管理五大职能

二、计划的作用： 1 2 3 4
计划是组织生存与发展的纲领。 计划是组织协调的前提。 计划是领导实施的准则。 计划是控制活动的依据。
计划职能
三、计划的种类：
1、根据计划的广度可分为： ������ 战略计划 ������ 作业计划
2、根据计划的时间框架可分为： ������ 短期计划 ������ 长期计划
管理五大职能
授课人：陈帆
管理定义
1 管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段 来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现 组织既定目标的活动过程。
2 管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合 人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织 目标的过程。（法约尔）
3 管理
3、霍桑试验表明，士气，也就是工人的满意感等 心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方 法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西。
4、霍桑实验表明，在官方规定的正式工作群体之中还 存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的 规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为 大，因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正 式群体及其作用。
公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。
二、霍桑实验是行为心理学的重大突破 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一，这一系列在美国芝加哥西部电气 公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
三、实验背景 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度 和养老制度，但工人们仍然愤愤不平，生产业绩很不理想。为找出原因， 美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑实验
四、实验阶段：实验共分四个阶段。
实验四阶段
照明实验
福利实验
访谈实验
群体实验
无论灯光变明还是变 暗，产能均在提升。
不管福利待遇如何改 变（包括工资支付办 法的改变、优惠措施 的增减、休息时间的 增减等），都不影响 产量的持续上升
工人们长期以来对工 厂的各项管理制度和 方法存在许多不满， 无处发泄，访谈计划 的实行恰恰为他们提 供了发泄机会。发泄 过后心情舒畅，士气 提高，使产量得到提 高。
3、根据计划的明确性可分为： ������ 具体性计划 ������ 指导性计划
计划职能
四、计划的种类（美国管理学家哈罗德·孔茨和SWOT矩阵创始人海因·韦里克）
计划职能
四、如何做计划一：
计划职能
五、如何做计划二：
战略方针 行动方案 工作日程表
标准计划
工作计划
应变计划
计划职能
六、如何做计划三：（5W2H）
组织职能
三、组织结构的定义： 组织结构是指依据一定的原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的 管理部门，确定岗位和人员分工，对丁相应的权利和责任而形成的组织系统。
四、组织结构设计的定义： 组织结构设计是对一个组织的组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从 组织的结构上确保组织目标的有效实现。
人性假设理论
一、经济人的假设—X理论（代表人物：经济学家，亚当·斯密，科学管理之父，泰勒） 1、多数人是懒惰的，逃避工作，不负责，缺少理性，不能自律。
2、少数人勤奋，有抱负，富有献身精神，能激励自己、约束自己，能 负起管理的责任。
人性假设理论
二、社会人的假设—（代表人物：霍桑实验的创始人，哈佛大学的乔治·埃尔顿·梅奥） 1、人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、 安全感和集体归属感；
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰， 有利于统一指挥。
D、组织的稳定性程度很高，纪律很严明。
主要缺点 : A、层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。 B、管理费用升高，降低了管理工作的经济性。 C、信息交流不畅且易失真。 D、整个组织的决策民主化程度不够。 E、管理工作的效率也会降低。
正式的组织中存在着 自发形成的非正式群 体，这种群体有自己 的特殊的行为规范， 对人的行为起着调节 和控制作用。同时， 加强了内部的协作关 系。
五、霍桑实验的结论
霍桑实验
1、霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人。
2、霍桑实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交 往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是 决定人工作积极性的第一位的因素
1、决策理论，代表人物：西蒙（卡内基大学），成就：决策理论； 2、经验学派，代表人物：彼得。德鲁克，成就：目标管理； 3、权变理论，代表人物：卢桑斯，成就：超Y理论、权变管理理论
后现代管理理论
1、质量管理，代表人物：戴明，成就：PDCA循环戴明环、TQM 2、战略管理，代表人物：波特，成就：战略五力模型、三种基本战略 3、学习型组织理论，代表人物：彼得。圣吉，成就：学习型组织
组织职能
五、组织结构设计的原则： 1、任务目标原则 2、分工与协作原则 3、统一指挥原则 4、有效管理幅度原则 5、责权利对等原则 6、集权与分权相结合原则 7、弹性结构原则 8、精干高效原则
组织职能
六、管理幅度和管理层级： 1、管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。 2、组织层级是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 3、一般而言，管理层级与管理幅度在数量上成反比关系。 4、其次，两者之间存在着互相制约的关系，而管理幅度则起主导作用， 也就是说，管理幅度决定着管理层次。管理幅度决定管理层次，这是由 管理幅度的有限性决定的。
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且 随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。每个人的多种需要不是并列， 而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。
不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。
项目经理 项经理 项目经理
六、霍桑实验的管理思想 1、人才是企业发展的动力之源 2、有效沟通是管理中的艺术方法 3、企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径
管理的五大职能
计划职能
控制职能
管理职能
组织职能
领导职能
协调职能
计划职能
一、计划的定义，管理学角度而言，计划分为两重含义： 1、根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的 组织目标以及实现目标的方案途径。(内容) 2、是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员， 在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。（形式）
5、 X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚， 主张集权和控制。
6、 Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。
7、 超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。
霍桑实验
----人际关系理论的创立
一、什么是霍桑实验 1924～1932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方
组织职能
一、组织的定义： 1、组织就是指根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。 2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用： 举例： a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）； b、沙子、水泥与钢筋； 1、人力汇集作用； 2、人力放大作用；
组织职能
七、影响管理幅度的因素：
1、上下级双方的素质状况。（双方素质越高，管理幅度越大）。 2、计划的明确性。（计划越明确，管理幅度越大） 3、授权的程度。（授权程度越大，管理幅度越大） 4、面对问题的种类。（种类越多，管理幅度越小） 5、信息沟通的效率和效果。（效率越高，管理幅度越大） 6、组织变革的速度。（速度越快，管理幅度越小） 7、下属人员在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越小） 美国管理学家罗伯特与约翰认为，理想的管理幅度是5-10人，组 织的最高决策层的管理幅度在8-10人。
可实现的
计划职能
八、编制计划的技术方法： 目标管理法
（德鲁克MBO） 滚动计划法
网络计划技术法
甘特图法 工作分解结构法
（WBS）
关键路径法 （CPM）
计划评审法 （PERT）
和尚分粥
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥 每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮 一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂 他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分 粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮 下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分 粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为 了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
A、各级管理人员工作负荷重，精力分散。
B、对各级管理人员的素质要求相对较高。 C、下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。 D、管理幅度的加大会是同级间的沟通联络产生新的困难 。
组织职能
2、高耸型组织 或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。 主要优点 : A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。 B、组织成员职责分明，分工明确。
2、组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的 威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺 的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
什么时间做
在哪里做
做什么
WHEN
谁来做 WHERE
WHAT 为什么
WHO
WHY
怎么做
HOW
计划
目标 HOW MUCH
计划职能
七、如何做计划四：（SMART原则） Specific:明确的、具体的
S
Time-based T
时限性的
SMART
M Measurable
可衡量的
Relevant
R
相关的
A Attainable
组织职能
八、扁平型组织和高耸型组织
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512 4096
幅度；4 组织总人数：4096 管理人员（层级1-6）：1396
幅度；8 组织总人数：4096 管理人员（层级1-4）：585
组织职能
1、扁平型组织
管理大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结 构幅度”。 主要优点 : A、节省管理费用开支。 B、高层领导可以较容易了解基层情况。 C、有利于促进基层管理人员的成长 。 D、有利于提高决策的民主化程度。 E、纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真。 主要缺点 :
人性假设理论的意义
1、人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。
2、领导方式是指管理者实施领导行为所采取的各具特色的基本方式与风格。 3、人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础，
直接决定着管理者的领导方式。
4、领导方式的权变观。有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、 因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 （罗宾斯）
管理学发展史
古典管理理论
1、科学管理理论，代表人物：泰勒，成就：科学管理之父； 2、经营管理理论，代表人物：法约尔，成就：现代经营管理之父； 3、组织管理理论，代表人物：韦伯，成就：组织理论之父
行为科学理论 现代管理理论
1、人际关系理论，代表人物：梅奥，成就：人际关系学说； 2、需求理论，代表人物：马斯洛，成就：马斯洛五需求理论； 3、人性假设理论，代表人物：麦格雷戈，成就：XY理论； 4、双因子理论，代表人物：赫兹伯格，成就：激励双因子理论；
组织职能
九、组织结构的类型： 1、直线职能式组织结构：又称U-型组织 总经理
研发部
品质部
制造部
资材部
工程部
冲
注
装
生
压
塑
配
技
课
Hale Waihona Puke Baidu
课
课
课
2、事业部式组织结构
组织职能
总经理
事业部A 事业部B 事业部C
财务部 生产部
市场部
工厂A
工厂B
3、矩阵式组织结构
组织职能
总经理
职能部门1
职能部门 2
职能部门 3
职能部门 4