滴滴快的合并案例分析报告

专业硕士研究生案例分析报告

报告名称：滴滴快的合并案例分析

学院：财政税务学院

成员：孙加准、彭丹、陈祎、贺倩文指导教师：鲁元平

职称：副教授

滴滴快的合并案例分析

摘要：作为打车软件市场的两大巨头，滴滴打车与快的打车公司为争夺新兴O2O 市场份额，从2013年开始进行了疯狂地价格补贴战，分别砸进了数亿元的资金。2015年2月14日情人节这天，两家曾经战斗激烈的公司突然宣布合并，究竟是什么原因促使曾经的竞争对手携手走到一起？它们的结合又可能带来什么挑战与机遇？本案例将从管理、税收与法律角度进行分析并得出发展启示。

关键词：O2O市场；企业合并；机遇挑战

目录

一、背景资料 (1)

二、合并机遇分析 (2)

（一）停止恶性竞争 (2)

（二）谋求更大的市场，联合针对外来竞争者 (2)

（三）便于开展O2O新的业务 (3)

三、合并中可能面临的挑战 (4)

（一）企业合并可能面临很高的税收负担 (4)

（二）企业合并可能面临很高的反垄断审查风险 (6)

（三）业务同质化产生的管理方面问题 (9)

四、发展启示 (10)

（一）税务方面 (10)

（二）法律方面 (10)

（三）管理方面 (10)

一、背景资料

前一秒还斗得你死我活，后一秒就开始相亲相爱了，滴滴快的、58赶集、优酷土豆、爱奇艺、PPS皆是如此，但是亲爱的，这并不是爱情。商业社会，惟有资本最大。在“衣食父母”资本方的眼里，为了两个家族的利益，联姻是最好的方式。滴滴和快的终于在一起了。不管是不是郎有情妾无意，在2月14日这样一个颇有情调的浪漫西方情人节当天，滴滴、快的这两家曾经水火不相容的打车软件冤家喜结良缘，联合发布声明宣布实现战略合并。

对于享受了一年多打车补贴，手机每天蹦出滴滴或是快的送你打车券的用户，你是否会产生关注：我的那些红包打车券怎么办？两家合并了，没竞争了，以后不发券了怎么办？以后打车会更难还是更容易呢？既然和我们的出行和小利益息息相关，那我们就进一步来关注这一次看上去很浪漫的并购案吧。

滴滴打车和快的打车都诞生于2012年，自成立之日开始，两者在市场中布局的步调就极为相似，双方围绕市场份额争夺的“烧钱大战”更是愈演愈烈。

“滴滴打车”App改变了传统打车方式，建立培养出大移动互联网时代下引领的用户现代化出行方式。较比传统电话召车与路边扬招来说，滴滴打车的诞生更是改变了传统打车市场格局，颠覆了路边拦车概念，利用移动互联网特点，将线上与线下相融合，从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一个乘客与司机紧密相连的O2O完美闭环，最大限度优化乘客打车体验，改变传统出租司机等客方式，让司机师傅根据乘客目的地按意愿“接单”，节约司机与乘客沟通成本，降低空驶率，最大化节省司乘双方资源与时间。截至3月底，滴滴打车在全国已经突破1亿用户，日均订单量也突破了521.83万，覆盖了包括北、上、广、深等超过178家一二线城市，使用滴滴打车的司机也超过了90万。

快的打车是由杭州快迪科技有限公司研发的，便民打车的智能手机应用，也是国内最大的手机打车应用。该软件为打车乘客和出租司机量身定做，乘客可以通过APP快捷方便的实时打车或者预约用车，司机也可以通过APP安全便捷的接生意，同时通过减少空跑来增加收入。快的打车现已覆盖到全国360个城市，日均订单量超百万，用户数超过1亿，司机数量超过135万，市场占有率超过50%。

2015年2月14日，滴滴打车与快的打车进行战略合并。新公司将实施Co-CEO 制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟同时担任联合CEO。两家公司在

人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。

二、合并机遇分析

（一）停止恶性竞争

企业合并好处之一是可以克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。所谓负外部性，是指一个人或企业的行为影响了其他人或企业，使之支付了额外的成本费用，但后者又无法获得相应补偿的现象。企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业通过给消费者补贴而非技术创新来进行竞争的结果往往是两败俱伤，而企业合并可以减少恶性竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。

滴滴和快的虽然躺在创新光环背后，但一直通过给司机和乘客补贴的方式进行竞争，耗费了大量资金，不堪重负，经历无休止的亏损。在腾讯和阿里这样的战略投资人退位之后，滴滴快的将不得不认真考虑赢利问题，进行企业合并可以终止这种“恶性大规模持续烧钱的竞争”。

（二）谋求更大的市场，联合针对外来竞争者

企业合并另一好处是可获得协同效应。协同效应指企业合并后互补资源带来的好处。这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价、信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。

滴滴和快的进行合并后，可以预测到以下方面的改进：

第一，用户群扩大。两家公司合并之后，双方服务的用户群将更大，覆盖的城市将更多。

第二，推进技术创新与数据共享。目前快的和滴滴在司机端各有一些创新。快的推出了“接力单”和“交班单”，滴滴推出了“滴米系统”。虽然合并后两家公司将保持产品和品牌的独立，但可以预见的是，双方将会共享、整合已经累积的移动出行数据，并在技术升级上达成协同。使用快的和滴滴的出租车司机们将可以获得更多的数据、技术支持。在后台数据更加完善，计算模型更加合理的基础上，产品功能将更加丰富，并带来效率的提升和成本的节省。

第三，更加便捷的支付平台。合并后的软件平台，将同时提供支付宝和微信支付两个支付渠道。更便捷的支付平台将带来更好的用户体验和更多的用户。

同时，Uber、神州租车、易到用车等竞争给两家公司带来与日俱增的压力，合并是双方合力对抗压力的有力之举。

2014年8月，易到用车就牵手百度推出商务租车服务——“百度专车”。

2014年底，百度和Uber正式达成战略合作及投资协议。2014年8月，Uber 面向第三方App（Application，应用程序）开放了API(Application Programming Interface,应用程序编程接口)。2014年百度第四季度财报电话会议上，李彦宏表示百度地图和Uber的集成即将完成。同时Uber也拿到了高盛的一大笔融资。

易到用车与海尔产业金融成立了合资的汽车租赁公司“海易出行”，3年后计划将要达到80亿资产规模。

2015年1月，神州租车推出自己的专车服务“UCAR神州专车”。

2015年1月8日，交通运输部明确专车必须为“租赁车辆”，私家车被禁。滴滴和快的并没有自己的车辆和司机，要发展专车业务只有两条路：要么联合租赁公司，要么自建车队。第一条路必须加大对租赁公司的议价能力，第二条路需要对牌照和车辆等的巨大投入。滴滴和快的合并后，两者的市场份额有望进一步提高，运营能力有望进一步壮大，便于一起对抗易到、Uber、神州等在专车市场上的竞争。

（三）便于开展O2O新的业务

O2O是一种电子商务，即Online To Offline，线下销售与服务通过线上推广来揽客，在线预订、结算，线下交易、消费。

滴滴和快的之前都各自宣称有1.5亿用户，合计拥有出租车约3000万单，