1基于价值的管理
基于价值的绩效管理
基于价值的绩效管理随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业越来越注重其绩效管理，绩效管理不仅能够为企业提供有关其业务目标实现情况的信息，而且还可以帮助企业提高员工工作效率、不断改进业务过程。
基于价值的绩效管理方法已被广泛采用，因为它不仅能够提供有关员工绩效的信息，而且还能够确保企业的战略目标得到最大化。
一、什么是基于价值的绩效管理？基于价值的绩效管理是一种通过特定目标的实现来测量员工绩效的模型。
它是一种集中精力于整个组织的目标和愿景，以及员工个人工作的价值的方法。
这种方法仅仅关注员工在达成企业目标方面的进展，而不是单纯地关注员工完成的任务或分数。
基于价值的绩效管理充分利用了价值链理论，并将组织内外的各个环节有机地串联起来。
该方法坚信，员工的个人工作效率和企业整体目标之间具有高度相关性，只有这样，企业的价值才能得到最大化，并促使员工的个人价值和成就得到发挥。
因此企业应该循序渐进地推进基于价值的绩效管理，从而实现企业目标与员工目标的统一。
二、基于价值的绩效管理的优势1.集中于企业目标基于价值的绩效管理将企业目标带到组织的核心位置，以确保每个员工的工作都与实现这些目标息息相关。
这些目标通常与企业战略计划的实现密切相关，因此，员工的重点从仅仅完成工作转变为参与实现企业目标，这与企业价值的实现是密切相关的。
另外，把企业目标聚焦于绩效管理有助于员工关注长远的发展并帮助他们认识到他们在组织中的重要性，从而增加员工的满意度和忠诚度。
2.提升员工动机和工作质量基于价值的绩效管理把员工工作成果与企业目标联系起来，这可以促使员工更加投入，并为实现目标而努力工作。
员工往往可以获得更高的自我实现感，并感受到其贡献的重要性。
由于基于价值的绩效管理方法更加强调员工在实现企业目标方面的贡献，因此许多员工的工作效率和质量有所提高，这又可以帮助企业更快地实现其目标。
3.强化员工地位基于价值的绩效管理是一种结构化的管理方法，通过建立有效的绩效管理体系，可以有效地向员工传递信息，以帮助他们意识到自己在企业中的重要性和角色。
基于价值观的组织管理
基于价值观的组织管理现代组织管理的价值观是指组织在管理过程中所秉持的一种基于价值观的理念和原则。
这种管理方式强调员工的价值观和道德观念，将其视为组织成功的关键因素之一。
基于价值观的组织管理强调塑造健康的企业文化，注重员工满意度和参与度，以及组织的社会责任。
在基于价值观的组织管理中，价值观的制定和传递起着至关重要的作用。
组织应该通过明确的价值观宣言和行为准则来向员工传达组织的核心价值观，并确保员工对其充分理解和认同。
这有助于形成一个共同的组织文化，推动员工积极向上的行为和做出正确的决策。
基于价值观的组织管理还需要关注员工的个人成长和发展。
组织应该提供不同的培训和发展机会，帮助员工提升专业能力和职业素养，同时关注员工的综合发展和生活质量。
通过激发员工的工作热情和才能，组织能够吸引和留住优秀的人才，进而提高绩效和竞争力。
基于价值观的组织管理需要注重员工参与和沟通。
组织应该鼓励员工积极参与决策过程，提供他们发表意见和建议的机会。
这样不仅能够充分调动员工的积极性和创造力，还能够提高员工对组织决策的满意度和接受度。
同时，组织应该保持良好的内部沟通，通过定期的沟通机制和透明的信息传递，确保员工了解组织的目标和发展动向。
基于价值观的组织管理还要承担起社会责任。
组织应该积极关注社会问题，致力于解决环境、社会和经济问题。
借助组织的力量和资源，可以参与公益活动、推动可持续发展，并建立积极健康的企业形象。
这样不仅能够增强员工的归属感和自豪感，还能够赢得社会的支持和信任。
要实现基于价值观的组织管理，组织需要遵循以下几个原则。
价值观的制定和传递应该参考组织的使命和愿景，与组织的战略目标相一致。
组织需要建立一套行为准则和奖惩机制，以引导员工根据组织的价值观行事。
再次，组织应该加强对员工的关怀和培养，激发员工的工作动力和创造力。
组织应该与员工保持良好的沟通和合作，共同实现组织的发展目标。
综上所述，基于价值观的组织管理是一种注重员工价值观和道德观念的管理方式。
基于价值管理的企业内部控制手段及完善
基于价值管理的企业内部控制手段及完善一、价值管理理论的价值追求与实践应用价值管理是近年来企业管理中涌现的新理念，其核心是通过全面的价值认知和管理策略，实现企业效益和市场地位的提升。
在当前复杂多变的商业环境中，进行有效的价值管理是企业发展的必备手段。
因此，本文将以该主题为切入点，探讨如何在实践应用中以价值管理理论为指导，提升企业内部控制手段的有效性与完善度。
首先，本文将从价值管理的基础理论、操作流程、精细化管理等方面入手，探究如何通过将其应用于内部控制中，有效降低管理成本、提高投资回报率。
其次，重点探讨如何构建具有内在价值链条的价值系统，以及如何通过科学的价值分析方法来准确识别和测量各项价值指标，从而确保企业价值管理的全面和精准性。
最后，通过对已有价值管理案例的案例分析和对比，得出总结和结论，为企业内部价值管理的实践提供参考和指导。
二、基于流程管理的内部审计与控制内部审计与控制是企业内部合规治理的重要手段之一，应用流程管理技术能够优化企业内部流程，提高管理效率和控制精度。
因此，本文将从建立基于流程管理的内部审计体系入手，探讨如何通过精细化的流程管理手段，提高内部审计的全面性、精准性和有效性，从而为企业的风险管理与防范提供更为有效的保障。
具体来说，我们将首先重点介绍流程管理的核心理论和实践应用，包括流程识别、设计、优化等方面，并探究如何通过流程管理手段，提高企业内部控制能力。
其次，重点介绍内部审计的核心模式和技术手段，并深入探究基于流程管理技术的内部审计手段，包括流程图分析、统计分析、风险评估等方面，并提出具体的实践操作模式。
最后，本文将通过对已有企业流程管理及内部审计的案例进行分析对比，得出总结和结论，为企业内部流程管理及审计提供更为系统的实践指导。
三、调节治理——基于多元化治理视角的内部控制完善多元化治理是企业内部治理的重要手段之一，包括董事会、监事会、管理层、外部监管机构等多种治理机制的运作和配合。
基于价值的管理VBM
- 促进投资者、投资分析人员以及其他利益相关者之间的交流与沟通。
- 促进企业内部的战略交流与沟通。
- 防止低估企业股价的情况出现。
- 优先管理事项明晰。
- 提高了经营决策水平和质量。
- 帮助平衡企业短、中、长期经营目标。
- 鼓励能够实现价值创造的投资行为。
- 合理分配企业资源。
- 企业规划和预算系统流线化。
- 设置有效的薪酬回报系统和目标。
- 促进并购股份的使用。
- 防止企业被兼并情况的出现。
- 有效管理日益增加的经营复杂性和风险不确定性。
价值管理的局限价值管理优点的对立面即为价值管理的不足之处。
价值管理是一项无所不包的综合管理方法，经常需要对企业文化进行变革。
因此，价值管理对企业来说无疑是一项大规模的工程。
为了确保成功，需要投入大量的时间、资源以及耐心。
价值管理听起来似乎要比企业战略简单得多，但事实并非如此。
对企业来说，它们都是复杂的系统工程。
Economic Value Added（经济增加值）、 Performance Management（绩效管理）和Balanced Scorecard（平衡计分卡）都是非常强大的管理和决策支持工具，但成本不菲，所以，陷入这些价值管理法的细节里或运用过于复杂的管理方法都是不明智和不可取的。
对价值创造的衡量必须谨慎小心，避免失误，否则将会导致价值破坏。
价值管理需要一个强有力的CEO及执行委员会的支持。
实行全面的企业培训或进行管理咨询虽然是明智的、必须的，但有时候也是相当昂贵的。
至今，完美无瑕的价值管理方案及评估模型仍未问世。
不管企业选择何种管理方法，它们总有缺陷，企业在执行过程中必须要考虑到这一点。
基于价值的管理案例分析案例一:基于价值的管理与价值管理的比较分析一、基于价值的管理(VBM)关注的要点基于价值的管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。
基于价值的管理在运作流程中主要关注四个环节：一是确立明确的价值理念；二是确定经营价值驱动要素；三是在经营的全过程实施基于价值的管理；四是实现领导和员工价值的沟通。
基于价值链的管理制度
基于价值链的管理制度在竞争激烈的市场环境下，企业如何提高效率、降低成本，实现持续发展，一直是企业管理者关注的焦点。
基于价值链的管理制度是一种重要的管理方法，它通过对企业价值链的各个环节进行分析和优化，能够最大程度地提高企业的竞争力。
本文将围绕基于价值链的管理制度展开论述。
一、概述基于价值链的管理制度是指根据企业的核心业务环节，将企业价值创造过程分解为一系列相互关联的活动，以此为基础进行管理与优化。
通过深入理解和分析企业的价值链，寻找每个环节的优化潜力，以提高效率、降低成本、增加附加值为目标，从而提升企业整体竞争力。
二、核心理念基于价值链的管理制度的核心理念是将企业的核心活动和支持活动分为不同的环节，并通过不同的管理方式和方法对每个环节进行精细化管理，以实现整体价值的最大化。
具体而言，核心理念包括以下几个方面：1. 本质价值：基于价值链的管理制度强调理解和识别企业的本质价值，即通过分析企业的核心业务活动、产品或服务的独特之处，了解企业在市场中所占的核心竞争地位。
2. 活动划分：将企业的价值创造过程划分为核心活动和支持活动两个层面，核心活动包括原材料采购、生产加工、产品销售等与企业直接创造价值的环节，支持活动则包括供应链管理、人力资源管理等为核心活动提供支持的环节。
3. 管理创新：基于价值链的管理制度注重通过创新的管理方式和方法，提高各个环节的效率和质量，并寻求每个环节的优化潜力，实现整体价值的最大化。
三、管理实践基于价值链的管理制度需要管理者根据企业的具体情况进行调整和应用，下面是一些常见的管理实践：1. 供应链管理：供应链的高效运作对于提升企业整体竞争力至关重要。
通过与供应商的紧密合作，在原材料采购、库存管理等环节寻求效率和成本的优化。
2. 生产加工：通过生产工艺优化、设备更新、自动化技术应用等手段，提高生产效率和产品质量。
3. 销售与营销：通过市场调研、销售渠道优化、产品定价策略等手段，提高销售业绩和市场占有率。
基于价值观的组织管理
基于价值观的组织管理组织管理是指通过协调和指导组织内部资源以实现组织目标的过程。
而基于价值观的组织管理则强调通过价值观的引导来实现组织和员工的自我实现，并推动可持续的发展。
本文将探讨基于价值观的组织管理对组织和员工的影响，并分析其实施的关键要素。
一、理解基于价值观的组织管理是一种以价值观为核心的管理方法。
它强调管理者和员工共同分享和追寻一致的价值观，以达成组织的长远目标。
而这些共享的价值观将指导组织的决策制定、员工的行为规范和团队的合作方式。
基于价值观的组织管理相对于传统的指令式管理，更注重员工的参与和价值的实现。
它要求管理者与员工形成共同的价值观体系，以激发员工的动力和创造力。
通过将个体的价值观与组织的价值观相融合，基于价值观的组织管理促使员工在工作中找到个人价值的实现，从而提高员工的工作满意度和组织的绩效。
二、基于价值观的组织管理的优势1. 增强组织凝聚力：基于价值观的组织管理使员工与组织价值观保持一致，从而加强员工对组织的认同感和凝聚力。
当员工认同组织的核心价值观时，他们更愿意为组织的长远利益和目标付出努力。
2. 提高员工绩效：基于价值观的组织管理有助于激发员工的工作动力和创造力。
当员工在工作中充分发挥自己的价值观时，他们更有可能表现出更高的工作绩效和创新能力。
3. 促进团队合作：基于价值观的组织管理鼓励员工之间建立良好的互助和合作关系。
通过共同的价值观，员工可以更好地相互理解、沟通和协作，形成高效的团队合作，提升组织整体绩效。
4. 增强员工满意度：基于价值观的组织管理使员工能够在工作中找到更多的价值和意义，提高他们的工作满意度和幸福感。
当员工认同组织的价值观时，他们更容易在工作中找到自我实现的机会。
三、实施基于价值观的组织管理的关键要素1. 明确和传递组织价值观：组织管理者应该明确和传递组织的核心价值观，以确保全体员工理解和认同。
同时，要通过各种形式的内部沟通和培训，将组织价值观融入到员工的日常工作中。
基于价值的管理
基于价值的管理简介基于价值的管理是一种管理理念和方法，它强调将组织的目标和价值与个人的价值和动机相结合，以实现组织和个人的双赢。
该管理方法注重个体的发展和满足，通过激发个体的潜力和才能，实现组织的目标。
价值观的重要性价值观在基于价值的管理中起着重要的作用。
组织的价值观是基于组织的使命和愿景而建立的，它们反映了组织的核心价值和行为准则。
个体的价值观则是个人所重视的原则和道德信念，它们影响着个人的动机和行为。
在基于价值的管理中，组织的价值观应该与个体的价值观相匹配，以实现员工的认同和激励。
当个体的价值观与组织的价值观相一致时，员工更容易与组织产生情感联系，愿意为组织做出贡献。
基于价值的人事管理基于价值的人事管理是将价值观融入到人力资源管理中的一种方法。
它强调通过合适的选拔和培养，确保组织中的每个员工都能够发挥自己的价值和潜力。
在基于价值的人事管理中，人力资源部门需要确保招聘过程中的选拔标准和程序与组织的价值观一致。
此外，为了满足员工的个人发展需求，人力资源部门还应提供有针对性的培训和发展计划，以帮助员工提升自己的能力和技能。
基于价值的绩效管理是一种以价值为导向的绩效管理方法。
它强调将组织的目标、价值观和员工的个人目标相结合，以实现对绩效的评估和激励。
在基于价值的绩效管理中，绩效评估应该基于明确的目标和标准，与组织的价值观相一致。
通过与员工共同制定个人目标，并明确与组织目标的联系，可以激励员工根据自己的价值观来努力工作。
此外，基于价值的绩效管理还应提供及时的反馈和认可，以鼓励员工继续发展和超越自己。
通过激励和奖励，可以增强员工的参与和忠诚度。
基于价值的团队管理是一种注重价值观和协作的团队管理方法。
它强调在团队中培养共同的价值观，并通过有效的沟通和合作实现团队的共同目标。
在基于价值的团队管理中，领导者应该激励成员根据自己的价值观和动机来参与团队工作。
同时，领导者还应起到引导者的作用，帮助团队成员理解和认同组织的价值观，并将其融入到团队的工作中。
基于价值的企业管理分析
基于价值的企业管理分析企业管理是指企业通过合理利用资源、有效地组织生产流程、实施市场营销等手段，以实现企业经营目的、提高盈利能力和增强市场竞争力的管理活动。
与此同时，基于价值的企业管理则是强调对价值的关注，通过管理理念、流程和文化体系的建设实现企业的稳健发展。
本文将从以下三个方面展开阐述基于价值的企业管理的重要性。
一、价值与企业目的每个企业都会有自己的目的，例如增加利润，扩大市场份额等。
但是，这些目标都是基于企业为顾客提供有价值的产品和服务的基础上。
换言之，一个企业的利润来自于为顾客提供有价值的产品和服务。
因此，企业应该以顾客为中心，通过提高产品和服务的价值来实现盈利和发展。
二、价值与企业流程企业流程是企业运转的基础，是实现企业目的的手段。
而基于价值的企业管理则要求企业要对流程进行优化和改进，通过提高流程的智能化和自动化水平来提高效率、减少错误和失误，并且不断优化流程，以提高产品和服务的价值，并帮助企业提高盈利能力和竞争力。
三、价值与企业文化企业文化也是基于价值的企业管理的一个重要方面。
企业文化是企业内部和外部的行为和态度的集合，体现了企业的价值观，决定了企业发展的方向和节奏。
在基于价值的企业管理中，企业文化要重点关注价值的传递和落实，要求企业员工在日常工作中始终以顾客为中心，不断追求卓越。
只有这样，企业才能吸引更多的顾客，提高品牌忠诚度，从而取得更好的经营效果。
总结来说，基于价值的企业管理是一种全面的、系统的理念，强调企业应该以顾客为中心，通过提供有价值的产品和服务实现经营目标。
在实践中，企业应该通过优化流程、建设文化等措施来实现价值管理的目标，不断提升企业的竞争力和发展水平。
基于价值的企业管理
基于价值的企业管理随着时代的发展，社会的进步，企业的管理理念也在逐渐发生着改变。
面对日益激烈的市场竞争如何让企业管理变得高效.如何让企业管理能够为企业本身带来更多的效益则是摆在每一家企业面前的困难与挑战。
而基于价值的企业管理理念给企业实行管理活动带来了一个新的方向，并极大地推动了企业管理的发展。
本文对基于价值的企业管理进行了分析。
并阐述了相应的观点。
标签：价值企业管理理念一、基于价值的企业管理概述1.1 价值管理概述目前，企业发展环境越来越复杂，竞争也越来越激烈，逐渐进入白热化状态。
在这种形势下，企业想要在市场中获取利益，需要并重关注企业优质产品和企业满意服务。
但是，企业产品和服务也仅是企业在市场竞争中的基础条件，还需要关注企业人力资源管理，坚持以人为本的理念，吸引更多人才，发挥人才作用，实现企业价值无形增值，获取更大的企业竞争力。
价值管理包括创造价值、管理价值和衡量价值三要素，其中创造价值是企业核心战略目标，是企业价值管理的基本理念;管理价值是企业以管理方式变革、企业文化构建、企业管理沟通等手段对企业价值综合管理的结果;衡量价值是对企业价值的评估结果。
基于价值的企业管理就是企业价值管理，是企业在创造价值、管理价值和衡量价值三要素综合作用下落实的价值管理，促使企业直面市场挑战，具备市场竞争力和生存力。
1.2 企业管理与价值管理的关系企业价值管理中的三要素相互区别又相互关联，价值管理活动是企业动态性创造价值的过程，即价值管理就是为了实现企业管理质量的提升，创造更多的企业价值，需要对企业价值管理活动实施动态性、有效性管理。
价值管理可以促进企业管理质量的提升，企业管理将企业持续发展作为长远目标，是需要与企业价值管理紧密结合的，企业管理活动需要基于企业价值创造考虑并实施。
价值管理是企业采取价值创造手段实现企业价值最大化的过程，不仅强调企业外部价值的创造，也注重企业内部价值的存在。
价值管理集企业组织、经营理念、企业技术、企业文化和企业功能于一体的活动，并指出企业管理活动是制定企业发展目标、企业发展计划，组织、领导、控制企业目标和计划，促使企业在动态变化的市场环境中创造价值的过程。
基于价值的企业管理研究
基于价值的企业管理研究在企业管理中，价值可体现在多方面。
从价值视角出发展开各项管理工作可全面提高企业管理水平。
本文从文化、价值链、管理会计三方面阐述其价值在企业管理中的重要作用，并从强化企业文化建设、完善企业的财务管理、展现管理会计价值等方面阐述企业管理主要措施。
标签：企业;财务管理;文化;战略成本;管理会计引言企业管理包括多项内容，实施各项管理措施主要目的是为企业带来更高的效益。
立足于价值展开企业管理，可优化企业的内外环境，掌握管理工作要点，对企业成本以及存在的经营风险更好地控制。
因此，企业需要从价值角度出发，探究出各项管理工作主要途径。
一、价值在企业管理中的重要作用（一）文化价值作用企业文化属于企业资产重要组成部分，不但可体现出员工价值观，还能为企业发展指明方向。
基于文化价值开展管理工作，可引导员工相互合作，以高度的责任感，共同完成企业最终经济目标。
与此同时，企业文化还可对管理形成制约性，员工需要遵守相关规定，潜移默化对其行为和思想进行约束，纠正员工的不当行为，使其满足企业发展要求。
除此之外，企业文化的管理还可打造出良好的企业形象，呈现出企业精神，赢得市场竞争，强化企业内在动力。
因此企业文化价值对企业的管理可起到促进作用，所以管理过程应充分考虑到文化价值，塑造良好的品牌形象[1]。
（二）价值链的作用在企业中，价值链主要影响的是企业的财务管理。
在价值链的视角下，可进一步拓宽企业的财务管理范围，关注到价值链上的每个管理对象，以灵活、开放的方式开展各项财务管理工作。
同时，企业价值链的主要作用还可将财务管理的主要目标聚焦在增值方面，促使财务管理环节对资金的管理更加科学，优化企业财务管理流程，创造更多收益。
此外，在价值链管理下，可引导企业未来发展，对企业经营环节的采购、生产以及销售等不同流程进行规划，展开综合财务管理。
（三）管理会计价值在企业中管理会计可视为会计分支的一种，主要是通过收集财会人员提供资料，采取有效的方法进行分类、整理，最终形成经济信息。
财务战略的基于价值的管理模式
财务战略的基于价值的管理模式引言财务战略是企业在经营过程中制定的一种长远目标与短期行动的策略，以确保企业在竞争激烈的市场中取得成功。
而基于价值的管理模式是一种管理思维和方法，重点关注创造和提供价值，以满足客户需求。
本文将探讨财务战略的基于价值的管理模式，旨在帮助企业实现长期可持续发展。
什么是基于价值的管理模式？基于价值的管理模式是一种管理理念，强调以顾客为中心，通过理解和满足其需求，创造和提供价值。
它认为企业的目标是为顾客创造价值，并通过不断改进和创新来提供更好的产品和服务。
基于价值的管理模式强调整合各个部门的资源和能力，以实现客户满意度的最大化。
基于价值的管理模式在财务战略中的应用确定价值定位在财务战略中，确定价值定位是至关重要的一步。
企业应该深入了解客户需求，并在此基础上确定产品或服务的价值定位。
通过对市场的准确定位，企业可以为客户提供与竞争对手不同的价值，从而在市场上取得竞争优势。
优化资源配置基于价值的管理模式强调资源的优化配置。
企业在制定财务战略时，需要充分考虑各个资源的利益关系，将资源用于产生最大的价值。
财务部门应与其他部门进行密切合作，共同制定资源配置方案，确保各项活动都能够为客户创造价值。
建立绩效评估体系财务战略的目标是实现企业长期可持续发展。
基于价值的管理模式强调建立绩效评估体系，以确保财务目标与企业战略的一致性。
财务部门应根据企业战略的目标，制定相应的绩效指标，并定期进行评估和反馈。
通过持续监控绩效，企业可以及时调整财务战略，以实现价值最大化的目标。
利用财务数据支持决策财务数据是企业管理中不可或缺的一部分。
基于价值的管理模式强调利用财务数据支持决策。
财务部门应提供准确、及时的财务报告，并进行分析解读，为管理层提供决策依据。
通过深入了解企业财务状况，管理层可以做出基于价值的决策，以实现长期利益的最大化。
财务战略的基于价值的管理模式是企业实现长期可持续发展的重要手段。
通过确定价值定位、优化资源配置、建立绩效评估体系和利用财务数据支持决策，企业可以为客户创造价值，并实现竞争优势。
(价值管理)走向管理新境界――基于价值的管理最全版
（价值管理）走向管理新境界――基于价值的管理走向管理新境界――基于价值的管理壹、现有的管理体系存在的主要问题（壹）现有的管理知识体系的建立主要来源于三个方面：1、是以泰勒、法约尔等人为代表的管理过程学派这壹学派的观点更多的是从管理实践经验中归纳提炼出来的.因此，在知识体系上缺乏理论基础和系统性，更多的是由后人给予补充。
甚至壹些被人们作为管理常识的“理论观点”也缺乏事实基础。
到目前为止，这壹学派形成了科学管理和行政管理俩大思想流派。
科学管理流派最关心的是那些能够最大限度提高产业工人劳动生产率的手段，而行政管理流派关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化。
应当承认，在目前的管理知识体系中，这俩大流派因其应用时间长、易于掌握和实践而仍有很大的影响。
2、来源于相关学科的综合如经济学、心理学、系统科学和社会科学等等，人们借助于这些相关学科的原理对管理问题进行说明，从而形成了行为管理（新、旧人际关系学派）、社会系统学派。
这些学派关注组织中人的行为关系及企业组织间的相互关系。
正是他们的出现，使得人们对管理过程学派的壹些旧的假设开始质疑。
3、要是有学者们组成的决策理论学派和数理学派或管理科学学派就其贡献而言，“他们赋予了管理人员更清楚地见问题的手段和愿望，使管理学者和实践者有了设立目标和对提高效率的措施的需求，在促使管理学成为壹个富有逻辑关系的探险的过程中，他们发挥了极大的作用，他们促使管理者回顾且不时地重新组织信息来源和各个系统。
”可是，由于这些相关学科更多的在原有管理知识框架下对当时的管理活动给予解释，所以，仍难以突破原有管理知识体系的局限性。
（二）、就目前的管理知识体系而言，存在的主要问题是：1、忽视创新在现有的管理知识体系中，创新被视为企业许多活动的壹种，对它的研究是置于有关职能下面，且把创新过程作为黑箱来处理。
这种现象源于新、旧古典经济学将创新作为外在变量处理的方法论。
2、企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的和手段的倒置。
第二章 基于价值的管理 《高级财务管理》 PPT课件
2.2 基于价值的公司治理
3）公司治理、财务治理与财务契约 –（1）股权契约与公司治理 –（2）信贷契约与公司治理 –（3）报酬契约与公司治理
2.3 基于价值的经营
1)企业经营方式的演变 –(1)产品经营阶段 –(2)商品经营阶段 –(3)资产经营阶段 –(4)资本经营阶段
2)资本经营与资产经营、商品经营的关系
2.1 股东价值与基于价值的管理
1）股东价值的内涵 –（1）股东价值与企业价值 –（2）市场价值与账面价值 –（3）账面价值与票面价值 –（4）公允价值与市场价值 –（5）价值创造与价值实现
2.1 股东价值与基于价值的管理
2）基于价值的管理的内涵 –（1）处理与投资者的关系
• ①管理外部潜在投资者关系 • ②协调内部投资者关系
2.2 基于价值的公司治理
2.2 基于价值的公司治理
2）基于价值 的公司治理 –（1）基 于股东 价值的 公司治 理
2.2 基于价值的公司治理
–（2）基 于利益价值的公司治理
–（3）两种公司治理模式的比较
• ①企业理论假设 • ②所有者的定位 • ③决策模式
2.1 股东价值与基于价值的管理
–（2）评估战略以创造最大的价值
2.1 股东价值与基于价值的管理
–（3）借助于IPM创造价值
2.2 基于价值的公司治理
1）公司治理的内涵 –狭义的公司治理是指所有者（主要是股东）对 经营者的一种监督与制衡机制。公司治理的目 标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所 有者利益的背离。 –广义的公司治理是通过一套包括正式及非正式 的制度来协调公司与所有利益相关者之间的利 益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终 维护公司各方面的利益。
4）管理控制原则与要求 –（1）管理控制原则
基于价值的管理
基于价值的管理
本章学习目标是使学生掌握价值的基本内涵与基于价值管理的基本原理、基本内容与作用。
其具体目标包括：
知识目标
明确什么是企业价值、股东价值、市场价值、账面价值。
理解各种价值之间的关系与在财务管理中的作用。
掌握基于价值管理的基本原理、基本内容与方法。
明确基于价值的经营与传统经营方式的区别。
明确基于价值的公司治理、管理控制的地位及相互关系。
技能目标
明确基于价值管理的三个重要方面，并能掌握在这三个方面进行价值管理的基本技能。
掌握协调基于价值的公司治理、资本经营和管理控制的关系的技能。
能力目标
能够运用基于价值管理的原理指导公司治理工作。
能够运用基于价值管理的原理规划公司资本经营。
能够运用基于价值管理的原理搞好公司管理控制。
基于价值的管理教材
–在企业资本经营阶段，企业管理控制目标从追求 单纯的利润，向一定资本投入的利润最大化方向 转变，即追求资本增值这一根本目标。
2.4 基于价值的管理控制
3）管理控制程序
–（1）基于价值的战略目标制定与分解。 –（2）基于价值的控制标准制定。 –（3）基于价值的管理控制报告。 –（4）基于价值的经营业绩评价。 –（5）基于价值的管理者报酬。
2.4 基于价值的管理控制
4）管理控制原则与要求
即企业将要为其权益所有者创造的一系列期望 的未来现金流的净现值，是预测期股权现金流 的当前价值。
2.1 股东价值与基于价值的管理
–价值实现（materialization）是指通过与股 东和外部投资者进行有效沟通，提高价值创造 与股票价格之间的相关性，避免管理期望价值 与市场预期价值的差异，使经营绩效有效地反 映于资本市场的股东投资效益。
2.3 基于价值的经营
2)资本经营与资产经营、商品经营的关系
–资本经营与资产经营
–它们之间的联系主要表现在：一是资本与资产 的关系决定了二者之间是相互依存、相互作用的， 资本经营要以资产经营为依托，不能离开资产经 营而孤立存在。二是资本经营是企业经营的更高 层次，是对资产经营的进步，因此，资本经营目 标必然综合反映了资产经营的目标。
2.1 股东价值与基于价值的管理 1）股东价值的内涵
–（1）股东价值与企业价值 –股东价值是指股东在其投资入股的企业所拥有
的价值，是股东对企业未来收益的所有权。 –企业价值是由股东价值和债权人价值组成的，
即股东价值是企业价值与债权人价值之间的差 额。 –股东价值与企业价值是紧密相关的。股东价值 是企业价值的重要组成部分。
基于价值的项目范围与质量管理
价值驱动的项目范围控制
范围核实的实施
在项目实施过程中，定期进行范围核实，确 保项目团队的工作与项目目标保持一致。
变更请求处理
当遇到范围变更请求时，评估变更对项目价值和利 益相关者的影响，并作出合理的决策。
监控和报告
持续监控项目范围执行情况，及时发现和解 决潜在问题，并向相关利益相关者报告进展 情况。
基于价值的质量管理
质量与价值的关联
01
质量是产品或服务满足规定或 潜在需求的特性的总和，而价 值则是客户对产品或服务的期 望和需求。
02
质量与价值相互关联，高质量 的产品或服务能够提供更高的 价值，从而提升客户满意度和 忠诚度。
03
在项目管理中，基于价值的质 量管理强调在满足客户需求的 前提下，追求质量和价值的最 佳平衡。
质量保证与质量控制
01
质量保证是项目管理中确保产品或服务质量的体系、过程 和标准的集合，旨在预防缺陷和错误，提高客户满意度。
02
质量控制则是项目管理中用于检测、评估和纠正产品或服 务质量的过程，以确保其符合预定的标准和质量要求。
03
质量保证与质量控制相互补充，共同确保项目交付的质量 和价值。配人力、物力和财力等资源，确保项 目质量与进度。
加强团队沟通与协作
建立有效的沟通机制，确保项目信息传递准 确无误。
明确质量标准与验收流程
与客户明确质量要求，制定验收流程，确保 项目质量达标。
持续改进与优化
总结经验教训
项目结束后，对项目执行过程进行总 结，分析不足之处并采取改进措施。
质量成本是指在项目管理中与质量相关的所有成本的总和，包括预防成本 、鉴定成本、内部失败成本和外部失败成本等。
价值分析则是项目管理中用于评估产品或服务的价值与成本之间关系的过 程，旨在找到最佳的价值成本方案。
走向管理新境界――基于价值的管理
走向管理新境界――基于价值的管理一、?现有的管理体系存在的主要问题（一）现有的管理知识体系的建立主要来源于三个方面：1、是以泰勒、法约尔等人为代表的管理过程学派这一学派的观点更多的是从管理实践经验中归纳提炼出来的.因此，在知识体系上缺乏理论基础和系统性，更多的是由后人给予补充。
甚至一些被人们作为管理常识的“理论观点”也缺乏事实基础。
到目前为止，这一学派形成了科学管理和行政管理两大思想流派。
科学管理流派最关心的是那些能够最大限度提高产业工人劳动生产率的手段，而行政管理流派关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化。
应当承认，在目前的管理知识体系中，这两大流派因其应用时间长、易于掌握和实践而仍有很大的影响。
2、?来源于相关学科的综合如经济学、心理学、系统科学和社会科学等等，人们借助于这些相关学科的原理对管理问题进行说明，从而形成了行为管理（新、旧人际关系学派）、社会系统学派。
这些学派关注组织中人的行为关系及企业组织间的相互关系。
正是他们的出现，使得人们对管理过程学派的一些旧的假设开始质疑。
3、?要是有学者们组成的决策理论学派和数理学派或管理科学学派就其贡献而言，“他们赋予了管理人员更清楚地看问题的手段和愿望，使管理学者和实践者有了设立目标和对提高效率的措施的需求，在促使管理学成为一个富有逻辑关系的探险的过程中，他们发挥了极大的作用，他们促使管理者回顾并不时地重新组织信息来源和各个系统。
”但是，由于这些相关学科更多的在原有管理知识框架下对当时的管理活动给予解释，所以，仍难以突破原有管理知识体系的局限性。
（二）、就目前的管理知识体系而言，存在的主要问题是：1、?忽视创新在现有的管理知识体系中，创新被视为企业许多活动的一种，对它的研究是置于有关职能下面，且把创新过程作为黑箱来处理。
这种现象源于新、旧古典经济学将创新作为外在变量处理的方法论。
2、?企业效用的存在假设越来越偏离实际，从而导致对企业组织中激励的认识偏差，甚至出现目的与手段的倒置。
基于价值观的管理制度
基于价值观的管理制度1. 制度背景和目的本制度旨在依据企业的核心价值观，确立基于价值观的管理原则，加强企业内部的管理规范，促进成员之间的共识和协作，提高整体生产效益。
2. 大纲及引导思想2.1 基本原则•公正：公正对待每个成员，确保公平和正义。
•敬重：敬重每个成员的个人权利和尊严。
•诚信：以诚信为基础，建立真实、透亮的沟通和合作关系。
•创新：鼓舞和支持创新思维和行为，推动企业的连续发展。
•责任：每个成员都应承当起个人与组织的责任。
2.2 价值观的核心内容•团队合作：鼓舞成员之间的合作与共享，强调集体智慧和协作精神。
•客户导向：始终以客户需求为导向，供应高质量的产品和服务。
•努力探求杰出：努力探求杰出和连续改善，不绝提高产品质量和生产效率。
2.3 管理原则•公平和公正：组织内的各项决策和资源调配应公平、公正，不偏袒任何个人或团队。
•敬重个人：敬重每个成员的个人权利和尊严，充分听取、敬重和重视员工的看法和建议。
•激励与嘉奖：建立合理的激励机制，鼓舞和嘉奖具有创新本领和杰出表现的成员。
•规范与监督：建立严格的制度规范和监督机制，确保全部成员的行为符合企业的价值观。
3. 价值观践行指南3.1 团队合作•鼓舞团队合作：鼓舞成员之间自动协作，共享经验、知识和资源，形成良好的团队氛围。
•推动跨部门合作：鼓舞各部门之间的紧密合作和信息互通，共同协作解决问题。
•共同目标：确保每个团队成员都明确企业目标，并将个人目标与之对齐。
3.2 客户导向•以客户为中心：从客户的角度思考问题，关注客户需求和期望。
•优质服务：供应优质的产品和服务，满足客户的期望，赢得客户的信任和支持。
•连续改善：不绝优化产品和服务，针对客户的反馈不绝改进，提高客户满意度。
3.3 努力探求杰出•创新思维：鼓舞员工提出新的想法和创新方法，不绝推动企业的发展和进步。
•学习与成长：供应学习机会和培训计划，提升员工的技能和知识水平。
•连续改进：建立有效的问题反馈机制，推动连续改进和优化工作流程和产品质量。
基于价值观的管理制度
基于价值观的管理制度在现代社会中，管理制度在组织和机构中起着至关重要的作用。
然而，仅仅依靠规章制度和纪律来管理组织是远远不够的。
为了实现组织的长远发展和员工的持续进步，基于价值观的管理制度应当成为管理者们的首要选择。
第一部分：理解基于价值观的管理制度强调的是对每个员工的价值观和行为准则进行有效引导和培养的管理方式。
它不仅仅聚焦于组织的目标达成，还注重培养员工的道德观念、职业道德和自我价值的实现。
在基于价值观的管理制度中，价值观被看作是组织和员工共同遵循的准则和规范。
价值观包括诸如诚信、责任、公正、团队合作、创新等方面的核心价值。
它们不仅为员工提供了行为的方向和准则，也为组织树立了良好的形象和声誉。
第二部分：建立和倡导基于价值观的管理制度的重要性1. 增强员工认同感：基于价值观的管理制度能够帮助员工明确组织的核心价值观，并将其融入到日常工作和行为中。
当员工与组织价值观保持一致时，他们会感到自己的工作有意义，从而提高工作效率和投入度。
2. 提高组织的凝聚力：基于价值观的管理制度能够增强员工之间的团结和合作意识。
当所有员工都以共同的价值观为依托时，他们更容易协同合作、克服困难，并为组织的共同目标而努力。
3. 塑造组织形象：一个具有明确价值观的组织能够树立良好的形象，并吸引更多优秀的人才加入。
员工和外部利益相关者对组织的决策和行为更具信任，这有助于组织的可持续发展。
4. 提升员工绩效：基于价值观的管理制度将员工的个人发展与组织的价值目标紧密结合。
通过培养正确的行为准则和职业道德，员工将更容易适应工作环境，提高工作绩效并实现自身的成长。
第三部分：实施基于价值观的管理制度的关键步骤1. 明确核心价值观：组织应该明确核心价值观，并确保其与组织的使命和愿景相一致。
这些核心价值观应该简明扼要、易于理解和共鸣，能够为员工提供明确的行为导向。
2. 引导员工实践核心价值观：组织应该通过培训和教育，帮助员工理解核心价值观的含义和重要性，并将其融入到员工的工作和决策中。
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3.1 基于价值的经营 经营
（1）企业经营方式的演变 产品经营阶段 商品经营阶段 资产经营阶段 资本经营阶段 （2）资本经营与资产经营、商品经营的关系 资本经营与资产经营、
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3.2 基于价值的管理控制
管理控制的内涵
为保证经营活动有效目标所进行的控制过程的总和。管 为保证经营活动有效目标所进行的控制过程的总和。 理控制的目的是使战略被执行、组织目标得以实现。 理控制的目的是使战略被执行、组织目标得以实现。
价值创造
现代企业生存与发展的关键， 现代企业生存与发展的关键，是企业追求的最 终目标，通常体现在：资产价值增加、资本增值； 终目标，通常体现在：资产价值增加、资本增值； 股票价格上涨、股利增加；现金净流量增加等方面。 股票价格上涨、股利增加；现金净流量增加等方面。 价值创造与资本增值 价值创造与股票价格及股利 价值创造与现金流量
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1.2 基于价值的管理的内涵
基于价值管理的三个重要方面
处理与投资者的关系
基于价值的管理
评估战略以创造最大的价值
借助于IPM创造价值 借助于IPM创造价值
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1.2 基于价值的管理的内涵
处理与投资者的关系：管理外部潜在的投资者 处理与投资者的关系： 关系；协调内部投资者关系 关系； 评估战略以创造最大的价值：有助于评估战略 评估战略以创造最大的价值： 的、基于价值的计量尺度的运用 借助于IPM 创造价值 是有效实施战略的关键， 借助于 IPM创造价值： 是有效实施战略的关键 ， 创造价值： 它由一系列相关的管理过程、 它由一系列相关的管理过程 、 保证一个企业的 目标及战略得以实现的一个衡量和信息框架
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2 基于价值的公司治理
2.1 公司治理的内涵 2.2 基于价值的公司治理 2.3 公司治理、财务治理与财务契约 公司治理、
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2.1 公司治理的内涵
狭义：所有者对经营者的一种监督与制衡机制。 狭义：所有者对经营者的一种监督与制衡机制。公 司治理的目标是保证股东利益的最大化， 司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营 者对所有者利益的背离。 者对所有者利益的背离。 广义：是通过一套包括正式及非正式的制度来协调 广义： 公司与所有利益相关者之间的利益关系， 公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公 司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。 司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。
基于股东价值的治理模式 股东 董事会 CEO 高层经理 雇员 公司运营 战略管理 监事会
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2.2 基于价值的公司治理
（2）基于利益相关者价值的公司治理 以实现利益相关者团体价值最大化为目标， 以实现利益相关者团体价值最大化为目标， 使价值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治 理的过程， 理的过程，从而保证基于价值的管理处于正确 的运营轨道的一种公司治理结构。 的运营轨道的一种公司治理结构。
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5.1 以现金流量为基础的价值评估
（1）以现金流量为基础价值的评估的意义 一般财务理论认为企业价值与该企业未来资本 收益的现值相等。企业未来资本收益可用股利 收益的现值相等。 、净利润、息税前利润、净现金流量等表示。 净利润、息税前利润、净现金流量等表示。 而利用净现金流量作为资本收益进行折现被认 为是较理想的价值评估方法。 为是较理想的价值评估方法。
经营方式与管理控制 管理控制程序
战略目标分解、控制标准制定、管理控制报告、 战略目标分解、控制标准制定、管理控制报告、 经营业绩评价、管理者报酬 经营业绩评价、
管理控制原则与要求
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4 价值创造计量
4.1 价值创造及其表现 4.2 资本增值计量 4.3 股东总收益率计量
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4.1 价值创造及其表现
3
1 股东价值与基于价值的管理
1.1 股东价值的内涵 1.2 基于价值管理的内涵
4
1.1 股东价值的内涵
股东价值—— 股东价值——指股东在其投资入股的企业所拥 ——指股东在其投资入股的企业所拥 有的价值，是股东对企业未来收益的所有权。 有的价值，是股东对企业未来收益的所有权。
·股东价值与企业价值 ·市场价值与账面价值 ·账面价值与票面价值 ·公允价值与市场价值 ·价值创造与价值实现
×100%
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4.2 资本增值计量
（3）按资本账面价值计算与评价资本增值指标 账面资本增值额＝期末所有者权益－ 账面资本增值额＝期末所有者权益－期初所有者权益 账面资本增值率＝账面资本增值额÷ 账面资本增值率＝账面资本增值额÷期初所有者权益
×100%
24
4.2 资本增值计量
（4）按资本市场价值计算与评价资本增值指标 市场资本增值额＝期末企业资本市场价值－ 市场资本增值额＝期末企业资本市场价值－期初企 业资本市场价值 资本市场增值率＝市场资本增值额÷ 资本市场增值率＝市场资本增值额÷期初企业资本 市场价值×100%
25
4.2 资本增值计量
（5）资本增值指标计算与评价方法选择 对不同资本增值指标的对比评价 资本增值评价的实质与计算方法 将按资本账面价值与资本市场价值计算的方法结合起 来，取长补短，对评价企业经营绩效可能更有益 取长补短，
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4.3 股东总收益率计量
（1）股东总收益率（TSR） 股东总收益率（TSR） 特定估价时间内的股票价格增长的百分比 特定估价时间内所获得的股利（股利率的形式） 特定估价时间内所获得的股利（股利率的形式）
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2.2 基于价值的公司治理
（1）基于股东价值的公司治理 以实现股东价值最大化为目标，使价值增 以实现股东价值最大化为目标， 值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的 过程，从而保证基于价值管理处于正确运营轨 过程， 道的一种公司治理结构。 道的一种公司治理结构。
11
2.2 基于价值的公司治理
38
5.3 价值评估的其他方法
以价格比为基础的价值评估 EV、EV+和 EV、EV+和EBITDA
39
高级财务管理
1
内容体系
专题一 专题二 专题三 专题四 专题五 专题六 专题七 专题八 基于价值的管理 企业财务战略管理 财务激励与约束机制 人力资本财务管理 财务危机管理 企业业绩评价 企业并购财务管理 企业集团财务管理
2
专题一 基于价值的管理
1 股东价值与基于价值的管理 2 基于价值的公司治理 3 基于价值的经营与管理控制 4 价值创造计量 5 价值评估折现法
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5.1 以现金流量为基础的价值评估
（2）以现金流量为基础的价值评估方式 基本思路： 现值”规律， 基本思路：“现值”规律，任何资产的价值等于 其全部现金流量的现值总和。 其全部现金流量的现值总和。 现金流量贴现法具体又分为两种： 现金流量贴现法具体又分为两种： 仅对公司股东资本价值进行估价 对公司全部资本价值进行估价
经营总收益率是一种内部业绩指标，它既与TSR保持一致， TSR保持一致 经营总收益率是一种内部业绩指标，它既与TSR保持一致， 又能被运用于公司内部业绩计量。 又能被运用于公司内部业绩计量。 TBR模型 TBR模型
业务单位现金流量
业务 单位 当前 价值
业务 单位 后续 价值
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5 价值评估折现法
5.1 以现金流量为基础的价值评估 5.2 以经济利润为基础的价值评估 5.3 价值评估的其他方法
5
1.2 基于价值的管理的内涵
基于价值的管理（ management，VBM） 基于价值的管理（value based management，VBM） 它将组织内每个人的行动与价值创造和股东目标 保持一致，因此VBM VBM是一个以价值创造和股东目标为 保持一致，因此VBM是一个以价值创造和股东目标为 中心将所有人的行为联合起来的综合的、完整的系统。 中心将所有人的行为联合起来的综合的、完整的系统。 VBM作为一种思想， VBM作为一种思想，用来指导那些集中于创造股 作为一种思想 东价值的工具、技术和管理过程。 东价值的工具、技术和管理过程。
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2.2 基于价值的公司治理
主 要 债 权 人 雇 员 主 要 供 应 商 主 要 消 费 者
股 东
代表社会利益的 政府、 政府、社会上的 不同利益集团、 不同利益集团、 工会、 工会、其他消费 小债权人、 者、小债权人、 小供应商、 小供应商、环保 组织等
董事会 为基础的价值评估
（3）以现金流量为基础的价值评估方法 企业经营价值＝明确预测期现金净流量现值＋明 确预测期后现金净流量现值 企业价值＝企业经营价值＋非经营投资价值 股东价值＝企业价值－债务价值
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5.2 以经济利润为基础的价值评估
（1）以经济利润为基础的价值评估特点及优点 企业价值=投资价值+ 企业价值=投资价值+预计创造超额收益现值 经济利润可以了解公司在单一时期内所创造的价值
战 略 管 理
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公司运营
2.2 基于价值的公司治理
（3）两种公司治理模式的比较 企业理论假设 所有者的定位 决策模式
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2.3 公司治理、财务治理与财务契约 公司治理、
（1）股权契约与公司治理 （2）信贷契约与公司治理 （3）报酬契约与公司治理
3 基于价值的经营与管理控制
3.1 基于价值的经营 3.2 基于价值的管理控制 基于价值的管理控制
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4.3 股东总收益率计量
（2）股东总收益率计量 股票价格数据
1年期的TSR计量 年期的TSR计量 股票的开盘价格，2002年 $100 股票的开盘价格，2002年1月1日 $5 年末支付的股票股利 股票收盘价格，2002年12月31日 $120 股票收盘价格，2002年12月31日 TSR计算 TSR计算 股利除以年初股价，5/100） 5% 股利收益 （股利除以年初股价，5/100） 股价增长分比（年末收盘价/年初开盘价120/100股价增长分比（年末收盘价/年初开盘价-1，120/100-1） 20% TSR（ 股利收益加上股价增长百分比，5%+20%） TSR（ 股利收益加上股价增长百分比，5%+20%）25%