调度与计划

C (200)
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
②机械别、制程别产能
机械
产品 A
制程 ① ③
产能（H） 96 54
产能合计（H）
甲
A
B
C A
③
① ② ① ④ ②
125
86 72 170 45 40
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生产进度异常因应对策表
异常项目 计划不当 (应排未排) 异常现象 影响生产及交货 因应对策 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应
应生产未生产
影响生产进度
应完成未完成 应入库未入库
补生产 (尾数)
影响出货
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2、改善对策
⑴合理作业配臵，谋求提高现场督导者的管理 能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导 书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技 巧，提高作业者的工作意愿。
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案例
某客户下单，经相关部门评估后确认接， 由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：
B (500)
② ③
① ②
丙 甲
甲 丙
0.08(H) 0.25(H)
0.43(H) 0.25(H)
0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H)
0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反 应或修正； 2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反 馈至销售或生产管理部门； 3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出 修正； 4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率 时，应立即发出异常报告； 5、其他异常，如故障、待料等，可能造成不 良后果时，应立即发出生产异常报告。
生产调度工作的分工
1、按产品分工。由每个调度员主管一种或几种产品的调度业 务。从所管产品的生产前准备、投料、生产，一直到产品 完工的全过程，都由分管调度人员包干负责到底。这种分 工的优点是：调度人员了解所分管产品的全过程，责任明 确，特别适用于生产周期长的产品和新产品。其缺点是： 容易发生对车间、工段的多头指挥，影响调度工作的集中 统一。 2、按车间分工。由每个调度人员分工主管一个或几个车间的 调度工作，全面掌握所管车间（或部门）所有产品的生产 及业务活动。这种分工的优点是：调度人员能全面了解该 车间生产各种产品的情况（或该业务部门的全部情况）， 便于统筹兼顾。其缺点是：不能了解产品生产的全过程， 容易发生前后脱节的现象。 3、按产品按车间相结合的分工。即对稳定生产的品种，实行
产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200
①产品别、机械别产能
产品 A (300)
制程 ① ② ③ ④ ①
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H)
产能（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H)
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生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通 协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业 现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进 度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配臵不当；
按车间分工的方式，对特殊的、难度大的、生产周期长的 产品，设专职调度员，以保证此类产品较顺利地完成生产 全过程；同时又尽可能减少各种产品相互冲突，对车间、 工段多元指挥的现象。（西部石油）
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“交 期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生 产的三要素“材料、人员、机器设备”的 准备、分配及使用的计划。
结果1:还缺什 么？
4 物料需求计划 MRP
3 库存信息
（物料可用量） 结果2:何时安 排？
采购计划
生产计划
产销协调方式
客户
⑴ ⑵ ⑹ ⑺ ⑸ ⑶ ⑷ （8）
销售部门
计调部门
（9）
生产部门
（1）订单下达 （2）交期回复 （3）订单通知 （4）交货期确认/通知 （5）交期变更通知 （6）交期变更协调/确认 （7）交期变更协调/确认反馈 （8）生产计划 （9）生产变更通知
2、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生 产中生产者成千上万，生产情况千变万化，管理 就必须统一意志，统一指挥，建立一个强有力的 助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示， 按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度 权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥 调度部门的作用，维护调度部门的权威。 3、生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任 务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。 贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备 工作，避免各种不协调的现象产生。在组织生产 的过程中，不仅要抓配套保证装配需要，还要抓 毛坯保证加工需要，防止只抓出产不抓投入，抓 后不抓前的做法。只有做到“以前保后”，才能 取得调度工作的主动权。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （产能）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当 水平； 5、对长期的增产计划，作业人员与机械设备 补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
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生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
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生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交 期变更及制造异常、机械故障等因素造成产 品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现 象。
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1.生产看板反应 2.发现时即刻反应
1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令
影响出货
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交期延误的原因
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
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交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
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生产计划的种类
划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 期间 2~3年 期别 季
年度生产计划
中日程 （中期） 3~6月生产计划
1年
季、半年
月
周、月
月份生产计划
小日程 （短期） 周生产计划 日生产计划
月
周 日
日
日 小时
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生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。

4、生产调度工作要从实际出发。为此，调度 人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作 风和敢于负责的精神，要经常深入生产第一 线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确 地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客 观规律，深入细致地分析研究所出现的问题， 动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现 象，出主意想办法，克服困难，积极完成生 产任务。只有这样，才能防止瞎指挥，使调 度工作达到抓早、抓准、抓狠、抓关键、一 抓到底的要求。
生产调度工作的主要内容
1、检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产 作业准备工作。 2、根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材 料、工具、动力等供应情况和厂内周转工作。 3、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品 的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行 过程中的问题，并积极采取措施加以解决。 4、对周、旬或月计划完成情况的统计资料和其它 生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录； 机器损坏造成的损失记录；生产能力的变动记录 等）进行分析研究。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
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MRP的定义与作用

MRP的作用

要用到什么？
编制零件的生产计划和采购计划. 1 主生产计划 MPS
要生产什么？ 生产多少？ 已经有了什么？
2
产品信息 （物料清单） （工艺路线）
调度与计划概述
计调中心：杨 旭 2012.10.8
调度的含义
生产调度就是组织、执行生产进度计划的工 作。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度 计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性 是由工业企业生产活动的性质决定的。现代工业 企业，生产环节多，协作关系复杂，生产连续性 强，情况变化快，某一局部发生故障，或某一措 施没有按期实现，往往会波及整个生产系统的运 行。因此，加强生产调度工作，对于及时了解、 掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素， 根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复 正常是非常重要的。
生产调度工作的基本要求
对生产调度工作的基本要求是快速和准 确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采 取措施处理快，向上级管理部门和有关单位 反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断 准确，查找原因准确，采取对策准确。 1、生产调度工作必须以生产进度计划为依 据，这是生产调度工作的基本原则。生产调 度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要 围绕完成计划任务来开展调度业务。同时， 调度人员还应不断地总结经验，协助计划人 员提高生产进度计划的编制质量。
361
乙
B A
242
丙
B
135
C
①
50
③产能、生产能力分析调整 产能、生产能力累计表
600 500 400 300 200 100
540(能力) 360(产能) 360(能力)
242(产能) 180 135(产能) 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）
A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）
生产异常的掌握
1、建立异常情况及时呈报机制； 2、由生产实际与计划预定对比以了解掌握； 3、设定异常水准以判断是否异常； 4、运用目视管理以迅速获得异常信息； 5、设定异常表单以利异常报告机制运作； 6、会议检讨，以使异常问题凸显； 7、定期对生产情况进行统计、分析，以期发 现潜在的异常。
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生产异常的反应