供应链企业组织结构与业务计划流程重构

供应链企业组织结构与业务流程重构

我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。

第一节传统企业的组织结构与业务流程特征

现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追

溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。

专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业治理所需要的，但也无疑降低了效率，特不是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情

况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时刻大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效治理、协调和操纵，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高治理者到最基层的职员形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时刻的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面差不多讨论的那样，大量的时刻和资金都白费在这些不增值的活动中了。

图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构

假如讲在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业职员作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是专门明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业职员强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时刻经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。因为一项任务要顺

序地流经各职能部门，尽管各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破裂，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加专门多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时刻。

为了减少时刻和资金的白费，人们曾进行过困难的探究。例如，利用计算机和信息技术建立治理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图通过采纳计算机技术提高企业的治理效率。然而，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。缘故在于采纳计算机技术后的治理系统并没有发生全然变化，只是在原有的治理系统中加入了计算机治理的成分，而且由于某些缘故并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机治理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，如此一来与其他采纳了计算机部门的差距更大了。如此的组织设计对业务流程没有产生全然性阻碍，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。

图11-2 传统企业采纳计算机治理后的"金字塔"型组织结构

信息技术应用于企业治理没有释放其潜能的缘故之一，确实是企

业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该如何样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。人们不惜花去数天时刻去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。

在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，确实是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。

以上分析表明，假如传统业务流程不改变，即使是采纳了先进的信息技术，也可不能对工作有全然性的关心，这也是什么缘故后面所述的企业业务流程得以产生的缘故。

第二节 BPR的差不多内涵

作者：马士华

一、BPR的提出

通过以上分析，能够清晰地看出为适应新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。因为他已发觉对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中要紧缘故之一是没有触及传统治理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行完全重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。三年后，哈默与J.钞票贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业治理研究和实践的热点。

BPR之因此能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。