华住酒店价值链分析
华住集团轻资产运营模式及竞争力分析
华住集团轻资产运营模式及竞争力分析华住集团是中国领先的轻资产酒店管理集团，拥有如家酒店、如家精选酒店、7天酒店等品牌。
华住集团以其独特的轻资产运营模式在行业内占据重要地位，并且具备较强的竞争力。
本文将就华住集团的轻资产运营模式及其竞争力进行分析。
一、轻资产运营模式1.1 集中式管理模式华住集团通过建立完善的集中式管理体系，实现了对分散布局的酒店进行高效管理。
通过整合资源、降低成本，提高效率，集中式管理模式使得华住集团能够快速响应市场需求，提高综合竞争力。
1.2 品牌标准化华住集团引入国际先进的管理理念，对酒店品牌进行了标准化设计，包括装修、服务、管理等方面。
这种标准化的运营模式使得各家酒店品牌在外观、服务、设施等方面具备一致性，提高了客户对品牌的认可度。
1.3 灵活的战略合作模式华住集团通过建立灵活多样的合作模式，包括加盟、特许经营、租赁等方式，灵活应对不同地域、不同需求的市场，实现了资源最大化的利用，降低了投资风险，提高了资产的周转效率。
1.4 信息化管理系统华住集团通过引入信息技术，建立了完善的信息化管理系统，实现与酒店前台、客房管理等多个环节的无缝对接，使得管理更加高效，提升了客户体验。
二、竞争力分析华住集团的如家酒店品牌具有较强的品牌影响力，在消费者心中有较高的品牌认知度和美誉度。
这使得华住集团在市场竞争中能够获得更多的客户资源，形成较为稳固的市场地位。
2.2 资源整合能力华住集团建立了灵活多样的合作模式，能够根据市场需求快速调整合作方式，降低了投资风险。
这种灵活性在市场竞争中具备明显的优势，能够更好地适应市场变化。
2.4 创新能力华住集团在轻资产运营模式上进行了不断的创新，包括信息化管理系统的引入、品牌标准化等方面的创新，使得公司在行业内具备较强的竞争力。
通过不断的创新，公司能够更好地满足客户需求，抢占市场先机。
总结来看，华住集团的轻资产运营模式以及具备的竞争力使得公司在激烈的市场竞争中能够脱颖而出。
年度总结华住酒店运营策略优化与业绩提升
年度总结华住酒店运营策略优化与业绩提升年度总结：华住酒店运营策略优化与业绩提升2019年对于华住酒店集团来说是具有重要意义的一年。
在激烈的市场竞争中，华住酒店通过运营策略的优化和卓越的业务表现，成功提升了业绩，并取得了显著的成果。
本文将对华住酒店2019年度的运营策略优化与业绩提升进行总结与分析。
一、市场分析与战略定位在逐渐增长的酒店市场竞争中，华住酒店充分认识到有效的市场分析对于制定成功的运营策略至关重要。
通过对市场需求的深入研究和消费者行为的分析，华住酒店准确把握了市场趋势，并结合自身品牌优势，明确了差异化战略定位。
集团根据不同的市场细分，延伸了多个品牌线，以满足不同层次的消费者需求。
二、产品与服务创新华住酒店坚持以顾客为中心，不断升级和优化产品与服务，以提升消费者整体体验和满意度。
通过引入智能化技术，如无人办理入住、人脸识别等，提高了入住便捷性和效率。
与此同时，华住酒店注重提升餐饮、会议及其他增值服务的品质，有效拉动客户消费，提升了客户满意度和忠诚度。
三、营销与推广策略为了提升品牌知名度和市场占有率，华住酒店加大了对营销与推广的投入。
通过与知名旅游平台合作，开展联合营销活动，扩大了品牌的曝光率和市场影响力。
同时，结合大数据分析，精准推送个性化的营销内容，提高了市场活动的参与度和转化率。
此外，华住酒店还重视社交媒体的运用，通过微信、微博等渠道与用户进行互动，增加了品牌的曝光度和用户粘性。
四、员工培训与激励机制华住酒店认识到员工是实现运营业绩提升的重要因素，因此注重员工培训和激励机制的建立。
集团通过举办培训班、组织内部竞赛、激励员工提高服务质量等方式，不断提升员工的专业素质和服务水平。
同时，集团还提供具有竞争力的薪酬福利和晋升机制，激发员工的工作热情和积极性。
五、整合资源与持续创新华住酒店充分发挥集团优势，整合资源，实现业绩的持续提升。
通过与优质供应商的合作，降低了采购成本，提高了运营效率。
同时，华住酒店还加大科技创新投入，持续引进新技术和设备，提高酒店的智能化水平。
试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径
试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径星级酒店成本管理是酒店运营的重要组成部分，是实现酒店盈利和竞争优势的关键因素之一。
在价值链角度下，星级酒店成本管理可以分为主要活动成本和支持活动成本。
主要活动成本包括采购、物流、生产制造、销售和客户服务等环节，支持活动成本包括技术开发、企业文化、人力资源管理和基础设施等环节。
本文将从价值链角度出发，探讨星级酒店成本管理的路径。
一、采购成本星级酒店采购成本是酒店成本管理的重要组成部分。
酒店应该选择适合自身特点的采购方式，建立稳定的供应链体系，降低采购成本和物流成本。
同时，酒店还应该优化采购流程，提高采购效率和准确性。
酒店可以通过采用电子化采购系统和与供应商签订合同等方式，降低采购成本。
此外，酒店还应该注重供应商的能力和质量控制，降低采购风险和维护酒店品牌形象。
二、物流成本物流成本是指在酒店物流中所需的各项费用。
物流成本密切相关于采购成本。
酒店应当采用科学管理方法来对物流进行安排，减少成本，提高效率。
酒店可以选择与物流公司签约合作，以降低物流成本的风险。
采用统一的物流管理系统，建立良好的供应链协同，协调各个环节间的物流工作，加强仓储管理和运输方式的优化，以简化整个物流系统。
三、生产制造成本制造成本是指酒店经营所需的设备和人员成本。
酒店应该加强设备维护，防止设备损坏，以降低维修和更新成本。
同时，酒店还应以人员的素质和技能为基础，为员工提供培训机会，充分发挥他们的潜力，提高生产效率和质量水平。
四、销售成本销售成本主要包括广告宣传、促销费用、营销贸易费用等。
酒店应该制定精确的销售预算，明确销售目标和推广策略，通过销售数据分析和市场调研，提高营销的成功率和效应。
此外，酒店可以通过建立客户关系管理系统，提高客户满意度和忠诚度，进一步降低销售成本。
五、客户服务成本客户服务成本是指酒店为保证客户满意度所需的各项费用，如培训成本、考核成本、维护成本等。
酒店应该根据客户需求，制定详细的服务标准和服务流程，并建立客户满意度调查体系，及时掌握客户需求和反馈，进一步提升酒店品牌价值和客户体验，降低客户服务成本。
华住集团财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言华住集团是一家以酒店业务为核心的大型综合性企业，旗下拥有汉庭、全季、智选假日、星程、诺富特、美居等多个酒店品牌。
近年来，华住集团在国内外市场取得了显著的业绩，已成为中国酒店行业的领军企业。
本文将对华住集团的财务报告进行分析，以揭示其财务状况、经营成果和未来发展潜力。
二、华住集团财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析从华住集团的资产负债表来看，其资产主要由流动资产和非流动资产构成。
流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。
根据华住集团2020年资产负债表，流动资产占总资产的比例为56.8%，非流动资产占比为43.2%。
流动资产中，货币资金占比最高，达到26.1%，应收账款占比为15.2%，存货占比为9.2%。
非流动资产中，固定资产占比最高，达到32.5%，无形资产占比为11.7%。
（2）负债结构分析华住集团的负债主要由流动负债和非流动负债构成。
流动负债主要包括短期借款、应付账款、预收账款等，非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。
根据华住集团2020年资产负债表，流动负债占总负债的比例为62.3%，非流动负债占比为37.7%。
流动负债中，短期借款占比最高，达到23.5%，应付账款占比为28.2%，预收账款占比为8.9%。
非流动负债中，长期借款占比最高，达到16.4%，应付债券占比为14.9%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析华住集团的营业收入主要由酒店业务收入、其他业务收入构成。
根据华住集团2020年利润表，酒店业务收入为197.5亿元，其他业务收入为8.8亿元，总计206.3亿元。
（2）毛利率分析华住集团的毛利率较高，2020年毛利率为30.1%。
这说明公司在经营过程中，能够有效控制成本，提高盈利能力。
（3）净利润分析2020年，华住集团的净利润为8.3亿元，同比增长18.1%。
这表明公司在经营过程中，实现了较好的盈利能力。
三、华住集团经营成果分析1. 市场占有率近年来，华住集团在国内外市场取得了显著的业绩，市场占有率不断提高。
华住酒店集团战略分析报告
SWOT分析
优势： ① 品牌优势 ② 财务优势，现金流充足 ③ 形成规模经济，具有成本优势 ④ 季琦的个人魅力与领导能力 ⑤ 市场优势 ⑥ 技术优势 ⑦ 人员优势，管理团队经验丰富 机会： ① 宏观环境 ② 市场需求保持旺盛 ③ 经济型酒店市场还具有广阔空间 ④ 互联网的普及，电子商务的发达
，人们越来越多的通过网上预订 的方式选择入住
华住酒店集团战略分析
目录
华住集团简介 华住PEST分析 华住五力模型分析 华住SWOT分析 华住战略分析
华住集团简介
20XX创立
国内第一家 多品牌的连 锁酒店管理 集团,位列全 球酒店13强
创始人：季琦
目前在中国超 过200个城市里 已经拥有2100 多家酒店和 30000多名员 工,旗下拥有7 个酒店品牌
愿景：成为 世界住宿业 领先品牌集 团
使命：成就 美好生活
价值观： 人本、团队、 诚信、结果、 学习和创新
PEST分析
1、我国人口基数大、 政治和法律环境 人口流动性日益增强 2、旅游日渐成为人们 的生活方式之一 3、住宿需求的多元化
1、旅游业的政策支持,有 利于酒店业的发展. 2、20XX3月,商务部出台 了《关于加快住宿业发展 的指导意见》
竞争战略
集中化战略
成本领先战略 差异化战略
知识回顾 Knowl行业 的吸引力和
进入壁垒
替代品
供应商议价能力
购买者议价能力
〔1对于各大旅行社、互联网分销商〔如携程网、同程网及团购网站等酒 店业中间商,由于预订数量大,汉庭酒店为了赢得客源不得不给予一定的优 惠,其顾客议价能力强. 〔2对于一般散客,汉庭酒店的价格是严格按照门市价标准统一执行的,不 存在对于个人的降价销售,但是存在其它因素的影响：第一,市场信息的充 分程度；由于互联网的普及,近几年出现万里行、去哪儿等酒店价格搜索 引擎,消费者很容易便可获得各个酒店的价格信息进行对比.第二,顾客的 转换成本低；由于众多的经济型酒店品牌,顾客的选择余地大；加上现在 交通的便利,公共交通遍布城市,顾客在各个酒店之间进行转换的时间成本 和资金成本都不高.第三,客户忠诚度不高；汉庭酒店产品具有一定的可替 代性,购买者存在着众多的选择,客户忠诚度不高,顾客议价能力较强.由于 市场信息的充分程度、顾客的转换成本低和客户的忠诚度不高等因素的 影响,散客会选择其它经济型酒店品牌入住,其顾客议价能力也很强.
(完整版)华住swot分析(2013)
Weakness （劣势）
①财务状况不佳 最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利 润大打折扣。 ②扩张和控制的平衡难度大 随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问 题。 ③客源流失 在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源 的流失。 ④制度建设滞后 管理制度方面,华住的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不 健全,造成活力不足。 ⑤有效竞争手段不足 华住仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市 场，目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞争的误区。 ⑥缺乏合理的经济规模 酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率,但中国经济型酒店的集团化程度 极低,还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。华住也仅仅在某一地区有一 定的影响力,还谈不到酒店品牌知名度的程度。
华住SWOT分析有四种不同类型的组合： SO、ST、WO、WT策略
优势W
劣势S
机会O 威胁T
SO战略 • 客源 把握目标消费者 • 市场 掌握宏观环境 • 加强管理 笼络人才 提高员工忠诚度
ST战略 • 把握品牌优势 形成别人无法效仿的特
色 • 节约成本 增加利润 • 避免从众 不恶性竞争
WO战略 • 防止一二线城市客源
经营情况
由于涉及商业机密，本小组不便向外界透露。 给您带来的不便，望请见谅。
谢谢！
2、规模是管理的基础，品牌高于有形资产，只有建立知名品牌， 才能拥有消费者市场的认同和忠诚，从而提升核心竞争力。
3、强化品牌的定位与设计、提升品牌价值、保持一致性和个性化 的动态平衡。
4、寻求与国际饭店集团的合作，以增强自身的市场生命力。经济 型饭店的利润空间有限，寻求边际成本的最低化使其不断努力的 目标。将重点关注与住宿和必须的早餐，使宾客基本的出行需要 得到满足，真正感到物有所值。
年终回顾华住酒店供应链管理年度成果与挑战
年终回顾华住酒店供应链管理年度成果与挑战华住酒店供应链管理是酒店行业中至关重要的一环。
在过去的一年里，华住酒店供应链团队在不断努力中取得了显著的成果，同时也面临了一些挑战。
本文将回顾华住酒店供应链管理的年度成果与挑战，并探讨未来的发展方向。
1. 供应链协同管理的推进华住酒店供应链团队在过去的一年里，积极推进供应链协同管理工作。
通过建立跨部门的沟通机制，实现了酒店集团内各酒店的供应链资源共享，提高了效率和协同作业能力。
此举不仅为酒店集团降低了成本，还增强了整体竞争力。
2. 数据驱动的供应链优化华住酒店供应链团队在年度成果中，充分利用大数据和先进的分析工具，对供应链业务进行深入研究和分析。
通过对供应链数据的搜集和分析，酒店集团能够更准确地预测需求、调整库存，从而实现精细化管理和优化成本效益。
3. 绿色供应链管理的推动华住酒店供应链团队积极推动绿色供应链管理，并取得了一定的成果。
通过与供应商合作，推动绿色环保材料的采购和使用，减少了资源浪费和环境污染。
同时，鼓励供应商改善其生产和运输过程中的环境影响，提高整个供应链的可持续性。
4. 灵活的供应链风险管理华住酒店供应链团队在面对供应链风险时表现出了灵活性和应变能力。
在过去一年里，酒店集团积极应对疫情和自然灾害等突发事件带来的挑战，通过合理调整供应链流程和资源分配，及时应对风险，最大限度地保障了酒店集团的供应链稳定性。
挑战：1. 新冠疫情对供应链产生的冲击历经疫情带来的冲击，华住酒店供应链团队面临了前所未有的挑战。
需求的剧烈变动和供应链的不稳定性对团队的运营和管理提出了更高的要求。
然而，通过快速响应和灵活调整，酒店集团成功应对了疫情带来的挑战。
2. 协同管理的困难酒店集团内部各酒店之间的协同管理仍然存在一些困难。
由于各酒店自身特点和需求的不同，协同管理的一致性和效率仍需进一步提升。
这需要供应链团队进一步加强沟通和协调，建立更加高效的协同管理机制。
3. 可持续性发展的压力随着社会对于环境保护和可持续发展的要求日益提高，华住酒店供应链团队面临了绿色供应链管理上的巨大压力。
年度总结华住酒店运营策略与业绩提升
年度总结华住酒店运营策略与业绩提升年度总结：华住酒店运营策略与业绩提升一、引言随着旅游业的迅速发展，酒店业成为了重要的服务领域之一。
作为中国领先的酒店集团，华住酒店在过去的一年中取得了显著的成绩。
本文将以年度总结的方式，探讨华住酒店在运营策略方面的创新和业绩的持续提升，为读者呈现华住酒店的成功之道。
二、市场环境分析在过去的一年中，中国旅游业仍然保持了较快的增长态势。
经济的发展和人民生活水平的提高促使了人们对于旅游休闲的需求不断增加。
然而，随之而来的是竞争的加剧，对酒店行业提出了更高的要求。
三、华住酒店的运营策略为了应对日益激烈的竞争环境，华住酒店在过去的一年中积极采取了一系列运营策略，包括但不限于以下几个方面：1. 提升服务质量作为服务行业，酒店业的核心是提供高品质的服务。
华住酒店深知顾客的满意度对于业务发展的重要性，因此提出了以顾客为中心的服务理念。
通过加强员工培训、改善设施设备以及优化管理流程，华住酒店成功提升了服务质量，提高了顾客的满意度。
2. 强化品牌形象在竞争激烈的市场中，建立强大的品牌形象对于酒店的成功至关重要。
华住酒店通过推出符合当地特色和消费者需求的产品，运用创新的营销方式，提升了品牌的知名度和美誉度。
3. 利用科技手段提升效率随着科技的进步，华住酒店也积极应用了各种科技手段来提升运营效率。
例如，引入智能化的预订系统和自助入住设备，不仅方便了顾客的预订与入住体验，同时也减少了人力成本，提高了工作效率。
四、业绩提升分析通过采取上述运营策略，华住酒店在过去一年中取得了令人瞩目的业绩提升。
1. 客房入住率提高华住酒店通过提升服务质量和品牌形象的努力，客房入住率明显提高。
顾客对优质服务的认可和品牌的高度认可使得华住酒店成为了顾客首选的酒店品牌。
2. 收入增长华住酒店通过强化品牌形象，吸引了更多的顾客，从而实现了收入的大幅增长。
同时，科技手段的应用也提高了工作效率，降低了成本，为业绩的提升创造了良好的基础。
华住酒店价值链分析ppt课件
5、服务
• 一个企业的服务非常重要，它是企业在社会上立 足的基础，所以华住酒店集团也非常重视服务， 酒店会对员工进行不定期的培训，以此来提高员 工的素质，这主要是为了给企业带来更高的利益。 以此同时，企业还不定期的维护酒店的基础设施， 让顾客满意。
8
支持性活动要素
9
1采购：
• 采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为， 包括购买、租赁、委托、雇佣等。采购的方式可以是批发 或零售，可以是公开招标采购或网上电子采购，也可以是 供需双方面对面的直接交易采购。采购是需方为获得货物、 技术、信息或服务进行的一种交易活动，在流通活动中属 于商流，货物、技术、信息所有权已发生转移与服务的完 成意味着采购的完成。华住的采购就是通过公开招标采购 的方式，哪家企业有实力他就会与其合作，但是前提就是 企业所提供的产品要有质量保证。
5
3、发货后勤
• 华住酒店集团把酒店的日常消费品购买回来以后， 采取入库储存的方法，然后把产品再分发到位。 同时，酒店会接收到一些订单，接收旅游团等， 酒店就会进行订单处理，迎接客户的到来。
6
4、销售
• 酒店的销售主要是为了提高声誉，树立良好公众 形象，提高经济效益和社会效益。比如说华住酒 店集团为了扩大知名度而做的广告——人本 Humanity 我们的努力是为了使你的生活更美好！ 同时，由于华住酒店集团旗下的各大酒店面向的 群体不一样，所以他的价格也不一样，集团就会 形成一个定价策略，价格由高到低的是，禧玥酒 店，星程酒店，全季酒店，汉庭酒店，海友酒店。
4/30/2020
12
4企业基础设施：
• 华住是2005年创立的名族品牌，企业计划在5年内拥有 1000家门店，并在2011年以后进军国外酒店行业，去年还 在韩国成立了首家华住酒店。在企业会计核算上，企业采 取每个季度进行一次核算，在去年的企业净利润中，企业 的净利润为1.7亿之多。
华住酒店集团品牌价值提升策略研究
。
对 酒 店 的亲 切 感 。
（ 二） 完善 品牌管理体 系 华住酒店集团现也拥有 高端到经济三档 品牌 ，那么华住酒店 现有的 经营类型就各不相同 ，应在此基础上完善 品牌管理体系 ，适 当考 虑酒店 的经营类型。结合周边环境 氛围，例如商业 圈，旅游 区等 。酒 店选址时 要谨慎选择 ，仔细进行科学的市场调研 ，比如选址地当时不是商 业圈但 是受到政府政策导向问题 ， 将来会设立经济开发 区成为密集 的商 业聚集 地或者是旅游开发区等 ，具有巨大 的升值空 间，那么在这些地方 建设 酒 店 ，未来将会获得巨大的酒 店物业价值 ．从而形成庞大利润。 （ 三 ）建立完善 的人 力资源管理机制 １ 、加强员工培训 ，提升服务态度 应定期开展员工内部培训 ，无论是在工作技能上还是员工 素质上都 应 该 进 行 培 训 。另 外 在 一 些 旅 游人 口流动 较 多 的大 城 市 。还 要 开 展 英 语 课 ，使其能更好的为一些外国宾客服务 。开展这种英语培训不仅 可以提 升酒店员工的文化水 平还可 以在很 大程度 上拓展 酒 店的 营业范 围。另 外 ，我认为为 了整体提升酒店员 工 的工作 技能 ，除 了定期 的 内部 培训 ， 也可与旗下其他品牌的酒店员工 进行调换 轮岗 ，提升 员工 的综合 技能 。 员工培训不仅可以提升员工 的本 职工作技 能 ，还能增 加员工 的 自信心 ， 和其他员工能够和谐相处形成一个温 暖的大家庭员工 自然会提 高工作热 情和对宾客的服务态度 ，最终将提高宾客对酒店 的满意度 和忠诚度 ，优 化酒店在宾客心 目中的形象 ，进而提升酒店 的品牌感知度 。 ２ 、对 员 工 进 行 激 励 体 制 华住酒店集团应建立完善的酒 店员工激励体制 ，并充分调 动酒店员
华 酒 店 集 团 品牌 价 值 提 升 策 略研 究
酒店管理中的价值链分析
酒店管理中的价值链分析酒店作为旅游行业的重要组成部分，其管理和运营对于提供优质的服务和满足客户需求至关重要。
在酒店管理中，价值链分析是一种常用的工具，用于识别和优化酒店价值链中的关键环节，以提高整体效益和客户满意度。
一、供应链管理供应链管理是酒店管理中的重要环节之一。
酒店作为一个服务型企业，需要与众多供应商合作，如食品供应商、清洁服务供应商等。
通过对供应链进行价值链分析，酒店可以识别供应链中的关键环节，并优化供应商选择、采购和合作关系，以确保供应链的高效运作和产品质量的稳定性。
二、客户关系管理客户关系管理是酒店管理中的核心环节。
通过价值链分析，酒店可以了解客户需求和期望，并将其转化为酒店的核心竞争力。
通过建立客户关系管理系统，酒店可以跟踪客户的消费习惯和偏好，并根据这些信息提供个性化的服务和推荐，提高客户满意度和忠诚度。
三、人力资源管理人力资源是酒店管理中不可或缺的一环。
通过价值链分析，酒店可以识别人力资源管理中的关键环节，并优化员工招聘、培训和激励机制，以提高员工的工作效率和服务质量。
同时，酒店还可以通过建立员工满意度调查和绩效评估体系，提高员工的工作积极性和参与度，为酒店的长期发展提供持续的人才支持。
四、运营管理运营管理是酒店管理中的重要环节。
通过价值链分析，酒店可以识别运营管理中的关键环节，并优化酒店的运营流程和资源配置，以提高运营效率和成本控制。
同时，酒店还可以通过引入信息技术和自动化设备，提高酒店的服务质量和客户体验，增加竞争优势。
五、营销管理营销管理是酒店管理中的关键环节。
通过价值链分析，酒店可以识别营销管理中的关键环节，并制定有效的市场推广策略和销售渠道，以提高酒店的品牌知名度和市场份额。
同时，酒店还可以通过市场调研和客户反馈，不断改进产品和服务，满足客户需求，提高市场竞争力。
六、财务管理财务管理是酒店管理中的重要环节。
通过价值链分析，酒店可以识别财务管理中的关键环节，并优化财务资源的配置和利用，以提高酒店的盈利能力和财务稳定性。
华住集团酒店产品商业模式分析
华住集团酒店服务的商业模式分析企业华住在中国超过400个城市里已经拥有2000多家酒店和30000多名员工，旗下拥有6个广受欢迎的酒店品牌：包括商旅品牌——禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店、海友酒店，以及度假品牌——漫心度假酒店，在全国各地为宾客提供从高端到平价、商务差旅到休闲度假的美好住宿体验。
公司客户涵盖从低端消费到高端消费人群，从商务出差到度假旅游。
企业推出的六大品牌产品囊括几乎所以客户群体，企业对公司客户的细分标准是不同消费目的和不同收入群体，针对顾客的不同需求都有对应的配套产品。
1、禧玥酒店－满心禧悦：禧玥酒店是华住酒店集团推出的全新朴适高档酒店品牌。
立足中国一、二线城市核心区域，坐落在著名商圈、大型城市综合体等繁华地段，以全新的设计理念、五星级客房与服务为特点，为宾客提供“全行政楼礼遇”，“禧玥+1”特色服务，和“轻松科技”的产品体验，为高端白领人士打造“满心禧悦”的酒店生活新方式。
2、漫心度假酒店－漫度好时光：个人旅游日益繁荣的今天，度假式旅游正在成为新时尚。
不再满足于走马观花，越来越多中高端游客选择找个好酒店，在风景优美处好好享受几日。
漫心度假酒店，就是应此需求而生。
漫心的立意，是要在中国和亚洲的最美丽的地方，创造一个个自在的度假空间。
要有品位地腐败，要慢慢地、浪漫地享受好时光。
漫心还将首创迎候式入住服务。
客人可以自在地在酒店的客厅里品着茶，或者花园里散着步，或者直接进入自己的房间，而手持iPad的酒店服务人员，已经将入住手续办理好了。
高科技的运用，就是想让客人从进门的一刻起，就享受美好时光，同时，向繁琐说再见。
而房间里，又装备了现代化酒店的舒适床铺、浴室，甚至无线网络。
服务人员的微笑，和细微处的体贴，都仿佛自然流淌的泉水，于无声处滋养每个人的好心情。
这就是漫心意欲创造的，让客人们彻底放松的美好时光和自在空间。
3、全季酒店－爱自己住全季：全季酒店是华住旗下针对中档酒店市场的有限服务酒店，以简约而富有品质的设计风格，深受客户喜爱的酒店设施，恰到好处的优质服务，致力于为智慧、练达的精英型商旅客人提供最优质地段的选择。
华住黄金时刻案例简短30字
华住黄金时刻案例简短30字
摘要：
：1.介绍华住酒店集团；2.阐述华住黄金时刻的概念；3.简述华住黄金时刻案例的内容；4.总结华住黄金时刻案例的价值。
正文：
正文：
华住酒店集团是我国领先的酒店连锁品牌之一，其成立于2005 年，致力于为消费者提供高品质的住宿体验。
华住酒店集团旗下拥有多个知名酒店品牌，如汉庭、全季、宜必思等，覆盖商务、度假、快捷等多个细分市场。
华住黄金时刻是指在酒店运营过程中，通过数据分析和优化资源配置，实现酒店收益最大化的一段时间。
为了更好地把握华住黄金时刻，华住酒店集团采用了先进的数据分析技术和智能化的酒店管理系统，从而提高酒店的运营效率和盈利能力。
华住黄金时刻案例简短30 字中，提到了一个具体的案例。
在这个案例中，华住酒店通过数据分析发现，某家酒店的入住率在晚上8 点到10 点之间达到了最高峰。
于是，酒店针对这一时间段，加大了市场推广力度，并调整了客房价格策略，以吸引更多的客人。
这一举措使得该酒店的平均入住率和收益都得到了显著提升。
华住黄金时刻案例的价值在于，它向酒店行业展示了如何运用数据分析和智能化管理手段，实现酒店收益的最大化。
试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径
试析价值链角度下星级酒店成本管理的路径星级酒店的成本管理是酒店经营中非常重要的一环，对于提高酒店的盈利能力和竞争力起到了至关重要的作用。
在价值链的角度下，星级酒店的成本管理主要包括采购、生产、销售和服务等多个环节。
本文试图从这些环节角度对星级酒店成本管理的路径进行分析。
一、采购成本管理路径星级酒店的采购成本主要包括酒店用品、餐饮原材料等采购成本。
在采购环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 供应商选择：酒店可以通过与多家供应商比较，选择价格更为合理和质量更好的供应商，以降低采购成本。
2. 采购量控制：酒店可以通过合理规划采购量，避免库存过多导致资金占用和损耗，或者采购量不足导致供应链紊乱等问题。
3. 采购合同管理：酒店可以与供应商签订长期采购合同，以获得更好的价格优惠和质量保证，降低采购成本。
二、生产成本管理路径星级酒店的生产成本主要包括人力成本、能源成本、设备维护成本等。
在生产环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 人力成本管理：酒店可以通过合理的员工编制和职位设计，避免人力资源的浪费和低效利用，提高劳动生产率。
2. 能源成本管理：酒店可以通过采用节能措施，如安装节能设备、合理使用水电等，降低能源消耗和能源成本。
3. 设备维护成本管理：酒店可以建立完善的设备维护保养体系，及时维修和保养设备，以减少设备故障和维修成本。
三、销售成本管理路径星级酒店的销售成本主要包括市场推广费用、销售人员薪酬等。
在销售环节，酒店可以通过以下途径进行成本管理：1. 市场推广成本控制：酒店可以合理规划广告宣传、市场推广的费用，选择高效的推广渠道，同时进行有效的费用控制。
2. 销售渠道管理：酒店可以通过合理管理和优化销售渠道，减少中间环节，降低销售成本。
3. 销售人员绩效管理：酒店可以制定科学合理的销售目标和绩效考核标准，激励销售人员提高销售业绩，降低销售成本。
四、服务成本管理路径星级酒店的服务成本主要包括客房清洁、餐饮服务等。
华住价值观
华住价值观华住集团作为一家以酒店和旅游业为主营业务的企业，一直以来都非常注重自己的企业文化和价值观的建设。
在华住的发展历程中，这些价值观不仅成为了华住员工的行为准则，也成为了华住品牌的重要标志。
本文将从华住的企业文化建设、华住的核心价值观以及华住在实践中如何践行这些价值观三个方面来探讨华住的价值观。
一、华住的企业文化建设华住集团成立于2003年，是中国酒店业中的佼佼者之一。
在短短的十几年时间里，华住已经拥有了全球范围内约6500家酒店，覆盖了世界上超过30个国家和地区。
这样的成绩不仅源于华住的战略规划和市场营销，更离不开华住一直以来对企业文化的重视和建设。
华住的企业文化建设始于创始人季琦先生对于“让世界爱上中国酒店”的愿景。
作为华住的核心价值观，这个愿景不仅为华住的发展指明了方向，更成为了华住企业文化建设的基础。
华住的企业文化建设主要分为以下几个方面：1.文化内涵的建设华住的企业文化内涵主要包括了“以人为本、诚信守诺、创新求变、追求卓越、责任担当、客户至上”等方面。
这些内涵不仅是华住员工的行为准则，更是华住品牌的重要标志。
2.文化形式的建设华住的文化形式主要包括了华住年会、华住学院、华住之星等活动。
这些活动不仅加强了员工之间的交流，更让员工更好地了解和践行华住的企业文化。
3.文化传承的建设华住的文化传承主要包括了华住的“内部推荐、内部晋升”制度、华住的员工培训计划等。
这些措施不仅让员工更好地了解华住的企业文化，更为华住的文化传承打下了坚实的基础。
二、华住的核心价值观华住的核心价值观是华住企业文化的重要组成部分。
华住的核心价值观主要包括了以下几个方面：1.以人为本华住一直以来都非常注重员工的发展和福利。
华住的员工不仅可以享受到良好的薪酬待遇，更可以参加华住的培训计划，提升自己的能力和素质。
华住认为，只有员工有了良好的发展，企业才能持续发展。
2.诚信守诺华住一直以来都非常注重诚信守诺。
华住的员工在与客户和合作伙伴打交道时，始终遵守诚信原则，保证自己的承诺得到兑现。
华住酒店集团战略成本管理应用研究
华住酒店集团战略成本管理应用研究作者：李沛来源：《现代经济信息》2014年第19期摘要：随着市场环境的不断变化，市场竞争也日渐加剧，企业通过运用战略成本管理不但可以达到降低企业成本、增加收益的目的，同时还可以更好的建立企业的整体战略目标，以保证企业的长久竞争力。
本文通过运用战略成本管理的三个分析工具，对华住酒店集团所采用的战略成本管理模式进行了分析。
正是华住酒店集团的这种战略成本管理帮助其得到了竞争优势。
因此，战略成本管理的引入对建立企业的竞争优势是十分必要的。
关键词：战略成本管理；战略定位；价值链；成本动因中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01一、引言改革开放以来，我国酒店业经过数年的高速发展，逐步进入了一个成熟阶段。
在市场需求的带动下，经济型酒店发展的如火如荼，在带来机遇的同时也迎来了更多的挑战。
近年来国内外酒店品牌林立，数量越来越多且各方之间势均力敌，竞争极为激烈。
各品牌推陈出新，标新立异，传统的成本管理——仅单纯的降低成本已无法在竞争中取得优势，战略成本管理的引入变得尤为重要。
而战略成本管理的应用效果是影响着企业战略管理的成败和能否取得竞争优势的关键。
因此，研究企业的战略成本管理具有积极的现实和理论意义。
二、华住酒店集团管理现状（一）战略定位分析酒店采用了成本领先战略，华住的目标并不是使其产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而是以同等或更低的价格为顾客提供同等或更高的顾客价值。
（二）价值链分析1.市场营销。
星级酒店通常采用电视广告等营销方式来提高洒店的知名度、扩大市场份额，但营销成本较高。
而华住集团建立了自己的数据库营销和网络营销模式。
首先，华住集团有自己的统一客服，有服务电话和网站。
消费者可以通过这两个渠道直接预订客房，或参与它的活动。
再者，华住有其他的合作商，比如一些旅行服务网站，比如携程网，同城网等等，通过这些网站，也可以间接地预订客房。
2020年华住酒店分析报告
2020年华住酒店分析报告2020年9月目录一、酒店行业：长尾分布，下沉空间广，连锁提升有空间 (5)1、国内酒店：规模分化，长尾结构，连锁率仍可提升，低线下沉空间广阔 5（1）国内住宿业总供给约60.8万家，总量广阔 (5)（2）规模以上酒店相对占主导，房量相对分化，70间客房以上酒店占半壁江山 (6)（3）连锁化率：连锁化率处于低位，对标欧美仍有较大发展空间 (7)2、竞争格局：连锁酒店垄断格局凸显，全体住宿行业则仍待集中 (7)3、商业模式：传统酒店行业，优良加盟模式 (8)二、公司概况：酒店行业翘楚，创始人掌舵治理优良 (10)1、公司沿革：快速成长，效率为先的全品牌酒店龙头 (10)（1）经济型酒店：后来居上 (10)（2）中端酒店：先发布局，规模领先 (11)（3）外延整合：合作与并购并举，积极扩张 (11)（4）客房规模居国内酒店集团第二 (12)2、股权结构：创始人主导，三次成功创业彰显专业眼光 (13)3、经营概况：收入盈利较快成长，盈利能力领先同行 (15)（1）营收稳步增长 (15)（2）主业盈利良好增长，盈利能力逐步提升 (15)4、商业模式：加盟模式为主，持续驱动成长，构筑逆周期支撑 (16)5、选址特色：尤其强调位置，过往区域分布上一二线占比相对高 (19)6、收购DH：强化高端布局和全球扩张 (20)三、公司护城河：品牌+流量+IT，构筑专业高效酒店龙头 (22)1、公司核心：品牌+流量+IT构筑三大护城河，助力龙头崛起 (22)2、品牌矩阵：内生外延打造高中低品牌体系，核心品牌+软品牌协同扩张 233、流量体系：获客方式多元，规模效应突出 (25)（1）会员规模较大，自带品牌流量 (25)（2）华住直销渠道占比近九成，获客方式较为多元 (26)4、IT支持：盟广信息打造强大IT中台，赋能连锁扩张 (27)5、效率领先：品牌+流量+IT三维发力结果，经营管理和成本管理持续优化 (29)（1）持续优化单房投入，提升加盟商投资回报率 (29)（2）管理精细技术优化，人工成本控制优秀 (30)（3）规模效应及精细管理，助力能耗与消费品成本优化 (31)6、并购扩张：平台运营支持，桔子案例彰显公司并购整合潜力 (32)三、成长展望：全档次多品牌，千城万店规模可期 (34)1、空间展望：高中低全系发力，千城万店目标不变 (34)2、经济型酒店：产品迭代注重多元与高效，支撑三四线加速下沉 (36)（1）连锁化率PK，国内经济型酒店未来连锁化率仍有翻倍的空间 (36)（2）经济型酒店下半场：三四线城市下沉系核心 (36)（3）核心品牌汉庭：更灵活更高效，助力下沉扩张 (37)3、中高端品牌：全季做爆款，多元细分扩规模 (38)4、高端品牌：布局高端市场，关注长线国内高端酒店本土化&连锁化机遇415、软品牌：非标多元错位发展，加速下沉与规模提升 (44)6、空间测算：预计2025年公司门店规模有望较2019年翻番 (47)国内酒店：长尾分布，下沉空间广，连锁提升有空间。
华住价值观
华住价值观华住集团是一家以酒店管理为主业的企业，成立于1995年，如今已经成为中国领先的酒店集团之一。
华住集团的发展离不开其坚实的价值观，这些价值观不仅指导着企业的发展，也影响着员工的行为和思维方式。
首先，华住集团的价值观强调“以人为本”。
这意味着华住集团始终将员工视为最重要的资产，注重为员工提供良好的工作环境和培训机会，提升员工的专业技能和职业素养。
同时，华住集团也注重为顾客提供优质的服务，从而满足顾客的需求和期望。
华住集团的价值观体现了一个企业对于员工和顾客的关注和尊重，这也是企业成功的重要因素之一。
其次，华住集团的价值观鼓励创新和变革。
华住集团始终致力于推动酒店业的创新和变革，通过持续不断地引入新的技术和服务方式，提高酒店的竞争力和顾客满意度。
华住集团的价值观鼓励员工在工作中积极创新，提出新的想法和方案，从而推动企业的发展和进步。
除此之外，华住集团的价值观还强调责任和诚信。
华住集团积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益事业，推动可持续发展。
同时，华住集团的价值观注重诚信和正直，要求员工保持高度的道德标准和职业操守，与顾客和合作伙伴建立诚信和信任的关系。
最后，华住集团的价值观强调团队合作和共赢。
华住集团鼓励员工之间互相支持和合作，共同实现企业的目标和愿景。
同时，华住集团也注重与合作伙伴建立长期的合作关系，实现共赢和互利。
综上所述，华住集团的价值观不仅是企业文化的核心，也是企业成功的重要因素之一。
华住集团通过强调“以人为本”、“创新和变革”、“责任和诚信”以及“团队合作和共赢”等价值观，不断提升企业的核心竞争力和品牌形象，推动酒店业的发展和进步。
酒店餐饮业的价值链分析与优化
酒店餐饮业的价值链分析与优化在现代社会，酒店餐饮业作为服务行业的重要组成部分，扮演着为顾客提供优质餐饮服务的角色。
然而，随着竞争的日益激烈和顾客需求的不断演变，如何通过优化酒店餐饮业的价值链，提升服务质量和顾客满意度已成为一个重要课题。
本文将对酒店餐饮业的价值链进行分析，并提出一些优化建议。
一、价值链分析价值链分析是对企业内部各个环节的活动进行细致划分和评估，以识别价值创造和浪费的环节。
对于酒店餐饮业来说，其价值链主要包括供应链管理、采购、存储、加工、服务等环节。
1. 供应链管理供应链管理是酒店餐饮业中至关重要的环节，直接关系到食材的质量和供应的稳定性。
优化供应链管理可以通过与供应商建立长期合作关系、严格控制食材质量、降低成本、提高采购效率等方式实现。
2. 采购采购环节涉及到食材的选择、价格谈判等工作。
优化采购可以通过多渠道寻找可靠的供应商、采用电子采购系统提高效率、定期评估和升级供应商等方式实现。
3. 存储存储环节是将采购回来的食材进行储存和保鲜的过程。
合理的存储管理可以避免食材的损耗和浪费，提高餐饮服务的灵活性和响应速度。
4. 加工加工环节是将原材料进行加工制作成菜品的过程。
优化加工环节可以提高菜品的卫生安全标准、提升厨师的技术水平、降低烹饪时间，确保菜品的质量和口感。
5. 服务服务环节是餐饮业最直接与顾客接触的环节。
通过优化服务流程、提高员工培训和素质、加强顾客关系管理等方式，可以提升顾客的满意度和忠诚度。
二、价值链优化在价值链分析的基础上，可以通过以下措施来优化酒店餐饮业的价值链：1. 制定全面的质量控制标准制定全面的质量控制标准可以确保食材的质量和卫生安全，并在每个环节都进行严格的把关，防止不合格的食材进入到菜品制作过程中。
2. 引入信息技术提高效率利用信息技术可以实现对供应链的全面管理和跟踪，提高采购和供应的效率。
同时，可以开展电子化菜品管理、订单处理等工作，提高服务的快捷性和准确性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3、发货后勤
• 华住酒店集团把酒店的日常消费品购买回来以后， 采取入库储存的方法，然后把产品再分发到位。 同时，酒店会接收到一些订单，接收旅游团等， 酒店就会进行订单处理，迎接客户的到来。
4、销售
• 酒店的销售主要是为了提高声誉，树立良好公众 形象，提高经济效益和社会效益。比如说华住酒 店集团为了扩大知名度而做的广告——人本 Humanity 我们的努力是为了使你的生活更美好！ 同时，由于华住酒店集团旗下的各大酒店面向的 群体不一样，所以他的价格也不一样，集团就会 形成一个定价策略，价格由高到低的是，禧玥酒 店，星程酒店，全季酒店，汉庭酒店，海友酒店。
• 原材料主要包括:食品原材料,即食品原料,调料,配料等;各种维修材 料,如水暖,电器,照明,电机的维修材料,涂料,小五金等日常消耗材料
• 酒店库存中还包括大量的低值易耗品 ，比如:维修工具,管理用具, 玻璃器皿等.对这些物品的保管保护也是酒店库存管理中需要注意 的部分
2、生产
• 由于华住酒店集团所涉及的是酒店行业，它的 生产主要是指酒店投入资金以后对旗下酒店的 统一管理以及对酒店运营的管理
3/29/2020
2技术开发：
• 华住是国内知名的酒店连锁企业，企业开始升级酒店，他 的高档酒店品牌“禧玥”就是开发后的结果，这也让华住 加速进军高端市场的计划进一步落实。
3/29/2020
3人力资源管理：
• 在华住招聘时有着严格的要求，就拿华住在广州的招聘来说，所要的 人员必须有2年以上的工作经验，必须是大学专科及以上的学历，年 龄在18—30岁之间。一经录用，企业就会给你丰厚的工资及福利，而 且有人身保险，带薪休假，退休金等。同时为了提高员工的整体素质， 酒店会定期对员工进行素质培训和工作培训，以加强员工的工作效率。
5、服务
• 一个企业的服务非常重要，它是企业在社会上立 足的基础，所以华住酒店集团也非常重视服务， 酒店会对员工进行不定期的培训，以此来提高员 工的素质，这主要是为了给企业带来更高的利益。 以此同时，企业还不定期的维护酒店的基础设施， 让顾客满意。
支持性活动要素
1采购：
• 采购是指以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为， 包括购买、租赁、委托、雇佣等。采购的方式可以是批发 或零售，可以是公开招标采购或网上电子采购，也可以是 供需双方面对面的直接交易采购。采购是需方为获得货物、 技术、信息或服务进行的一种交易活动，在流通活动中属 于商流，货物、技术、信息所有权已发生转移与服务的完 成意味着采购的完成。华住的采购就是通过公开招标采购 的方式，哪家企业有实力他就会与其合作，但是前提就是 企业所提供的产品要有质量保证。
3/29/2020
4企业基础设施：
• 华住是2005年创立的名族品牌，企业计划在5年内拥有 1000家门店，并在2011年以后进军国外酒店行业，去年还 在韩国成立了首家华住酒店。在企业会计核算上，企业采 取每个季度进行一次核算，在去年的企业净利润中，企业 的净利润为1.7亿之多。
3/29/2020
价值链分析
——华住
价值链分析法
边际利润
价值活动
支持性活动
基本活动
企业基础设施服务源自人力资源管理销售技术开发
发货后勤
采购
生产
材料后勤
价 值 链 分 析
基本活动要素
1、进料后勤
• 酒店库存包括:一次性客用品,棉织品,清洁用品,印刷品,食品,酒水, 香烟,电器材料,设备材料等.
• 库存中包括为客人提供的用品,如客房中的洗漱用品,餐厅中的餐具 等.这些物品的配备是酒店良好服务的基础,直接影响客人对酒店的 评价,所以对这些物品的控制是十分重要的.