试分析市场领先者、市场挑战者、市场跟随者和市场立基者的战略营销策略7.4

内容摘要：不同市场地位的企业，要选择和实施不同的市场营销竞争策略。

企业应按照自己在本行业的竞争地位以及企业的发展目标、资源优势等条件制定和选择有效的市场营销竞争策略。

根据企业在目标市场上的竞争地位，可以把一个行业的企业分成四种类型，即市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场立基者。

这四种类型的企业实际上又可以分为两个层次：一是强势企业层次，主要由市场领导者和市场挑战者所组成。

他们是对市场具有影响和控制能力的企业，所以也可将这一层次称为“市场控制层”；二是弱势企业层次，主要包括市场跟随者和市场立基者。

他们没有同强势企业之际抗衡的实力，而在策略上则可选择追随强势企业或避开强势企业两种不同的做法。

在竞争性市场上处于不同地位的各类企业其竞争策略显然也是各不相同的，咨询人员必须根据企业自身的地位和市场的具体情况制定相应的竞争策略。

关键词：市场领先者；市场挑战者；市场跟随者；市场立基者
目录
一、市场领先者概述 (3)
1.1市场领先者定义 (3)
1.2总体战略 (3)
1.2.1扩大市场需求量 (3)
1.2.2保持现有市场份额 (3)
1.2.3提高市场占有率 (4)
二、市场挑战者概述 (4)
2.1市场挑战者的定义 (4)
2.2进攻领先者需要满足的基本条件 (5)
三、市场追随者及市场利基者概述 (5)
3.1市场追随者定义 (5)
3.2市场追随者主要表现特征 (5)
3.3市场利基者定义 (6)
四、战略营销策略 (6)
4.1市场领先者战略营销策略 (6)
4.1.1形成自己独特的公关事件活动 (6)
4.1.2利用80/20法则 (6)
4.1.3以品牌为核心的主题促销 (7)
4.1.4以顾客为中心的体验式营销 (8)
4.2市场挑战者战略营销策略 (8)
4.2.1攻击市场领先者 (8)
4.2.2选择进攻策略 (8)
4.2.3市场挑战者的特殊营销战略 (9)
4.3市场追随者战略营销策略 (10)
4.4市场利基者战略营销策略 (10)
5. 结论 (11)
参考文献 (12)
一、市场领先者概述
1.1市场领先者定义
在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主导地位，为同业者所公认。

是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效仿或躲避的对象。

是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

1.2总体战略
1.2.1扩大市场需求量
处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。

通常可以运用三条途径。

发现新的用户。

通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。

可以运用有效策略从寻找到新的使用者：市场渗透策略；市场开发策略；地理扩展策略。

开辟产品的新用途。

通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。

领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。

美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例。

增加用户的使用量。

通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。

说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是：促使消费者在更多的场合使用该产品；增加使用产品的频率；增加每次消费的使用量。

1.2.2保持现有市场份额
领先者企业必须防备竞争对手的进攻和挑战，保护企业现有的市场阵地。

最佳的战略方案是不断创新，以壮大自己的实力。

还应抓住竞争对手的弱点主动出击。

当市场领先者不准备或不具备条件组织或发起进攻时，至少也应使用防御力量，坚守重要的市场阵地。

防御战略的目标是使市场领先者在某些事关企业领导地位的重大机会或威胁中采取最佳的战略决策。

可以选择采用六种防御战略：阵地防御。

市场领先者在其现有的市场周围建造一些牢固的防卫工事。

以各种有效战略、战术防止竞争对手侵入自己的市场阵地。

这是一种静态的、被动的防御，阵地防御是最基本的防御形式。

侧翼防御。

市场领先者建立一些作为防御的辅助
性基地。

对挑战者的侧翼进攻要准确判断，改变营销战略战术。

用以保卫自己较弱的侧翼，防止竞争对手乘虚而人。

先发制人防御。

在竞争对手尚未动作之前，先主动攻击，并挫败竞争对手，在竞争中掌握主动地位。

具体做法是当某一竞争者的市场占有率达到对本企业可能形成威胁的某一危险高度时，就主动出击，对它发动攻击，必要时还需采取连续不断的正面攻击。

反攻防御。

面对竞争对手发动的降价或促销攻势，主动反攻入侵者的主要市场阵地。

可实行正面回击战略，也可以向进攻者实行“侧翼包抄”或“钳形攻势“，以切断进攻者的后路。

运动防御。

市场领先者把自己的势力范围扩展到新的领域中去，而这些新扩展的领域可能成为未来防御和进攻的中心。

市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化；市场多角化。

收缩防御。

市场领先者逐步放弃某些对企业不重要的、疲软的市场，把力量集中用于主要的、能获取较高收益的市场。

1.2.3提高市场占有率
市场领先者实施这一战略是设法通过提高企业的市场占有率来增加收益、保持自身成长和市场主导地位。

企业在确定自己是否以提高市场占有率为主要努力方向时应考虑：是否引发反垄断行为；经营成本是否提高；采取的营销策略是否准确。

需要注意提高市场占有率不一定能给企业增加利润。

只有当具备以下两项条件时利润才会增加：
第一、产品的单位成本能够随市场占有率的提高而下降，市场领先者常常拥有较高的生产和经营能力，能够通过提高市场占有率来获得规模经济成本，追求行业中的最低成本，并以较低的价格销售产品。

第二、产品价格的提高超过为提高产品质量所投入的成本。

通常，具有较高质量的产品才能得到市场的认可，并有可能获取较高的市场占有率。

但高质量并不意味过高的投入成本。

美国管理学家克劳斯比指出，质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支，所以保持产品的高质量并不会花费太多的成本，而且，高质量的产品会受到顾客的欢迎．使顾客愿意付较高的价格。

二、市场挑战者概述
2.1市场挑战者的定义
市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处于第二、第三和以后
位次的企业。

如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等企业，处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的策略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻策略。

即该公司以积极的态度，提高现有的市场占有率。

2.2进攻领先者需要满足的基本条件
拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。

以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。

在其他方面程度接近。

挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

具备某些阻挡领先者报复的办法。

必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

如果没有一些阻挡报攻击与自身实力相当的企业。

抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。

这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。

攻击实力较弱的企业。

当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。

三、市场追随者及市场利基者概述
3.1市场追随者定义
市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。

在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。

市场追随者虽然占有的市场份额比领先者低，但它们可能赚钱，甚至赚更多的钱。

非所有的位居第二的公司都会向市场领先者挑战，领先者在一个全面的战役中往往会有更好的持久力，除非挑战者能够发动必胜的攻击，否则最好追随领先者而非攻击领先者。

一个市场追随者必须知道如何保持现有的和如何争取有新顾客参加的令人满意的市场份额.每一个追随者要努力给它的目标市场——地点、服务、融资——带来有特色的优势。

3.2市场追随者主要表现特征
市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。

在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。

其主要是由于行业和产品的特点所决定
的。

这些行业的主要特点是：产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；服务质量和服务标准的趋同；消费者对价格的敏感程度高；行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；大多数企业准备在此行业中长期经营下去。

企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。

在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。

3.3市场利基者定义
市场利基者(Marker Nicher)也被称为市场立基者，是指选择某一特定较小之区隔市场为目标，提供专业化的服务，并以此为经营战略的企业。

四、战略营销策略
4.1市场领先者战略营销策略
4.1.1形成自己独特的公关事件活动
人们常常对熟知的东西视而不见，市场领导者往往都遇到这样的困扰，品牌知名度非常高，几乎尽人皆知，许多消费者都认为，这是一家非常有实力的公司，产品质量及售后服务等都有保证，公司经营者也颇感自豪，这是市场对我们业绩的肯定啊！虽然每年的广告费用都在不断攀升，可是效果越来越不明显了，有时怀疑广告是不是真的投放了，怎么连打水漂的声音也没有？怀疑归怀疑，广告还得继续投，因为这是在打品牌所需要的，公司经营者这么安慰说。

其实不止广告，公关赞助活动也是如此，虽然次数没有以前那么多，可规模和原来不可同日而语，费用总额更是原来的好多倍，但效果比原来好不到那里去，要不是有一些新闻报道，简直不可想象。

市场领导者的声音虽然很大，但被消费者当作背景视而不见，就像在噪音很大的环境中生活时间长了，也就不再感觉到吵闹了。

没有特色，缺少新鲜感使得消费者走开了，转而关注那些各方面都不及市场领导者但却比较有特色的品牌，顺便也买了它的产品，领导品牌已经被视而不见了。

如何为品牌增加新鲜感，变的更有特色，顺便也把销量带动起来，形成自己独特的公关事件活动是领导品牌最佳的选择之一。

4.1.2利用80/20法则
大多数企业都认识到吸引新顾客比留住老顾客要付出更大的代价，但把这句
话落实到行动中去的很少，比如一视同仁的促销方案，这看上去公平合理，其实，这正是促销往往对品牌产生伤害以及使促销陷入困境并患上促销依赖症的根本原因之一。

因为这种方案是以所有顾客具有相同的价值为前提条件的，但新老顾客的价值显然不同，一视同仁的结果是伤害了老顾客，使得他们离去，竞争品牌也一样，结果是大家都在不断地伤害老顾客，同时大家又都为了新顾客争的头破血流。

促销对品牌造成的伤害正是老顾客利益受到伤害的必然，大家都争夺新顾客，结果大家都把注意力放在短平快的手段上而忘了对顾客需求的发掘。

对于市场领导者来说更是如此，消费基础本来就比较大，受到不合适促销的伤害也更大，这一点，在设计营销方案是一定要特别注意。

4.1.3以品牌为核心的主题促销
说起主题促销，许多市场人员可能不已为然，我们经常搞，没什么稀奇的，原来效果是不错，不过现在不怎么行了，它的效果就像天气一样，很难说。

但事实上，许多所谓的主题促销大多是名不副实，她们大多是对市场的本能性反应，节假日到了，搞一次主题促销活动，要有声势，竞争对手在搞，送赠品，上导购，我们也做主题促销，压制住对手的声势，甚至大老板要来视察，我们需要搞主题促销，因为这样才有声势呀，总之，这根本不是真正意义上的主题促销。

以品牌为核心的主题促销，其根本是从消费者的利益出发，选择和产品或品牌定位相关性比较高的主题活动来展现这种利益，打个比方，一般的所谓主题促销就好比记叙文甚或说明文，简单直接，甚至很有气势，而主题促销就像散文，形散而神不散，富有情感，并且一点也不复杂，阅读起来更多的是一种享受。

甚至在某些情况下，你很难分清到底是主题促销还是广告运动甚或娱乐活动，因为主题促销的重心是传播，是主题，但目标一点也不含糊，那就是促销。

比如，为打造隆力奇蛇制品专家这一定位立下汗马功劳的“免费游蛇园”就是一个很好的主题促销活动，消费者购买隆力奇产品，就有机会免费游国内规模最大的神秘东方蛇园，这个主题很得消费者的青睐，而且通过现场说法的形式，借助新闻性软文炒作和新闻性电视专题传播给全国消费者，强化了隆力奇产品的名副其实，并且竞争对手也没有办法跟进。

总之，以品牌为核心的主题促销主要特点就是，基于消费者的利益，和品牌定位相关，差异性大，竞争对手很难模仿。

4.1.4以顾客为中心的体验式营销
以顾客为中心的体验式营销就是通过对事件和情景的安排和特定体验过程的设计，把顾客的购买消费过程变为完美的生活体验，使他们对品牌产生直观、深刻而美妙的印象，使品牌真正直根于他们的心底。

以价格、折扣以及赠品等为主要内涵的促销之所以经常对品牌造成伤害，就是因为代表企业长远利益的品牌和代表企业当前利益的销量之间存在着取舍问题，但是，企业的长远利益正是由当前利益构成的，那么是什么因素使得“本是同根生”的销量与品牌，却上演着“相煎何太急”的悲喜剧呢？我们认为，是消费体验。

正是忽视了消费体验，才使得品牌和销量失去了唯一的联系纽带，就如一对兄弟，如果失去了最基本的信任和亲情的浸润，不念同根而相煎甚急乃情理之中。

品牌和销量都深深地植根于消费者的消费体验之中，销量是为了消费者的消费体验，品牌也是为了消费者的消费体验，如果失去了消费体验这唯一的联系纽带，销量和品牌就只有利益之争而无同志之情，因为销量和品牌后面是是市场部和销售部这一对兄弟。

所以，只有融入消费体验，才能把销量和品牌统一起来，品牌和促销的问题才能得到根本解决。

而市场领导者面临的正是促销往往一品牌为代价这样的问题，所以，以顾客为中心的体验式营销是市场领导者挥动品牌大旗，从而带动销量战车的利器之一。

4.2市场挑战者战略营销策略
确定战略目标和挑战对象大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。

挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。

一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。

4.2.1攻击市场领先者
这是一种既有风险又具潜在价值的战略。

一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。

企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。

4.2.2选择进攻策略
正面进攻。

市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。

采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则
采取这种进攻战略必定失败。

为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。

侧翼进攻。

市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。

此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。

具体可采取两种策略：地理性侧翼进攻。

即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。

分性侧翼进攻。

即寻找还未被领先者企业复盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。

围堵进攻。

市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。

市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。

例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。

迂回进攻。

市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。

具体做法有三种：实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：发展新技术产品、取代技术落后的产品。

游击进攻。

以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。

向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。

游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。

4.2.3市场挑战者的特殊营销战略
价格折扣策略。

挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。

当然，要使价格折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。

第一，挑战者必须是购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者媲美。

廉价品策略。

即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。

这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。

而这种策略只是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销的优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。

名牌产品策略。

即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。

产品扩张策略。

即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。

这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有
效，以同样的方法和策略“回敬”该挑战者企业。

产品创新策略。

前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。

降低制造成本的策略。

这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。

挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。

改善服务的策略。

挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。

分销渠道创新策略。

挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。

密集广告促销策略。

有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。

4.3市场追随者战略营销策略
非所有的位居第二的公司都会向市场领先者挑战，领先者在一个全面的战役中往往会有更好的持久力，除非挑战者能够发动必胜的攻击，否则最好追随领先者而非攻击领先者。

“意识平行”形式在资本密集的通知产品行业，如钢铁、肥料和化工中是常见的。

产品差异化和形象差异化的机会更低；服务质量经常相仿：价格敏感性很高。

价格战随时都可能爆发。

这些行业反对攫取短期市场份额的做法，因为这种战略只会招来报复。

大多数公司不互相拉走顾客，他们经常效仿市场领先者，为购买者提供相似的供应品。

市场份额显示着一个高度的稳定性。

一个市场追随者必须知道如何保持现有的和如何争取有新顾客参加的令人满意的市场份额.每一个追随者要努力给它的目标市场——地点、服务、融资——带来有特色的优势。

追随者是挑战者攻击的主要目标，因此，市场追随者必须保持它的低制造成本和高产品质量或服务。

当新市场开辟时，它也必须进入。

追随战略并非是被动的或是领先者的一个翻版。

追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长路线。

追随战略可以分为三类：紧紧跟随、保持一段距离的跟随、有选择追随。

4.4市场利基者战略营销策略
行业中的小企业专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业
化经营来获得最大限度的收益，这种有利的市场位置被称为“利基”，而占据这种位置的企业就是市场利基者。

5.结论
市场领先者在相关的产品市场中拥有最大的市场份额。

为了保持优势公司的地位。

首先，为了扩大市场总需求，领先者总是在寻找产品的新用户、新用途和更多的使用方法。

第二，为了保护现有的市场份额，市场领先者可以采用多种防御方法：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、防守反击、运动防御和收缩防御。

一个久经世故的领先者为了保护自己，他努力做好每件事情，而不给竞争者的进攻以可乘之机。

第三，领先者还可以努力增加其市场份额。

如果高的市场份额水平能增加盈利率和公司的技术不会招致反托拉斯行动的话，增加市场份额是有意义的。

市场挑战者向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多的市场份额。

挑战者可选择5种进攻战略：正面、侧翼、包围、绕道和游击，以及它们的组合进攻。

作为特定的进攻战略，挑战者还可用价格折扣、廉价品、名牌商品、产品扩散、产品或渠道创新、改进服务、降低制造成本可密集广告战略。

市场追随者是一个不愿扰乱市场形势的居次要地位的公司（在市场领先者后面），它希望维持其市场份额和平稳行驶。

然而，即使是市场追随者也必须有战略，以维持和增加其市场份额，并扩展市场。

市场追随者的角色有：仿造者、紧跟者、模仿者、改变者。

市场立基者是一个选择没有大公司服务的小细分市场板块的公司。

立基者在传统上是小企业，但大公司今天也参与和推出补缺战略。

补缺的关键是专业化。

立基者应选择一个或几个下列专业化的领域：最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品或产品线、产品特色、工作过程、质量/价格水平、服务或渠道。

多种补缺一般比单一补缺更有优势。