万科集团战略与经营分析

1994年，在房地产的经营 品 种上，万科提出以城市中档 民居为主，从而改变过去的 公寓、别墅、商场、写字楼 什 么 都 干 的 做 法 。 1995 年 底 ， 万科提出回师深圳，由全国 的 13 个 城 市 转 为 重 点 经 营 京 、 津、沪特别是深圳四个城市。 公司于2001年将直接及间 接 持有的万佳百货股份有限公 司 72 ％ 的 股 份 转 让 予 中 国 华 润总公司及其附属公司，全 面完成了专业化调整战略， 成为单一业务的房地产集团。
企业资源：
➢品牌资源 ➢企业文化 ➢人力资源 ➢财务资源 ➢土地资源 ➢知 识 资 源 ： 市场化管理运 作模式
资源战略：
➢规模化经营－战略整合 ➢战略联盟－战略供应商
制度。 ➢资源共享：全国性思维， 本土化运作。
2020/3/8
战略目标－中国房地产业的领跑者
面临良好的市场机遇，万科的战略 目标是“中国房地产业的领跑者”；
主营业务增长和净利利润增长
1999-2001年万科主营业务增长率
40%
30%
20% 29%
10%
0% 1999
33% 2000
15% 2001
主营业务增长率
1999－2001年万科净利润增长率
35%
30%
25%
20%
15%
10%
13%
5%
0%
1999
31% 2000
24% 2001
净利润增长率
近三年公司主营业务收入的增长率为29%、33%、15%，净利润的增长率 为13%、31%和24%，增幅明显加快，主要原因是在新一轮地产上升周期中，公 司竞争优势突出，业务规模快速扩张，表中公司地产业务的各项指标可以直观 地反映出这种趋势。
从做贸易起步，由 单一经营到多元化
经营阶段。
1984 年5 月 组 建 公 司 ， 其主要业务是搞摄像 机、录像机、投影机、 复印机等贸易。1988 年，主营业务改变， 从贸易转向了房地产， 城市花园的品牌由此
诞生。
Biblioteka Baidu2020/3/8
万科公司发展主要经历了以下四个阶段：
转向以房地产为主营业 务，全国扩张阶 段。
2020/3/8
比率分析
偿债能力
万科公司1999~2001年的资产负债率为52%、47%和51.7%，与房地产 类上市公司的平均资产负债率是75%相比其资产负债率适中；流动比 率为1.67、1.99、1.99，速动比率为0.59、0.61、0.45，保持稳健水平， 数值都较为正常，均高于同行企业；再考虑到万科是以房地产为主营 业务的公司，考虑到行业的特性，应该说这两项指标是不错的。 因此万科在财务杠杆运用上是稳健的，其未来的融资可以考虑股权的 形式，也可以考虑债权的形式。利息收入倍数在1999年到2001平均在8 倍左右，说明万科的营业利润偿还有息负债是不存在问题的，与同行 企业相比，明显可以看出万科的偿债能力更强。
万科集团股份有限公司的战 略与经营分析
2020/3/8
本报告结构
公司简介
公司资源状况和战略分析
竞争力和成长分析
公司简介
➢公司发展历史 ➢公司业务范围 ➢公司现有资源 ➢ 万科模式
企业战略分析
➢ 战略目标业 ➢ 务范围选择 ➢细分市场定位 ➢ 品牌策略
企业资源分析与评价
➢ 财务分析 ➢人力资源分析 ➢企业文化分析
1.87 2.02 1997 1998
2.29 1999
3.12 2000
3.74 2001
营业收入 净利润
从上表可以看出，万科上市11年以来，除了在1995年因减少股权投资业务使净利润微 降以及1996年传统的贸易业务缩减使主营业务收入下降外，其余年份均保持增长，在沪
深一千多家上市公司极为少见。
2020/3/8
2020/3/8
企业资源战略
➢规模化经营 ➢ 战略联盟 ➢全国性思维 ，本土化运作。
竞争力分析 ➢万科竞争优势 ➢万科竞争劣势
未来三年公司成长性分析
竞争战略建议
竞争战略建议 ➢万科与客户的竞争关系
➢竞争战略建议
公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上 市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5349名， 全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球 最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认 可。
房地产主业经营范围收 缩与调整阶段。
规模化房地产品牌发展 阶段。
1991年1月29日本公司之 A股在深圳证券交易所挂 牌 交 易 。 公 司 于 1992 年 确立了以房地产为核心 业务的发展战略，将住 宅作为房地产的主导开 发方向，在全国的13个 城市开展业务，从而改 变过去的摊子平铺、主
业不突出的局面。
北京盛世誉华管理咨询公司
趋势分析
1991-2001年万科营业收入及净利润
45
44.5
40
38.7
35
30
29.1
25
22.6
20
19.5
15 10
15.03
10.84 12.27
11.77
5 0
6.61 4.22
0.26 0.79 1991 1992
1.53 1993
1.73 1.47 1.5 1994 1995 1996
2020/3/8
北京盛世誉华管理咨询公司
细分市场的定位分析
消费者群体市场定位
普通大众
市场地理定位
万科的发展将以上海、北京、深圳、 广州为核心城市，同时选择以上海 为龙头的长江三角洲地区、以北京 为龙头的环渤海地区和以深圳、广 州为龙头的珠江三角洲地区3大城市 圈开发住宅，还将选择成都、武汉 等腹地区域经济中心城市作为发展 目标。
2020/3/8
万科模式
企业目标
策略
资源
行动
企业发展目标： 中国房地产业的 领跑者
企业消费者选择 与细分市场目标 ：全国范围内有 重点的普通大众 住宅市场
业务范围选择： ➢专业化经营战略 －先作先作减法
，后作加法。
以品牌策略为核 心的营销策略：
➢品牌建设 ➢物业服务 ➢产品开发 ➢全程品质管理 ➢技术领先 ➢企业形象 利润策略
➢在房地产的投资地域上，投放的资源由 十二个城市向北京、深圳、上海和天津集中。
➢在股权投资上，从1994年起，万科对 在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
2020/3/8
2001年，万佳的成功转让，标志万科已经完成了从多元化向专业化的调整。
万佳成立于1991，从事零售业务，于1994年进行股份制改组，注册资本7500 万元，总股本7500万元。2001年5月提出增资扩股计划，股本由7500万元增加至 11, 250万元。万科及其附属公司在万佳增资扩股前后的持股比例均为72％。万 佳以商品与日用品为主要经营品种，经过历年发展，已经初步形成连锁经营架构， 并建立了完整的配送设施。目前，万佳在深圳拥有4间分店，总营业面积达7.65 万平方米，目前尚有5间分店筹建开业在即。万佳2000年实现营业收入128,825万 元，利润3,529万元。
品牌建设
万科把品牌的利益点集 中在“展现自我的理想生 活”，以“以您的生活为本” 为品牌核心，提出“建筑无
限生活”这一品牌口号。
2020/3/8
创新领先的产品开发领先的技术
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设 计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节 需求以及住宅产品本身。 2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼 落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅” 设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科是在万佳盈利的情况下出售万佳的，目的在于： ➢进一步优化公司资源配置，集中资源发展房地产业务； ➢万佳已进入自身快速发展的轨道，需要通过扩张扩大经营规模和市场份额，大 量需要资金投入，万科没有足够的资源同时支持两个已进入快速发展轨道的行业； ➢万科第一大股东华润集团的第一大业务为分销，并在国内拥有庞大的连锁零售 系统，华润集团有意将万佳零售业务纳入其支柱业务，使万佳获得更大发展。
2020/3/8
以北京为中心的环 渤海地区
以上海为中心的长 江三角洲拓展区域
以深圳、广州为中心的 珠江三角洲拓展区域
业务范围选择：专业化经营战略－先作减法，后作加法。
➢从多元化经营向，专营房地产集中。
➢从房地产多品种，经营向住宅集中。
万科专业化经营战略目标是： 以房地产为主业，以住宅为核心， 调整业务，盘活存量，集中资源， 建立竞争优势。
从2001年地产收入和利润的区域构成看，主要来源于深圳、 上海、北京、沈阳和成都，其中深圳贡献39%的营业收入 和43%的净利润，上海贡献25.79%的营业收入和23.89%的 净 利 润 ， 沈 阳 贡 献 10.2% 的 营 业 收 入 和 27.9% 的 净 利 润 。 2002年，万科公司在成都、武汉、南京、长春、南昌的新 开住宅项目也将贡献利润。
全程品质管理
万科从2001年开始启动“合 金计划”，把各地公司各个阶段 比较优秀的开发操作经验熔合在 一起，煅取出一套性能稳定、广 泛覆盖的执行规范，提出“要做 没有质量问题的房子”的目标。 从2002年3月起，《项目设计流 程》、《项目设计成果标准》等 一系列设计规范文件陆续出台， 为建造优质住宅产品打下了基础。 万科拥有一支经验丰富的工程管 理队伍，并通过战略联盟、招投 标等形式，在工程发包和监理发 包环节，与具有一流资质的施工、 监理单位建立了稳定的合作关系， 以保证工程质量。
2001年万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入
2001年万科房地产业务按投资区域划分之净利润
沈阳 10.37%
成都 天津 5.89% 2.92%
其他 0.10%
北京 16.02%
上海 25.79%
深圳 38.91%
沈阳 18.35%
北京 4.68%
成都 9.92%
上海 23.89%
深圳 43.16%
2002 年 以 来 ， 万 科 不 断的进行企业品牌整 合，企业内外部资源 整合，集中资金和土 地资源，专注与发展 房地产，进入规模化
房地产品牌发展阶段。
公司业务范围
公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住 宅商品房开发的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、 武汉、南京、长春和南昌十个经济发达，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣 工面积348.6万平方米。
以服务树品牌
截止至2001年9月，万科物业 管理公司辖下的39个住宅（办公） 小区中，获得全国城市物业管理 优秀示范小区称号的有13个，获 得“省优”称号的7个，“市优” 称号的17个。
同时，万科继续提升物业管 理服务的层次。“网格式安全管 理模式”、“15分钟快速反应维 修”、“零打扰”等十大基础服 务，以及全功能家庭服务中心， 为住户提供舒适、便利的生活保 障。
未来5年，万科的发展规模将以年 均 30 － 40 ％ 的 速 度 增 长 ， 在 2005 年 ， 销售收入达到150亿元。
万科将以上海、北京、深圳、广 州为核心城市，同时选择以上海为龙头 的长江三角洲地区、以北京为龙头的环 渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江 三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科 还将选择成都、武汉等腹地区域经济中 心城市作为发展目标，逐步把44个100 万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集 团在各地的市场份额，实现成为行业领 跑者的目标。
城市房地产土地位置定位
万科的房地产土地位置定位策略 是以城市新区大规模住宅开发为 主，辅以城市旧区改造或中心区 域中高档精品住宅开发，前者将 占 据 80% 的 业 务 比 重 ， 后 者 占 2020/32/08%。
细分市场的定位分析
品牌策略
企业形象－专业化地产商的形象。
回顾万科18年的发展史和万科企业品牌的形成的过程，我们常常可以听到来自消费者、投资者、客户的声音：万 科具有关爱客户的理念，万科的物业管理好，万科设计的房子布局很合理，万科很擅长营造社区文化，万科小区的环 境和配套考虑很周到，万科是一个透明度很高的公司，万科的运作很规范，万科的职业经理团队很成熟，作为股票代 码为000002最早上市的万科难能可贵地保持了业绩的持续增长……万科具有专业化地产商的形象。
经营效率
在资产管理比率中，总资产周转率也呈逐年升高的趋势， 可见资产利用率得到一定的增强。公司过去三年存货周 转率较低为0.88、0.94、0.84，这是与行业的特性有关 的，但也低于同行企业，下文会有详细分析。应收帐款 周转率为9.1、9.7、11.7，提高很大，这从一个侧面反 映了万科楼盘热销的情况，在地产上市公司中优势明显。