但一直没有得到答复，因此要你给他寄 去一份。你将怎样回答他？
参考文献
网络招聘求职网站
专业/职业网站
第一节 员工招聘概述
• 一、员工招聘的涵义与作用 • 1．员工招聘的概念 • 员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各
种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录 用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背 景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的 候选人的动态过程。 • 招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹 配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹 配。
3．员工招聘的原则
（1）因岗配人原则 （2）公平竞争原则 （3）用人所长原则 （4）效益性原则
二、员工招聘前的准备
（1）人力资源规划 （2）工作分析 （3）识别岗位空缺，
编制招聘计划 （4）招聘人员的选择
三、员工招聘的程序
企业的招聘流程图 (见下图)
成立招聘领导小组
招
聘
选择招聘途径
准
备
发布招聘信息
• 内部提升，即企业出现管理岗位空缺时， 企业从内部现有人员中提拔聘用新管理 者。
• 工作轮换，即在平级岗位中调动（或调 换）员工，使企业达到更优匹配。
• 返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工 重新聘用到合适的岗位。
2．寻找内部称职候选人的方法
• （1）档案法 • （2）内部公告 • （3）主管推荐 • （4）员工推荐 • （5）职业生涯开发系统。
二、外部员工招聘
• 外部招聘，是指企业通过广告招 聘、人才机构招聘、校园招聘、 互联网招聘等渠道吸引并招收外 部人员填补岗位空缺的招聘方法。
1．外部招聘的主要渠道
• （1）广告招聘 • （2）人才中介机构招聘 • （3）校园招聘 • （4）招聘会招聘 • （5）互联网招聘 • （6）自荐
2．外部招聘的优势及局限性
二、候选者面试
• 1．面试的种类 • （1）结构化面试 • （2）非结构化面试 • （3）个别面试 • （4）小组面试 • （5）成组面试 • （6）压力面试
结构化面试：
面试前，主考官提前准备好问题清单和提 问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位 应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每 位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为 筛选应聘者的依据。
• （1）外部招聘的优势 • ① 有利于树立企业形象 • ② 有利于拓宽企业的视野 • ③ 可以节省培训成本 • ④ 可以避免内部矛盾 • ⑤ 可以避免“涟漪效应”和“以次
充 优”现象。
（2）外部招聘的局限性
• ① 用人风险较大。 • ② 可能会影响士气。 • ③ 磨合时间较长。 • ④ 招聘成本高。
• 狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工 个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是 一般企业都能够通过招聘达到的；
• 广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个 人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是 企业采用相应技术与方法进行深入研究后 才可以得出的结果。
2．员工招聘的作用
（1）树立企业形象 （2）降低用人风险 （3）提高企业效益 （4）为企业战略的实现奠定基础
收集应聘者信息
简历筛选
招
聘
评
笔试
估
招 聘 实 施
面试
入职体检
招
背景调查
聘 后
期
雇用决定
第二节 员工招聘的途径
• 一、内部员工招聘 • 内部招聘，是以企业现有员工、
解聘（或待聘）员工、员工社会 关系等内部人力资源为依托，通 过一定的方法，选拔任用符合岗 位要求的合格人才的一种招聘途 径。
1．内部招聘的种类
第五章 员工招聘与选拔录用
本章学习目标
• 要求学习者充分了解员工招聘对于企业生 存与发展的重要意义，了解员工招聘的基 本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的 主要途径和方法，并能很好地应用这些方 法进行实际的操作。在此基础上，充分地 调研企业，实际了解企业进行员工招聘与 选拔录用的成功做法，并能运用所学专业 知识进行分析。
3．内部招聘的益处和局限性
• （1）内部招聘的益处 • ① 激发员工内在积极性。 • ② 降低用人风险。 • ③ 降低企业成本。 • ④ 提高企业效益。 • ⑤ 盘活内部人力资源。
（2）内部招聘的局限性
• ① 易的板块结构。 • ④ 易出现“以次充优”现象。 • ⑤ 会出现“涟漪效应”。 • ⑥ 必须制定员工培养计划。
结构型面试的有效性和可靠性较高，在初 步面试中尤为有效。
结构化面谈实施程序
1．工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职 责是什么，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。
2．在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的 问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘 者对工作的要求的问题等。面试试题应具有针对性和隐蔽性。 3．确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通 过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。 4．决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效， 怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。 5．把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目 标进行面试（结构型面试）。