六流领导者与超一流领导者
你是哪一流的领导者
者往往是从 基层一步步 干上来的 ， 虽然 能够 熟练地 运用 各种 激励 的艺 术来 实 代一代地传承下去 ， 使组织保 持持久 的 已经拥有 了领 导的职位 ， 但是 自己的角 现组织 和领导者 自己的 目标。在二流的 卓越 。在中国 ， 像全聚德 、 同仁堂等老字
色还没有完全转 变过来 ， 习惯 于 自己操 领导者手下工作 ， 下属虽然 累 ， 高兴 ， 号企 业 的 创 始 人 就 是 超 一 流 的领 导 者 。 但 刀上 阵 ，结果 是 自己搞得焦 头烂额 ， 下 感受到领导者对 自己的尊重 和重视 ， 对 在国外 ， 惠普 、 像 福特 、 松下 等公司创始
属又一肚 子怨 言。并且 ， 由于 没有给下 未来也充满美好 的期待。由于下属工作 人也是超一流的领导者。在公共部 门领 属 足 够 的锻 炼 机会 和 指 导 ， 流 领 导 者 积极性 高 ， 心尽责 ， 导 者根 本不用 域 ， 五 尽 领 毛泽东 、 华盛顿 等 同样是 典型 的超
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经营之道 ・
金色年华
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●祁 光 华
在 当今领 导者的选拔 过程 中， 激励 能力 已经成为重要 的指标 。美 国的高级 公务员任 职能力资格 中， 激励 能力就是
明确的指标之一 。财富 ５０强企业在选 ０
自 己不 干 ， 属 干 。 四 流 的 领 导 者 下 四流 的领 导 者
下 属 的 能 力也 少 能 有 所 发 展 。
花很多的精力来监督 下属的工作 ， 以 可
一
流领导者。
４ ＩＧ Ｄ Ｎ ｔ Ｓ２ １ ‘ ８ ＯＬ Ｅ ＴＭＥ ０ ０ ５
得如何激励下属。
二流 的领 导 者 五 流 的领 导者
如何打造一流的科技企业文化
如何打造一流的科技企业文化科技企业文化是指企业的核心价值观、组织架构、工作方式、团队精神等方面的共同认同和行为准则，它扮演着塑造企业形象、吸引人才、提升竞争力的重要角色。
打造一流的科技企业文化，需要从多个方面入手，包括领导力、团队建设、创新氛围等。
本文将从这些方面探讨如何打造一流的科技企业文化。
一、优秀领导力的发展一流的科技企业文化离不开具有卓越领导力的领导者。
科技企业的领导者应具备清晰的愿景和目标，能够为员工树立榜样，并具备良好的沟通和激励能力。
领导者应该积极参与并引领企业文化的建设，通过言传身教的方式，倡导积极向上、创新实践和团队合作的精神。
二、团队建设的重要性打造一流的科技企业文化需要注重团队建设。
科技企业注重技术创新和团队协作，因此，培养团队意识和团队精神至关重要。
团队建设可以通过定期的团队活动、项目合作和知识分享来实现。
此外，要建立开放的沟通渠道，让员工自由表达意见和提出建议，激发团队创新和合作的潜力。
三、创新氛围的营造创新是科技企业的核心竞争力之一，因此，营造良好的创新氛围对于打造一流的科技企业文化至关重要。
企业可以通过为员工提供学习和成长的机会，组织创新项目和活动，以及鼓励员工提出新的想法和解决方案来营造创新氛围。
此外，要建立容错的文化，鼓励员工尝试新的想法，并从失败中吸取经验教训。
四、关注员工幸福感员工是企业文化的重要组成部分，关注员工的幸福感对于打造一流的科技企业文化至关重要。
企业可以通过提供良好的工作环境、灵活的工作制度、公平的薪酬福利体系等措施来提高员工的幸福感。
此外，建立健康的工作生活平衡，提供员工发展和成长的机会，激励员工为企业共同成长努力。
五、注重企业价值观的塑造企业价值观是企业文化的灵魂，注重企业价值观的塑造对于打造一流的科技企业文化至关重要。
企业应该明确和传达企业的核心价值观和行为准则，并通过各种途径进行宣传和强化。
此外，要建立诚信和责任意识，倡导公平竞争和可持续发展，为员工提供和谐的工作环境。
组织氛围六个维度-解释说明
组织氛围六个维度-概述说明以及解释1.引言1.1 概述组织氛围是指组织内部的文化和环境，对员工的行为和工作动力产生重要影响。
一个良好的组织氛围可以激发员工的积极性和创造力，推动组织的发展和进步。
在组织氛围的形成中，存在着六个重要维度，它们分别是：领导者行为、沟通与信息流、团队合作、员工发展、激励与回报以及工作环境。
这些维度相互作用，共同构建了一个有利于员工成长和发展的组织氛围。
首先，领导者的行为对组织氛围起着至关重要的作用。
领导者的行为表现出目标设定、决策制定、激励激励和沟通的方式，对员工产生深远影响。
好的领导者能够以身作则，树立起正能量的榜样，激励员工更努力地工作。
其次，沟通与信息流在组织氛围中扮演重要角色。
良好的沟通和信息流有利于建立透明和开放的工作环境，可以减少信息不对等和误解，提高员工的理解和参与度。
及时的沟通有助于组织内部各个层级之间的协调与配合，推动组织的高效运作。
团队合作也是组织氛围中不可或缺的一部分。
团队合作鼓励员工之间的相互支持和合作，促进知识分享和经验交流，增强员工的凝聚力和归属感。
通过团队合作，员工能够互相学习和成长，充分发挥各自的优势，取得更好的工作成果。
员工发展也是一个组织氛围的重要维度。
组织应该为员工提供不断学习和发展的机会，帮助员工提升技能和能力，从而实现个人和组织共同成长。
员工的发展和成长不仅可以激发员工的工作动力，还可以为组织培养出更多的高素质人才。
此外，激励与回报也是组织氛围中不可忽视的一环。
合理的激励制度和公平的回报机制能够激励员工积极努力工作，提高工作满意度和归属感。
通过激励和回报，员工将更加主动地投入工作，为组织的发展贡献力量。
最后，工作环境是组织氛围的重要组成部分。
一个舒适、安全、协作的工作环境有助于员工的工作效率和工作满意度。
良好的工作环境不仅能提升员工的工作质量，还能带来更好的创新和团队活力。
综上所述，组织氛围是由领导者行为、沟通与信息流、团队合作、员工发展、激励与回报以及工作环境等六个维度所构成。
史蒂芬柯维卓越领导力-领导的四大天职
避免两种极端情 况发生
54
文明时代
信息/ 知识时代 工业时代
农业时代
狩猎/游牧
“全人思维 ” “控制和管理”
全人思维模式
7
ELeabharlann MA领导力就是明确地告诉人们他们的价值和 潜能从而使他们自己也认识到这一点。
卓越领导力
——卓越领导四大天职
何峥嵘 JACQUELINE HO
你今天好吗？
0
2
4
6
8
10
(Self rate on the scale of 1-10)
领导力
影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。领 导力的本质，是一种影响力。
领导
领导者做正确的事
领导者关注的是如何创建 共同的目标……
领导有一种运动的感觉……
彼得‧杜拉克
Peter Drucker
释放潜能
卓越领导者能够创造一种氛围，使人们的潜能和贡献得到最大程度的发挥
平庸的领导者： 我需要不时地激 励和管理我的员 工来达到结果
技巧： 三种领导力对话 ：心声，绩效和 清除路障
卓越的领导者： 我的工作是使团 队释放出奔向最 高目标的潜能和 激情
48
三种领导力对话
每次说话都是在建立文化。20％的对话决定80％的效果。 不断寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话
49
内心的声音
50
绩效管理的全新思维模式
51
主动性等级
主动性等级的影响变量：风险程度、员工品格以及员工能力
卓越领导者适当得给予信 任，帮助他们发挥潜 能
领导者的分类
在当今领导者中，激励能力已经成为重要的指标。
作为一名领导者，不仅仅需要其自身的经历、知识等能力，激励能力的高低也是相当重要的，这是与领导者工作的特征紧密相连的。
领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。
通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
一、六流的领导者：不知道为什么干、如何干。
六流的领导者虽然生活中不多，但并不是没有。
资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。
做事情既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
二、五流的领导者：自己干，下属无事干五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操马上阵，结果是把自己搞得焦头烂额，下属又一肚子怨言。
并且，由于没有给下属足够的锻炼机会和指导，五流领导者下属的能力也少能有所发展。
三、四流的领导者：自己不干，下属干四流的领导者明白领导者的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属的工作上。
但不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就象旧社会的监工。
四、三流的领导者：自己干，下属跟着干。
三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干。
由于领导者和下属一起赤膊上阵，下属能够得到一定程度的激励。
但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，但经常和下属一起干，就会忽略领导者的其他重要职责，如战略的思考、外部关系的处理等。
五、二流的领导者：自己不干，下属玩命干二流的领导者深深懂得调动下属的积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的方式来实现组织和领导者自己的目标。
在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，因为他们感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。
由于下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以有更多的精力和时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化，处理不可替代的事务。
你是哪一流的领导者？
二 流 的 领 导者 深 深 懂 得 凋 动 下
属积极 性 的重 要 ，能够 熟练 地 运用 各 种激励 的艺 术来 实 现组 织和 领 导者 自
五 流 的领 导 者 往 往 是 从 基 层 一
步 步干 上 来 的 ， 然 已 经拥 有 了领 导 虽
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地 干来 带动 下属 一起 干 ，下属 能够 得 到 一定 程度 的激励 。 是 ， 导者 的职 但 领 责 范 围往往更 为 广泛 ，偶 尔 和下属 一 起 干可 以 ， 常和 下属 一起 干 ， 忽 经 就会 略其 他重 要 职责 ， 战略思 考 、 关 如 外部 系 的处理 等 。
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你 是 哪 一 流 的 领 导 者
祁光 华
六流的１２ ４ １／— 期 ２
卓越。在中国， 像全聚德、 同仁堂等老字
号企业 的创 始人就 是超 一流 的领 导者 。
进行 激 励 ，下属 做 工作 的 内在 积极 性
在 国外 ， 普 、 特 、 下等 公 司创 始 像惠 福 松 人也是超一 流的领 导者。 公共领 域， 在 毛 泽东 、华盛顿等 同样是典型 的超 一流领
所发展 。
四 流 的 领 导 者 ： 己 不 千 。 属 干 自 下
好 的期 待 。 由于 ， 属 工作 积极 性高 ， 下
尽 心尽 责 ，领导 者根 本 不用 花很 多 的 精 力来 监督 下 属 的工作 ，可 以腾 出更 多 的时 间来 思 考 未来 的发 展 方 向 ， 应 对 外部 环境 的变 化 。
一流班组建设材料
一流班组建设材料一流班组是指在企业内部，具备高度凝聚力和战斗力的团队。
一流班组的建设对于企业的发展至关重要，它不仅可以提高生产效率，还能增强企业的竞争力。
下面是一份关于如何建设一流班组的材料，希望能对您有所帮助。
一、明确一流班组的目标和任务建设一流班组首先要明确其目标和任务。
一流班组的目标可以是提高生产效率、降低成本、提升产品质量等。
班组成员需要清楚地了解自己的使命和目标，并将之作为行动的指导。
二、培养一流班组的领导力一流班组的领导力是建设一流班组的关键。
班组长作为班组的领导者，需要具备良好的管理能力和团队合作能力。
他们应该能够激发员工的积极性，带领团队顺利完成工作任务。
此外，班组长还应具备良好的沟通能力和解决问题的能力，以便顺利解决工作中的各种困难和矛盾。
三、加强员工的培训和学习为了提高员工的专业技能和综合素质，一流班组需要加强员工的培训和学习。
可以通过组织岗位培训、邀请专家授课等方式来提升员工的专业能力。
同时，也可以组织员工参加培训班、开展学习活动，提高员工的综合素质。
培训和学习不仅可以提高员工的工作能力，还可以增强员工的凝聚力和归属感。
四、营造积极向上的工作氛围一流班组的成功离不开良好的工作氛围。
班组成员需要保持积极向上的态度，要相互尊重、理解和支持。
企业可以通过组织丰富多彩的员工活动、开展团队建设等方式来增强员工之间的凝聚力和团队合作精神。
另外，企业还可以提供良好的工作环境，使员工能够在舒适的环境中工作，从而提高工作效率和质量。
五、建立有效的绩效评价机制一流班组的建设需要建立有效的绩效评价机制。
通过绩效评价，可以激发员工的积极性和创造力，推动班组的发展和进步。
绩效评价可以根据员工的工作表现、工作质量、工作态度等指标来进行，评价结果可以作为员工晋升、奖励等方面的依据。
六、加强沟通和协作一流班组的建设离不开良好的沟通和协作。
班组成员之间需要相互配合，共同完成工作任务。
企业可以通过组织定期的班组会议、开展团队建设活动等方式来加强成员之间的沟通和协作。
领导分七流,你属哪一流
领艺 ｛１ ・ ４ 导术２． 圈 ７ ０８ ０
的事 务 ， 工 作 没有 整 体 的认 识 ， 不 清 工 作 的 轻 重 缓 急 ， 事 情 对 分 做 既 无理 念 又无 思路 ，完 全依 赖 于上 级 的指 导 。更 不 懂 如何 激 励 下
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五 流领 导 者 ： 自己干 ， 下属 无 事 干 。五 流 的领 导 者往 往 是从 基 层一 步 步 干上来 的 ， 然 已经 拥 有 了领 导 职位 ， 是 角 色还 没有 完 虽 但 全转 变过 来 ， 习惯 于 自己操 刀 上阵 。 五流 领 导者 对下 属 所做 的事 情 往往 既 不 满 意 ， 不放 心 ， 事情 独 自承担 了 ， 果 搞 得 自己焦 头 也 把 结 烂 额 ； 下属 却无 所 事事 ， 一 肚 子怨 言 ， 领导 者 的 满 意度 极 低 。 而 并 对 而且 ， 由于下 属 没有 得 到足 够 的锻 炼机 会 和 指导 。 能力 也不 能 有 其
领导分七流 ， 你属哪一流
口祁 光 华
激 励 能力 是 美 国 高 级公 务 员 任 职 能 力 资 格 中 的 明 确 指 标 之
一
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世 界 ５ ０强企 业 在选 拔 Ｃ Ｏ ０ Ｅ
时 ， 了考 察 其 经 历 、 除 知识 和 其 他 能 力之 外 。激 励 能 力 的 高低 往 往 是 具 有 一 票 否决 作 用 的 指 标 。这
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二流领导者 ： 自己不干 ， 下属玩命干。二流 的领导者深深懂得
调 动 下属 积极 性 的 重要 ，能够 熟 练 地 运用 激 励 艺术 来 实 现 组织 和
领 导者 自己的 目标 。在 二 流 的领 导 者 手下 工 作 ， 属 虽 然很 累 ， 下 但 可 以感 受 到领 导 者对 自己的 尊重 和 重 视 ，对 未 来也 充 满 美好 的期
中国十大名校校长名单
中国十大名校校长名单在中国的教育领域，校长是学校的重要领导者和管理者。
他们不仅要关注学生的学习和发展，还要关注学校的财务管理、教师培训、学校规划等方面。
在中国有很多优秀的校长，他们的领导和管理为学校的发展作出了重要贡献。
下面是中国十大名校校长名单。
第一名：陈鲁豫陈鲁豫是北京大学附属中学的校长。
她曾经是一名著名的主持人，但是她的教育理念和管理水平也非常出色。
她带领学校实行了一系列的改革，包括教育教学、学生管理和教师培训等方面。
她的领导和管理为学校的发展带来了巨大的推动力。
第二名：陈志武陈志武是北京大学的校长。
他是一位研究生物学的专家，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为北京大学的发展做出了重要贡献。
他提出了“一流大学、一流学科、一流师资队伍”的目标，为学校的发展制定了明确的方向。
第三名：李政道李政道是清华大学的校长。
他是一位著名的物理学家，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为清华大学的发展作出了重要贡献。
他提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，为学校的发展指明了方向。
第四名：王选王选是上海交通大学的校长。
他是一位著名的机械工程师，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为上海交通大学的发展做出了重要贡献。
他提出了“一流大学、一流学科、一流人才”的目标，为学校的发展定下了明确的方向。
第五名：杨振武杨振武是中山大学的校长。
他是一位著名的物理学家，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为中山大学的发展作出了重要贡献。
他提出了“卓越、特色、国际化、服务”四个关键词，为学校的发展指明了方向。
第六名：张晓林张晓林是南京大学的校长。
他是一位著名的地球物理学家，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为南京大学的发展做出了重要贡献。
他提出了“卓越、特色、国际化、服务”的发展理念，为学校的发展指明了方向。
第七名：陈宝生陈宝生是华中科技大学的校长。
他是一位著名的材料科学家，也是一位优秀的教育家。
他的领导和管理为华中科技大学的发展作出了重要贡献。
管理者如何提高执行力
态度 尺度
深度
韧度
执行力
高度
力度
态度决定行为
我要做
积极 行动
要我做
消极 反应
职业人的阳光―积极心态
著 名 的 成 功 学 家 拿 破 仑 ·希 尔 指 出 ： 人与人之间只有很小的差异; 但这种很小的差异;却往往造成 巨大的差异 很小的差异就是所 具备的心态是积极;还是消极; 巨大的差异就是成功与失败
战略流程——执行流程的基石
任何企业都需要制定战略 企业通过这些流程规划它的发展 前景;包括战略规划 产品/服务开发 以及新流程的开发等
战略流程的要素
一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题 1 外部环境变化的趋势如何 2 公司现有客户消费偏好如何理解 3 公司的商业模式如何变化 目前企业发展的主要障碍是什么 4 你的竞争对手都是谁 他们的策略和致命软肋在哪里 5 你的企业能否执行这项战略 6 你的企业目前正面临着哪些主要问题 人无远虑;必有近忧 7 你的企业执行该战略的能力如何 8 这一战略是否具有极强的针对性 9 人员和企业运营之间的连续是否清晰
斯拉的故事： 斯拉在一家大公司办公室从事打字工作 一天;同事们出去吃
饭了;这时;一个董事经过他们部门时停了下来;想找他的信件 这并 不是斯拉分内的工作;但是她依然回答道：对此我虽一无所知;但 是达斯先生;让我来帮助您吧 我会尽快找到您的信件并将它放在 你的办公室里 当她将他所需要的东西放在他面前时;董事显得格 外高兴
积极心态
PMA
Positive Mental Attitude
消极心态
NMA
Negative Mental Attitude
不同心态的表现
消极心态（NMA）
积极心态（PMA）
中高层管理者领导能力
领导抓管理，就是为下属创造出一个催人
向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳
战斗水平。
管理语录（三）
02
人才竞争与制度竞争
——长期以来引导的是“人才竞争观念” ——人才竞争的背后是制度竞争
企业管理中的“匹配理论”
——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） ——制度与利润关联示意图
03
1、领导管理的九大原则
二、领导工作的原则
三、领导工作的内容
领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务） 领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产） 领导工作的内容之四——“上管天” 领导工作的内容之五——“下管地” 领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。
领导者的综合素质
个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释
放出来的特有的吸引力和凝聚力。
——领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性
——领导的品格魅力：
人格的力量
意志的力量
信念的力量
性格特征
无情未必真豪杰
怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
六、优秀领导者的综合素质
个人魅力： ——领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术
04
——之三：德服
05
历史上的刘备与宋江
06
案例一：日本经营之神松下幸之助
07
案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚
08
七、领导如何管理激励下属
——力服、才服、德服的评价
力服为下：驾驭一般人，才智较低者，
诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力；
当代石传祥：没有低级的岗位,只有超一流的身段
当代石传祥：没有低级的岗位，只有超一流的身段当代石传祥，是中国企业界的一位杰出人物，也是中国石化的元老级人物。
他在国际石油市场中有着广泛的影响力和威望，被誉为中国石油的“掌舵人”。
在当代石传祥看来，没有低级的岗位，只有超一流的身段。
他一直坚持着这样的管理理念，并通过自己的实践来证明这一点。
当代石传祥认为每个员工都是企业的重要组成部分。
无论是高级还是低级岗位，每个人都有自己的价值和作用。
他坚信，只有将每个员工的潜力充分发挥出来，企业才能实现长远的发展。
他注重培养和激励员工，为他们提供良好的工作环境和发展机会。
当代石传祥强调，身为企业的领导者，要时刻保持超一流的身段。
他坚信，领导者的行动和表现会直接影响到整个团队的氛围和工作效率。
他以身作则，注重自己的修养和品德，严格要求自己，不断提高自己的管理能力和领导水平，以确保企业的高效运转。
当代石传祥注重团队的建设和协作。
他认为，一个优秀的团队是企业成功的关键。
一个团队中的每个成员都应该有相互合作和协调的精神，共同为达成企业的目标而努力。
他通过培养团队精神，并建立有效的沟通和合作机制，来推动企业的发展。
在当代石传祥的领导下，中国石化取得了巨大的成就。
他以其高度的责任感、卓越的管理能力和敏锐的市场洞察力，成功实现了中国石化公司的转型升级，并使其成为全球最大的能源及化工企业之一。
当代石传祥的成功，不仅仅是他个人的成功，更是中国企业的成功。
他通过自己的行动向世界展示了中国企业家的风采和实力。
他的管理理念和个人品质，不仅对中国企业界产生了深远的影响，也对国际商界产生了积极的启示。
当代石传祥的“没有低级的岗位，只有超一流的身段”这一理念，体现了他对企业管理的独特见解和追求卓越的信念。
他通过自己的实践，让我们看到了每个岗位的重要性和员工的价值，同时也启发我们要始终保持一流的素质和态度。
这一观念不仅适用于企业管理，也适用于我们个人的成长和发展。
无论是在哪个岗位上，我们都应该以超一流的身段来对待工作和生活，不断提高自己的素质和能力，追求卓越，成就自我。
领导力的八大实施步骤与四种表现行为
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是
代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我
们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托
了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先
生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。
对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来
说，吴先生犹如苍天在上。”
—
—武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当 时的六位超一流棋手提了同一个问 题：“谁是围棋史上的最强者？”。
干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的
君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便
奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去
治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒
宴，派人分别把他俩送回家。
第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想
起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪
。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“
昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活 动、
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
领导者激励艺术——论现代领导的九大艺术(七)
是 不 打 招 呼 突 然袭 击 才 能 了解 到真 部 ，不 仅 要 善 于 激 励员 工 ，而 且 还要 合 ，以正 面 激励 为 主 。三 是长 效 激 励
实情 况 掌 握第 一手 资 料 ；二 是 能够 给 善 于 激 励 自己 。善 于 自我 激 励 ，是一 与 短 效 激 励 相 结 合 ， 以 长 效 激 励 为 所 到之 处 的 人 以 自豪 感 ，能 促 进工 作 个 人 获 得 成 功 不 可 或 缺 的要 素 之 一 。 主 。 四 是 重 度 激 励 与 轻 度 激 励 相 结 热情 的提 升 。 领 导干 部 要 会 “ 微笑 管 笔 者 曾经 提 出 过成 功需 要 四个 要 素相 合 ， 以重 度激 励 为主 。五是 心 理 激 励 明确 的 目标 ＋ 观 的精 神 ＋ 与 行 为 激 励 相 结 合 ， 以 心 理 激 励 为 乐 诚 理” 。微 笑管 理是 一 种十 分 时 尚的现代 加 ，即 “ 管 理方 式 。领 导 干部 给员 工 送 去 一个 实的态度＋ 持续不断地 自我激励” 。这 主 。 六 是 内 部 激 励 与 外 部 激 励 相 结 微 笑 ，你 就 已经在 对 其 实 施 心 理上 的 里 尤 为 重 要 的 是 持续 不 断 地 进 行 自我 合 ， 以 内部 激励 为主 。七是 团 队激 励 管 理 了 。微 笑 ，是上 帝 赐 给 人 类 的专 激 励 。 一 个 人 偶 尔 自我 激 励 一 次 不 与 个 体激励 相 结合 ，以团 队激励 为
栏 目编 辑 ：时 宏 明
Ｔ 领导斟学
ＩＧ Ａ Ｋ Ｘ Ｅ ＤＯＥＵ Ｎ
２ １年 ８ ０１ 月号 总第 １ １ ６ 期
领 导 者 激 励 艺 术
论 现 代领 导 的九 大 艺 术 （ ） 七
领导素质理论
在每一个年日年个季 中，根据对客户和消 费者的每一个承诺支 付产品
案例：这些公司的领导要求
GE的4E Eneriy 活力
巨大的个人能量－对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。 意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑 战新事物的充满活力的人才。
Energizre 鼓动力 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达 和沟通自己的构想与主意。
Edge 锐力 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。 坚定的意志与注意力，又是还要有清除那些碍手碍脚的 人的勇气。
案例：这些公司的领导要求
GE的4E Execution 实施力
提交结果，能够将构想和结果联系起来。不仅仅是口头 说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直 接参与和领导计划的实施。
特性
社交特性
如善交际、广交游、积极参加各种活动，愿与人合 作等
3.1.2 吉赛利的领导特征理论
个性特征（8种） （1）才智：语言与文辞方面的才能。（2）首创精神：
开拓新方向、创新的愿望。（3）督察能力：指导别人的 能力。（4）自信心：自我评价较高。（5）适应性：为 下属所亲近。（6）决断能力。（7）性别。（8）成熟程 度 激励特征（5种） 对工作稳定的需要；对金钱奖励的需要；对指挥别人的 权力需要；对自我实现的需要；对事业成就的需要。
1.工作效率高 2.有主动进取精神，总想不 断改进工作
领 3.逻辑思维能力强 导 4.富有创造精神 者 5.有很强的判断能力 的 6.有较强的自信心 素 7.能帮助别人提高工作能力 质 8.能以自己的行为影响别人
9.善于用权
10.善于激发别人的积极性
11.善于利用谈心做工作
12.热情关心别人
lead的类型
lead的类型在组织管理中，领导是至关重要的一环。
领导的类型对于组织的运作和发展起着至关重要的作用。
不同类型的领导具有不同的特点和风格，可以对组织产生不同的影响。
在本文中，将介绍几种常见的领导类型，以便更好地了解和选择适合自己组织的领导方式。
首先，我们来谈谈“交易型领导”。
交易型领导通常通过奖励和惩罚来激励员工，以达到组织的目标。
这种领导类型注重达成共同的目标，通过与员工的交易来实现组织的利益最大化。
交易型领导通常适用于需要明确目标和绩效考核的组织，能够有效地激励员工的工作动力。
其次，我们来谈谈“变革型领导”。
变革型领导是一种激励和激励员工追求变革和创新的领导方式。
这种领导类型注重领导者的愿景和目标，通过激励和激励员工来实现组织的变革和创新。
变革型领导适用于需要快速变革和适应市场需求的组织，能够有效地推动组织的发展和成长。
接着，我们来谈谈“服务型领导”。
服务型领导是一种关注员工需求和关系的领导方式，强调领导者的服务精神和关怀。
这种领导类型注重领导者的倾听和支持员工，通过关系的建立和维护来实现组织的目标。
服务型领导适用于需要建立和维护员工关系的组织，能够有效地提升员工的工作满意度和忠诚度。
最后，我们来谈谈“魅力型领导”。
魅力型领导是一种通过个人魅力和吸引力来激励员工的领导方式，强调领导者的魅力和影响力。
这种领导类型注重领导者的形象和个人魅力，通过感染和影响员工来实现组织的目标。
魅力型领导适用于需要激励和激励员工的组织，能够有效地激发员工的工作热情和创造力。
综上所述，领导的类型对于组织的运作和发展至关重要。
不同类型的领导具有不同的特点和风格，可以对组织产生不同的影响。
因此，组织需要根据自身的需求和情况，选择适合的领导方式，以实现组织的长远发展和成功。
希望本文的介绍能够帮助读者更好地了解和选择适合自己组织的领导类型。
领导力读后感
领导力读后感08120129 胡锦阳教师教育学院化学师范领导力这本书是“美国最佳经理人12名教育者”之一的库泽斯和波斯纳在调研350个案例的基础上合着而成的.首先关于给出领导力的定义.看看各位名家是如何理解的美国前国务卿基辛格说：“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方.”通用汽车副总裁马克对领导者的描述：“记住,是人使事情发生,世界上最好的计划,如果没有人去执行,那它就没有任何意义.我努力让最聪明,最有创造性的人们在我周围.我的目标是永远为那些最优秀,最有天才的人们创造他们想要的工作环境.如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一个领导者,不管你在公司的位置高低.”“领导力就象美,它难以定义,但当你看到时,你就知道.——沃伦·班尼斯那么对于我们,这本书是关于普通人如何最佳发挥领导力的,相信任何一个人读完此书都可以从中学习到一些在日常工作或生活中可以应用的领导力技巧,即便它不会让我们一下子变得卓越,但依然有用.此书主要对领导的五种行为与十个使命进行深入的分析讲解.其采用了大量的例证、调查、图表,涉及方方面面个个领域.看后使人叹服,其结论应用的广泛性,借鉴性都是超一流的.领导的五种行为与对应的十个使命是：一、以身作则：明确自己的理念,找到自己的声音；使行动于共同的理念保持一致,为他人树立榜样.作为领导,要以身作则,光有一个头衔是说服不了众人的,从个人行为及技能去赢人别人的尊重,卓越的领导者们都知道,如果想赢得尊重、获得认同,实现更高的目标,他们必须为其他人建立行为规范,要以身作则.这个兵法中所说的,将帅要身先士卒,本质上无异.二、共启愿景：展望未来,想像令人激动的各种可能；诉诸共同愿景,感召他人为共同的愿景奋斗.每个人都有目标,有梦想、有愿望、有憧憬.作为领导者,对于未来要有更清晰的描绘,能够预料到事情发展的方向.不过光有愿景是不够的,没有追随者的领导不是真正的领导.领导者要让别人接受自己的愿景,还要激活其他人的希望和梦想,要不断告诉他们,这个梦想符合大家的利益.三、挑战现状：通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；进行试验和冒险,不断取得小小的成功,从错误中学习.领导者是革新和变化的开路先锋,也是这一过程的风险控制者.他们既要让人们认同自己的行为,又不能强迫人们接受风险.在这一过程中,团队发挥着前所未有的力量.单单依靠一个人,是不可能让一个伟大的梦想变成现实的.四、使众人行:通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权利与自主权来增强他人的实力.卓越的领导者除了要以身作则之外,更要学会让其他人行动起来.他们培养合作精神,建立信任的氛围.在今天的组织中,我们所说的合作,不能仅限于一小群忠心耿耿的人,它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等,这些所有与愿景有利害关系的人.加假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上,追随他们的人们将接受风险,进行改变,赋予组织和行动以活力.通过这样的关系,领导者才能把追随者也转变成领导者.五、激励人心：通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利.这一原则和以上四点有着密不可分你的丝丝联系,在上述四点中,从每一点都可以看出激励人心的重要性.曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪·皮尔逊认为,驱动一家公司走向成功的是人心,这种成功需要领导者留心、上心,承认别人的贡献,奖赏他人的努力.根据调查显示,大多数人把“拥有一个关心他人的老板”,看的比获得金钱或者福利更加重要.我们可以把领导力通俗的定义为“你能不能团结一班人一起做事”,再用一个比喻说明就是“蚂蚁雄兵”的经营策略“大锅饭 +打群架”：大锅饭就是大家的目标和利益是共同的、一致的,谁也不好离开谁；打群架则是咱们得“人心齐、泰山移”,因为一个拳头的力度胜过任何一根手指的力度.为此,我们的老祖宗也为普通人的领导力创造了多个注解：“一根筷子容易断,一把筷子不易折”、“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等,其实这些比喻当中无不蕴含着领导力的基本道理.选段:Page4——Page5作秀是个好习惯不管你意识到没有,每天,你都处于聚光灯下,在舞台上表演着.你的观众包括你的员工、上司、客户或同事.你的目的,可能是销售产品、推销自己、传达愿景、沟通讯息……重点是,不管你的目的是什么,观众是否被你感动了,或者,他们根本讨厌这出戏,对你的表演哈欠连连.在东方,“表演”从来都不是能力的一环,更不是正面的用语,它代表的是一种矫揉造作.沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重,才是正统的价值观.然而,在西方,孩子们从幼儿园起,就被鼓励要勇于发问、勇敢的秀出自己.作秀,或者说表演,在东、西方有着截然不同的教育逻辑,在全球化浪潮来时,也造成两个民族不同的职场表现.……事实上,在职场只有努力是不够的.努力是必须的,但是表演能力则可以让一个人的努力与能力发光发亮,在目前全球化、着重跨国沟通的时代尤其如此.ING安泰大中华区总裁潘燊昌,以他多年在跨国公司工作的经验指出,很多华人或亚洲人的价值观认为,只要自己够努力,公司就会给你机会.然而,在这些跨国企业中,外国老板很少有时间跟你相处,在“外国人的环境中开会不讲话,他们就会以为你能力不够,甚至忘了你的存在.”华人文化的价值观,让我们害怕错误、太重长幼尊卑,又把表达自己视为肤浅的表现.潘燊昌提醒：“单靠努力去证明自己,需要花很长的时间,等你年纪大了,公司可能又觉得你太老,不想给你机会了.”分析：人生就像是一个舞台,三尺讲台就是我们老师的舞台,上课在某种意义上也是一种“作秀”.就像书中所说的“在东方,“表演”从来都不是能力的一环,更不是正面的用语,它代表的是一种矫揉造作.沉默是金、埋头苦干、谦虚稳重,才是正统的价值观.”在我们的观念里,作秀无疑是一个贬义词,但是谁又能否定,他没有作秀呢然而我们却一再的回避.在现在这个时代,我们并不缺少舞台,我们并不缺少表达自我的途径,但是我们在做什么呢我们在沉默,我们在沉寂.为什么我们选择了被动,为什么我们不接受主动作为一名教师,我就要教会我的学生去大胆的表达,去展现,去作秀.那么你才为别人所知,“世有伯乐,然后有千里马.千里马常有,而伯乐不常有.”如果你是一匹骏马,现在有如此多的舞台去展示,不要总是抱怨时运不济,你应该学会主动,让更伯乐来发现你,从而走上一条光明的道路.总之,我们每一个人都应该学会和适应去做领导者当你通过自己的努力,看着每一个人都有所进步,团队有所提高时,那就是对自己最大的鼓励和肯定,自己也会更开心。
管理六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则
管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则2022-03-18 09:00管理：六大对象+五大职能+六大支撑+四大原则一、管理的“六大对象”。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。
我们谈管理一般离不开"人、事、物、资、时、效"六大对象，这是管理的对象所在，也是管理产生作用、实现价值的目标、目的所在。
1、管理对象之“人”。
人是第一生产力，组织经营，最终的支撑和落脚点还得围绕人来做文章。
人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益为根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。
放眼望去，任何经济组织即便是夫妻老婆店只有两三个员工的蚂蚁般新生经济载体，一旦人数超过二、三人以上，也就形成了事实上的“从或众”之势，如何将这种势（资源与形势）变成为优势，而不是沦落为颓势，这还真不是简单的问题，它要靠管理来勾兑。
无论什么组织，不管团队规模大小、员工数量多少，只要有第二个人，就面临着如何让两个人心往一处想、劲往一处使围绕目标而努力奋斗的问题。
事实上，管理活动与行为，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。
2、管理对象之“事”。
梦想很大，目标不远，目标与现实之间只差一个“事”的距离。
企业是以“事”为中心，以“事”为线索来构建价值、产生价值、实现价值、稳固价值的。
事就是企业将愿景转换为目标、目标转化为计划、计划转化为职责与工作、工作转化为常规与非常规执行与落实的行动动作。
对于企业经营者、管理者而言，所有围绕价值链而展开的工作都是事，只有当事做好了、做到位了，才可能取得好的结果。
企业作为经济组织的主要形式之一，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，企业核心之事始终未变，一直是围绕“产、供、销”的供应链上的“事”而展开，有事才可能有势，有势才会成事。
3、管理对象之“物”。
事物指事情（问题与工作）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。
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六流领导者与超一流领导者
在当今领导者的选拔过程中，激励能力已经成为重要的指标。
美国的高级公务员任职能力资格中，激励能力是明确的指标之一。
财富500强企业在选拔CEO 时，除了考察其经历、知识和其他能力之外，激励能力的高低往往是一票否决的指标。
这是与领导工作的特征紧密相连的。
领导者不单单要自己干得好，更为重要的是要使下属干得好。
通过激励来提高雇员的士气，调动员工的工作积极性是组织绩效的重要保证。
六流的领导者不知为什么干、如何干。
六流的领导者，资历、特殊关系等因素使这些人走上了领导岗位，但是他们只关注琐碎的事务，对工作没有整体的认识，分不清工作的轻重缓急。
做事既无理念，又无思路，完全依赖于上级的指导，更不懂得如何激励下属。
五流的领导者自己干，下属无事干。
五流的领导者往往是从基层一步步干上来的，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果搞得自己焦头烂额，下属又一肚子怨言。
由于没有给下属足够的锻炼机会，五流领导下属的能力也少能有所发展。
四流的领导者自己不干，下属干。
四流的领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属工作上。
不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像监工。
三流的领导者自己干，下属跟着干。
三流的领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干，下属能够得到一定程度的激励。
但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，经常和下属一起干，就会忽略其他重要职责，如战略思考、外部关系的处理等。
二流的领导者自己不干，下属玩命干。
二流的领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的艺术来实现组织和领导者自己的目标。
在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。
由于，下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化。
一流的领导者，只要活着。
一流的领导者是典型的无为而治的领导者。
由于用人得当，激励制度设计合理，根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。
一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。
伟人式的领导者多是这类一流的领导者。
他们到了晚年，虽然不做什么具体工作，但对整个国家都是一种精神的激励，他们活着本身对世界上的敌对国家也是一种威慑。
超一流的领导者不用活着。
超一流的领导者是不朽的领导者，他们虽然人已经去世，但精神和思想却永存。
超一流的领导者在活着的时候，塑造了良好组织文化，凝练了一套管理的哲学思想。
其思想指导着继承者继续前进，使组织保持持久地卓越。
在中国，像全聚德、同仁堂等老字号企业的创始人就是超一流的领导者。
在国外，像惠普、福特、松下等公司创始人也是超一流的领导者。
在公共
领域，毛泽东、华盛顿等同样是典型的超一流领导者。