职务分析问卷(PAQ)教学文案

职务分析问卷(P A Q)

第二部分人员倾向性的工作分析系统

第五章职务分析问卷（PAQ）

第一节职务分析问卷介绍

职务分析问卷（Position Analysis Questionnaire，简称PAQ）是从19世纪50年代末期开始发展的工作分析系统，它以标准化问卷的形式收集工作信息，对工作进行分析。它的产生是为了实现当时社会上亟待实现的两个目标，即：（1）开发一种一般性的、能量化的方法以便准确确定工作的任职资格（用这种方法代替传统的测试程序）；（2）开发一种量化的方法，可以用来估计各个工作的价值，为薪酬的确定提供依据（以补充传统的、以主观判断为主的工作评价方法）。经过不断的开发与应用，人们发现PAQ不仅仅能为上述两个目标服务，还有助于许多其它人力资源管理职能的实现，如工作分类、职业生涯设计、培训、工作设计等。因此研究者更加重视对PAQ的研究与改进，当前人们所使用的PAQ问卷是经过几十年的实验、无数个版本的更新与修订发展而成的。

职务分析问卷是一种高结构化的工作分析问卷，用来描述职务不同方面的特征。它包含有一系列的工作要素，每个要素都是在描述、指明或者暗示一些人类行为或活动，以及对任职者有影响的工作情景。由于它试图能够分析所有工作，因此囊括的工作要素数量繁多。它分为A、B两种样式，其中样式A包括189个工作要素，而样式B包含194个，每种样式的工作要素都可以归纳为6个维度。

表5-1：样式A结构

表5-2：样式B结构

表5-3：样式A维度与子维度

表5-4：样式B 维度与子维度

PAQ的前三类维度与传统的行为模式相对应，其中行为被看成是由刺激（S）作用于机体（O）而产生反应（R）所组成的。人的工作是该模型的一种具体表现，而且它可用不同的表达方式表示：

信息输入（S）信息处理与决策（O）动作与反应（R）

可以看出PAQ中要素描述的是包含在工作活动中的“人的行为”，如工作中人的感觉、知觉、智力发挥、体力消耗和人际活动等。由于对于任何形式的工作，“人的行为”总是共通的，因此这种人员导向的工作分析问卷在本质上就是通用的，适合于各种类型的工作。这种特点也导致了PAQ的复杂性，因为工作中人的行为是相当丰富的，要想将所有行为都以要素形式概括性的描述出来，必然会导致要素的数量众多。

（职务分析问卷A样题见附录）

第二节职务分析问卷法的实施步骤

PAQ的实施过程主要分为如下几个步骤：

图5-1：PAQ实施步骤

这里列出的PAQ实施步骤和策略实际上也能广泛应用于其它任何一种工作分析方法，但是，由于PAQ问卷本身的特殊性（比如，它是以行为为导向的）以及分析结果的广泛应用性，我们在实际的操作过程中需要注意其中的一些细节，以保证工作分析结果的准确性与适用性。

一、明确工作分析目的

一般来说，组织进行工作分析都希望达到多种目的，而且工作分析本身并不是目的，也就是说，完成一份PAQ的问卷并不是工作分析追求的目的，应用工作分析的结果更好的实现某些人力资源管理的职能才是工作分析的最终目的，这些职能如进行工作评价、建立甄选或晋升标准、确定培训需求、建立绩效评价系统、或设计职业生涯发展规划等。可以说工作分析是一项基础活动，考虑工作分析的目的也就是考虑迫切需要应用工作分析结果实现哪些人力资源管理的职能。

工作分析可以服务于多重目标，虽然这样可能需要投入大量的时间。例如，利用PAQ分析得到的分数可以直接用于进行工作分类（如何直接利用PAQ结果进行工作分类请参见本章第三节），同时也可用于进行绩效评价。但是用于绩效评价比应用于工作分类复杂，需要对PAQ得到的数据进行加工和处理，投入更多的时间和精力，如提取绩效指标并进行操作化。如果工作分类和绩效评价都被确定为进行工作分析的目标，那么将PAQ与其它方法，如关键事件法（参见第十一章），结合起来使用将会取得更好的效果。

二、赢得组织支持

熟悉组织环境并赢得组织管理层的支持，对使用任何一种方法进行工作分析都是必不可少的部分。对于PAQ系统来说，有它需要特别注意的地方。

首先，要明确组织的环境和文化。针对不同的组织文化选择不同的数据收集方式能有效的提高效率。有的组织偏向于在数据收集过程中尽量少的接触任职人员；有的组织则希望任职人员能全面的参与到工作分析过程中来。虽然两

种情况下都能运用PAQ进行工作分析，但是明确组织的倾向是正确使用PAQ 的前提。

其次，对一些组织而言另一个需要认真考虑的重要因素是确定工作分析是从高级职位往下开展还是从低级职位往上开展。另外还要考虑是否需要在大范围开展工作分析前进行预测试？是否存在普遍受到认同的部门，以便从它开始进行信息收集？

一旦与组织相关的因素都明确后，便能确定将被分析的目标工作以及收集PAQ数据的内容和特定方式。然后，制定具体方案供组织管理人员审阅并得到他们的支持。获得组织管理层的支持至关重要，因为只有获得管理层的重视与支持，才有可能得到全体员工的关注与配合，才能更好的和员工沟通，得到相对全面的、准确的信息。另外，需要向管理人员强调：用PAQ进行工作分析是从“行为”的视角，而不是从某位任职人员的实际绩效角度对工作进行研究分析。这样将使管理人员明确对工作行为进行分析并不等同与对工作绩效或对某一任职人员的工作能力进行分析，这是PAQ的独特之处。

三、确定信息收集范围与方式

收集PAQ的数据有多种不同的方式。概括起来说，是因为对以下两个问题的回答不同导致了不同的选择，一是，谁来收集数据；二是，谁是工作信息的提供者。一定程度上说，对这两个问题的回答应该与所分析工作的类型、特点联系起来。

运用PAQ系统进行工作分析首先要对工作内容进行处理，以便对PAQ中近200个项目做出判断。这项任务可以由任职人员完成，可以由该工作的主管

完成，也可以由专业的工作分析人员完成，还可以由以上三种人员的任意组合完成。

由于PAQ系统以行为为导向的特点以及理解各种评价尺度存在一定的难度，由任职人员或者主管在没有指导的情况下完成PAQ的分析是不明智的。同样的，如果由组织内的专业工作分析人员进行分析，通常需要一定程度的培训。另一方面，如果有熟悉全部或部分工作分析过程的咨询人员对组织的工作分析项目进行指导和培训将会取得更好的效果。无论采用什么样的方法，在大规模的分析开始之前都要先与组织的管理者进行沟通，从总体上了解组织所包含的工作职能、工作关系以及关键的工作要求，这样将有利于对工作分析项目的总体把握。

1、工作分析专业人员填写PAQ的方式

如果由工作分析专业人员通过访谈任职人员或/和直接主管收集数据，然后填写PAQ问卷，通常需要选择那些有一定工作分析知识与技能的人员组成临时性的项目小组。一般来说，数据的收集集中在一段时期，当这个时期结束后，只需要由一位熟悉PAQ的专业人员根据情况的变化进行数据维护即可。组织内的工作是多样化的，有的是一人一岗，有的是一岗多人。当同一工作名称下包含有多名任职人员时，首先需要与这些任职人员的直接主管沟通，明确他们的工作内容是否确实一致，如果不一致，则需要考虑用不同的工作名称进行区分；如果一致，则存在数据收集的样本问题，需要抽取一定量的任职人员作为提取信息的样本。一般而言，样本量通常是任职人员的30%或者更多，当任职人员超过100名时，通常10-20%的样本量就够了，人数越少抽取的百分比越高。在确定需分析的目标职位以及各职位的样本量之后，需要明确提供信息