解读中国式管理的三个终极难题
中国企业亟需破解十大管理难题
企业管理是一门非常复杂的科学。
山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟需解决。
难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系二十多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决管理法、岗位工资制等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新，但是未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。
而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。
由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。
因而不少企业至今在管理方面处于摸索、徘徊的状态。
难题之二：为什么一些管理方法时间长了就失去作用最令企业经营管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，但时间一长了就不起作用了，以致于经营管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。
难题之三：企业内部的平均主义为什么至今未能打破改革之始，企业就以打破平均主义“大锅饭”为起点，但是，大多企业至今未能摆脱平均主义，成为攻而不破的“难题”。
难题之四：“外部竞争压力大，职工工作不紧张”市场竞争对经理、厂长形成很大的压力，但员工感受不到市场竞争的压力，工作达不到应有的紧张程度。
“外部竞争压力大，职工工作不紧张”，这是企业普遍存在的一个悖论性难题。
难题之五：“周氏效率”这一世界性难题如何破解美国经济学家哈维·利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X 低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。
造成低效率的原因很多，如干事不尽心、不负责任、不积极进取等，由于当时未找到一个适当的名词来表达这种类型的低效率，因而将其称为“X低效率”。
美国经济学家认为，“美国任何时刻的X低效率的数值可能达到国民生产净值的20％～40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。
尹毅夫中国管理的三大盲点
尹毅夫：中国企业在管理上有三大盲点腾讯科技讯你是一位企业老总吗？或者你只是一位普通的打工者，是否觉得管理是个很深的学问？管理只是企业老总该掌握的能力还是每个人都应该掌握的知识？如果对于管理你有很多很多的疑惑，那么请关注腾讯科技3月5日的“中国MBA的缔造者尹毅夫专访”，你一定能或多或少地得到自己想要的答案。
视频实录>>尹毅夫精彩观点：·尹毅夫：不要认为人人都可以学MBA·尹毅夫：中国企业管理有三大盲点主持人：各位网友大家上午好！首先欢迎你们关注腾讯科技访谈，今天我们邀请到的是中国管理学泰斗尹毅夫教授作客腾讯，与我们谈一谈中国管理学方面的一些问题。
如果您是一位企业老总，或者是普通的一位打工者，您是否觉得管理是一个很深奥的学问呢，管理是企业老总该掌握的能力，还是每个人应该掌握的知识？如果对于管理学你有很多很多的疑问，那么今天的访谈将会带给你很多答案。
首先欢迎一下尹教授作客腾讯，跟广大网友打声招呼吧。
尹毅夫：各位网友早晨好。
我现在心情非常高兴而激动，原因是腾讯网给了我一个机会跟大家在这儿见面，而且我来的动力很大，我不仅仅是个人，同时也代表了毅夫管理顾问中心各位同志的嘱托到这儿来跟大家交换意见、汇报思想。
主持人：谢谢。
很多人听到管理会觉得管理是一个非常高深，或者是非常昂贵的学问，那么您能给网友简单介绍一下什么是管理吗？尹毅夫：我多年以来从事教育工作，特别是在管理里面做教学工作，深深地感觉到目前中国管理实践界里面，以及理论界确实有长足的进步。
这当然是从比较来讲。
但是真正来讲，距离祖国人民的期待和国家的要求，恐怕还是有一定的距离。
“管理”这两个字是无所不包的，作为管理学就更深，实际上不管是多么样的庞然大物，不管他们多高深，但管理学只能来自于实践，管理有没有理论呢？我认为可以说有或者是没有，如果管理离开了实践，就是空中楼阁，就是画饼充饥。
同时管理是无所不包的，是一个庞然大物，经常有同志问，企业一般怎么看管理呢？其实我们就是处于在管理世界当中，包括管理的生活契机，你如何工作，你是坐车还是打的，还是步行等等，这都是管理，支配我们一举一动。
中国式管理的四个疑问
最近，老是有学习机构在我们的邮箱里投放有关“中国式管理”学习课件的宣传资料，我们的客户企业也有同样经历。
当地一些协会也在极力推荐中国式管理课程。
弄得企业莫衷一是。
到底中国式管理识不适合中国企业？到底能否解决中国企业的问题？这都曾引起广泛争论，很多专家们都仁者见仁智者见智，但一直缺乏定论。
中国式管理是台湾曾仕强教授提出来的，曾一度迎合了众多大陆企业家的口味，故而一时间广为流行。
但是在05、06年之后，中国式管理的缺陷已经引起了广泛的质疑：中国既然有这么好的管理思想，中国为什么不能产生伟大的企业？中国式管理的哪个企业是代表性的成功案例？哪个企业运用中国式管理取得了市场竞争的胜利？中国为何只有出色的商人而没有伟大的企业家？众所周知，管理的基本任务是通过决策和执行提高人的效率。
所以，“多研究点问题，少谈点主义”对目前的中国企业似乎更为实际。
德鲁克先生就曾经讲过：“谁是你的客户，你能为客户创造什么？”如何做市场？如何做渠道？这些基本的问题都解决不了，又何来那么多大道理？中国的企业学者的使命不是让自己的学说理论做成不朽，而是要帮助中国企业做成不朽；中国之复杂，不是你想怎么样就能够成为现实的，而是市场会选择什么、历史会选择什么。
80多年前，历史选择了条件并不出色的毛泽东，而没有选择陈独秀、王明，是因为毛泽东解决了管理中的实际问题。
所以，对于中国的管理“学者”、理论“学家”来说，到一线去，到市场去，直接帮助企业解决问题，这是最关键的。
要相信市场，相信企业的实践。
今天谁能解决中国企业的问题，他就是适合的，随着时代的发展，未来不适合了，我们再尝试寻找新的方法。
时势造英雄，是因为英雄满足了市场发展的需求，变革开放30多年来，世界对中国的态度都发生了深刻变化，而作为中国人，不了解中国的市场，是不可能在竞争中取胜的，如何解决企业的流程问题、文化问题，帮助企业解决燃眉之急，才是目前最急于解决的问题。
一个伟大的民族，一个伟大的时代，一个伟大的市场，就一定能够产生伟大的企业。
中国式管理的三大难题
中国式管理的三大难题
潘文富
【期刊名称】《新经济》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】在不远的从前，中国管理者对西方式的管理是何等的崇拜和模仿，不过，没多久，我们就掉头又说这西方式的管理不是个东西，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
于是。
中国式管理的思想又应运而生（关键是市场有需求），大有全面取代西方式管理之势也。
【总页数】2页(P74-75)
【作者】潘文富
【作者单位】中国经销商研究发展中心
【正文语种】中文
【中图分类】C93
【相关文献】
1.独立成熟规范推广的中国式管理——论当前“中国式管理”并不存在 [J], 韩璐;杜佳莉;
2.限售令未见成效求解中国式抗菌药管理难题 [J], 崔昕
3.中国式人力资源管理研究的奠基之作——评《中国式人力资源管理研究》 [J], 李芝山
4.以中国式的监管促进中国式的风险管理——银监会陈文雄处长谈《商业银行信息科技风险管理指引》的落实和检查 [J], 李庆莉
5.中国是世界上滥用抗菌药最为严重的国家之一求解中国式抗菌药管理难题 [J], 崔昕
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中国式管理的致命缺陷
“中国式管理”存在着不可重复性、蔑视数字和职业能力丢失三大致命缺陷。
之一：不可重复性但是，工业时代大型厂商组织的出现，彻底颠覆了传统商业的管理逻辑。
“人”在大型机器这个庞然怪物面前，显得是如此的无奈和渺小，人与人的关系变成了人与机器的关系；同时，老板与雇工之间的关系，也不再是“低头不见抬头见”的熟人关系，面对成百上千的企业员工，假如一个老板不是特意想要见他的话，那么，这位员工可能一辈子都见不到老板。
这时，一个手工作坊的小老板从未听过的一个词出现了，那就是“组织”，或者说，正是使用了各种“组织功能”，才使得过去的小老板们，懂得了如何管理成千上万的陌生人、以及如何让散乱而复杂的生产变得通畅有序。
这其中，“可重复性”成为了工业时代以来的、以制造业为主的、现代最显著的标志，它使得传统的个人随意性管理的不确定性，变得确定并且可以沿承，这意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义，已经悄悄的被我们是在“管理一个组织”所取代。
岗位或职务的可重复性当我们今天谈论起企业的“最高管理者”——譬如企业家、CEO或是总经理——它首先意味着这是一个组织里的岗位或职务。
或者说，现代已经不再关心这个岗位或职务上的“人”究竟是谁，而是特别关注这个岗位或职务的本身“职能”是什么。
由于可学习性和可继承性的出现，使得企业组织的基业长青成为了可能。
但是，在传统的商业时代，没有人会将“老板”看作是一个岗位或职务，人们看见的是一个有血有肉、充满商业智慧和人格魅力的人——“这个人”是如此的独一无二并且先天聪慧，他的优秀而卓越的商业才能，仅仅是其个人先天的基因遗传、以及后天的经历经历的积累锻造而成，即无通用普遍的可学习性，又无后人的可继承性，这正是中国商业或企业“富不过三代”的本质原因。
组织机构的可复制性当我们今天说起企业组织的发展和扩张时，其中隐含着一个重要的管理词语“可复制性”。
假如一个企业不知道组织是如何复制的，那么，企业的扩张或连锁就不可能成功的发生。
《如何解决管理的三个难题》学习心得
《如何解决管理的三个难题》学习心得前期看过不少管理方面的、营销方面的书。
感触良多，但是能够融会贯通的东西不多。
这次统一的学习《如何解决管理的三个难题》把以前学到的东西串联起来了，许多疑惑的地方也明了了，现就学习心得如下：我们在工作中都知道管理有三大难题，分别是责任、协同与激励。
但是，可能方法不当，或者程序不对，一直没有很好的掌握方法。
首先从责任与执行上说起。
如何做到规避交叉错位、扯皮推诿、责任真空、管理低效率等情况存在。
我们中层即所谓的管理者，没有承担责任，并不表明无所事事，恰恰相反，很多管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。
尤其为了显现管理能力，随意指使员工的管理者，很容易“自己给自己找事做”，导致偏离企业的方向，空耗资源。
所以，管理者在心态上和行为上要承担起独特的责任：1、心态上，承担起“合伙人”的责任，一切从公司战略和执行效率出发；2、行为上，承担起“服务员”的责任，服务好老板、服务好员工。
现在我们的员工不知道干什么、不知道怎么干、干起来不顺畅、不知道干好了有什么好处、知道干不好没什么坏处。
员工不知道干什么，就会根据自己的意图去揣测，但这样缺乏沟通的揣测，对于工作效果往往大打折扣。
科室人员很多工作不知道怎么干，没有掌握工作的方法。
对于管理者来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，解决问题更多是靠方法而非热情。
其次协同与流程方面。
在平时工作中相对于责任不清晰，协同问题更加难以解决。
层级之间、部门之间的协同，大部分企业主要是靠人的自觉性与责任心来推动，自由发挥，未能形成系统，效果不理想。
为什么工作协同这么难呢？企业大了，人多了，混日子就容易了，人的自我驱动力就会变得越来越弱，再加上绩效考核的边界所限与利益趋避，驱使大家“各扫门前雪”，凡是有考核的，大家积极去做，想方设法拿高分，即使一件事情对公司长远利益有伤害也在所不惜，形成“三不管”地带，在很多组织都容易产生协同不顺畅的现象。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。
全球职业规划师解析中国式人力资源管理三大难题
全球职业规划师解析中国式人力资源管理三大难题全球职业规划师解析中国式人力资源管理三大难题人力资源是企业开展的核心动力，其重要性毋庸置疑。
但我国人力资源管理仍处于操作化阶段，尚不成熟，很多企业的员工招聘、职位晋升、薪酬调整等工作缺乏科学规划和科学依据，随意性和主观性较大。
因此具有长远眼光的企业已经逐渐将人力资源培训向更加标准的国际化标准靠拢。
目前中国企业的人力资源管理主要有以下三个难题：1.企业选人难在国内，很多企业年年在招人，月月在招人，钱也花了，时间也花了，但还是很难招到自己满意的人才，或者招聘到的人才最后留不住，导致企业的目标或者工程常常因为人才不到位而无法落实。
企业家和老总们只有望才兴叹，无可奈何。
2.企业育人难企业人才培养制度的缺乏几乎是现阶段所有中小企业存在的通病，大多数中小企业都会选择将企业战略重心放在市场开拓与产品研发等方面，相反对于人力资源管理的投入非常小。
招来的员工往死里用，榨干为止，当员工的能力出现停滞状况便弃之不用，这是中小企业用人的普遍现象。
而大型的企业，虽说每年的培训经费很充足，但是否真正用对了地方?却还是个数。
企业往往忽略了员工的自身需求，没有完善的人才培养机制，势必造成优秀人才的缺乏。
3.企业留人难“跳槽”这个词近几年在我国特别流行，不仅年轻人换工作如同走马灯，中年人也不甘寂寞，名片常换常新。
“跳槽”现象在各类企业中屡见不鲜。
中国企业家马云曾对员工为何辞职进行总结：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位;2、心，委屈了。
这些归根到底就一条：干得不爽。
员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。
仔细想想，真是人性本善。
作为管理者，定要乐于反省。
”思考全球职业规划师认为21世纪的竞争归根究底还是人才的竞争，中国式人力资源管理难题存在的根本原因在于企业缺乏科学的人力资源管理理念，缺乏职业规划引导能力。
作为HR除其必备的事务性能力外，更重要的是应当具备企业人才管理战略思维。
构建中国特色管理理论体系的三大挑战
构建中国特色管理理论体系的三大挑战来自：前线客户端管理是重要的生产力，提升中国企业管理水平是实现经济增长方式转变的现实途径。
西方企业管理理论是基于西方企业管理实践的经验总结和理论提炼，已经形成了比较成熟的理论体系。
中国已成长为世界第二大经济体，中国特色企业管理理论尚处于发展初级阶段，有待进一步总结和提炼。
构建中国特色管理理论体系面临三大挑战。
西方管理科学的研究范式是否适合中国西方的企业管理理论主要是以西方企业经营实践为基础构建的，但却将其宣扬为管理活动中蕴含的一般原理。
在研究方法上以大样本统计学作为研究范式，但这种范式背后的理论基础和可靠性却被误解或忽视。
目前主流的零假设统计检验是许多定量实证研究的核心，但最近的研究对零假设统计检验相关的许多问题和制度背景提出了质疑。
原因是这些研究是在特定的环境和背景下展开的，结果未必可以复制。
英国《自然》杂志的一项调研表明，在被调查的1576名研究人员中，超过70%的研究人员曾试图复制另一个科学家的实验但以失败告终，超过一半的研究人员无法复制自己的实验。
相同管理问题的环境背景不同，解决问题的方式也会不同。
所以，应该鼓励同一问题在不同环境中的对比研究，充分体现环境差异所带来的管理方式差异，而不只是像西方管理学那样强调研究结果的可复制性。
因此，要高度重视不同环境对于管理方式的影响，对相同管理问题在中西方不同环境条件下进行对比研究，提炼适合中国环境的管理规律，发现管理规律的共性和个性差异。
如何体现中国管理理论的社会属性管理理论既具有自然属性，也具有社会属性。
自然属性代表着生产力发展的必然要求，而社会属性与生产关系和社会制度相联系，其中心问题是“为谁管理”。
在资本主义制度下，资本是占据主导性的力量，管理活动主要服务于为资本家赚取最多利润的目标。
我国是社会主义国家，坚持以人民为中心的发展思想，既要利用资本，又要防止资本无序扩张。
自泰罗创立科学管理理论以来，西方学者通过科学方法建立了管理学体系，对于研究过程和结果都强调通过数据进行验证。
浅析中西管理文化差异及中国式管理面临的问题3200字
浅析中西管理文化差异及中国式管理面临的问题3200字摘要：中西方文化的差异导致两者在管理哲学、管理理念、管理方式上存在很大的不同。
中国式管理源于中国文化的精髓，适应中国人和组织的特点，在当前阶段取得了一定的成绩，但依然存在很多问题。
我们要从中国人的文化思维习惯出发，灵活借鉴西方国家先进的管理思想和工具，寻找适合不同类型企业、不同发展阶段企业的管理方式。
关键词：管理文化;中国式管理随着中国经济的崛起，以及最近几年中国企业在海外的扩张，“中国式管理”越来越受到人们的关注。
“中国式管理”一词具有浓厚的文化气息。
文化植根于自然、人文环境，管理文化主要体现在社会和经济组织当中。
自然和人文环境的差异导致中西方文化的巨大差异，由此决定了他们在社会和经济组织的管理上也存在明显的差异。
本文将从管理文化差异出发，讨论中西文化下的管理差异以及中国式管理面临的几个主要问题。
一、中西文化差异下的管理差异从思维方式上来说，欧美人的思维是二分法，是非分明，是一种典型的少数服从多数的管理方式。
日本人的思维是一分法，从上到下绝对服从，全力以赴执行老板的指令。
中国人的思维很复杂，属于三分法，是非难明，总是以中庸之道寻求各种平衡。
由此，中国的组织与西方的组织在管理哲学上存在较大的差异。
（一）中国以人为主，西方以事为主西方人是因事找人，因为事的需要来设岗、找人;中国人是因人定事，因为有这么一个人，所以要设置这样的一个部门和岗位。
一旦人有变动，工作就开始要调。
比如某单位有6个人，走了一个，剩余的5个人做自己喜欢做的事隋，然后把最不喜欢的留给那个新来的人，谁叫你新来的呢。
（二）中国人很重视道和理，西方人更注重法和规道理有很多标准，而法规只有一个标准。
在中国，人们一开口就说：你讲不讲道理啊？而很少说：你有没有法律依据呀？你有道理他就听，没有道理的话你就是费劲口舌也是无济于事。
虽然每一个人嘴上都讲依法、依规办理，其实心里头所想的都是合理解决。
三大问题 考问“管理大师”
浙江民营企业的强与弱
记者： 曾教授， 据介绍， 您对浙江民营企业 还是有一定程度的了解， 这些天也与几位听课 中国式管理理论的核心 企业家有过不少接触， 请您评价一下浙江民营 记者： 您是华人三大管理学家之一， 创立了
管理的境界在 “ 无为”
中国人一直在走一条很奇怪的路：兼顾。 我们老祖宗留下很多成语就体现了这一点，像 “ 当仁不让” ，多多思考不会出 “ 管理是什么？是一种配合，个人是没有“ 礼让为先”与 用的，一定要有集体的表现才能完成；世界上 差错，思考太多一事无成等等。有人要问了， 什么最重要？关系！ ”在延安路某座大厦的会议 那到底什么是兼顾？我只能说很难讲；那要怎 室里，中国式管理大师曾仕强身着礼服，手持 么办呢？我只能回答看着办。总之，心想事 麦克风，以上述两个问题作开场白，一场由远 成、天遂人愿。 “ 中”是什么， “ 中”其实是图腾，是个 志成长文化传播有限公司主办，共青团杭州市 委、杭州市青年志愿者协会、杭州市青年企业 阴阳两仪图。我们常说做事要合情、合理、合 家协会等单位联办的 “ 中国式管理高层经理特 法，这三个词语中，中国人最能接受的是什 么？是合理。比如同样去看电影，买了票子， 训营”拉开了帷幕…… 外国人会很自觉去对号入座，而中国人不这样 公司的三个层次 了，看到前面有空位，就会坐到前面去，他会 有关系就是没关系，没关系就是有关系。 想空着也是空着啊，只是暂时坐坐呀，有人来 这样富有辩证意义的话让台下的来自杭州甚至 我就让位嘛。谁告诉中国人可以坐前面呢，没 全省近百位民营企业家的神情有些疑惑。随 有嘛，中国人天生有这种拐弯的智慧，以理为 后，曾教授转身画了个三角形，并横截成三 标准，没有绝对的对或错，只有合理或不合 段，他说，一个公司基本可分成三个层次：处 理，讲话不是讲对或错，快或慢，是要讲到对 于顶部的高层领导者、处于中间的中层干部、 方听进去。 处于底层的基层工人。三者每天要面对和处理 不同的三种关系，基层是与物的关系，他们 人是自己搞出来的 中国走的是人心之路。我们有句话，叫 (%*的时间用在作业，这和管理一点关系也没 有；干部层是与事发生关系的，每天面对不同“ 得人心者昌” 。一个人死了，只要大家都记住 的事情；只有领导层要面对人的关系，也只有 他，他就没有死；相反，如果别人心中没有了 他们需要学习怎么管理。 你，他也会当你不存在，就像父母说不孝的子 管理不是工具技术，没有一定的答案，这 女 “ 我的儿子早已经死了。 ”等等。 是一种扎扎实实的文化。西方人认为中国人没 那么人是从哪里来的呢？曾仕强强调指 有原则，几乎每件事情，都有不同的答案，令 出， “ 人是自己搞出来的。 ”西方人只知道 人难以预料。其实中国人是世界上最聪明的“ 二分法” ，对就是对，错就是错。中国人却不 人，他们懂得审时适度，会因时、因人、因事 这样，错绝对不容许，但是对又怎么样？ “ 凡 而做出合理的调整，既不是一成不变地死守原 事皆有定数”这句话，西方人一看到 “ 定” 则，死脑筋，也不是随意乱变，没有原则。 字，就想到 “ 固定” ，中国人却会想到 “ 不一 定” 。 《 易经 》 告诉你，每一个人每过 !% 年， 六字真诀：两难—— —兼顾—— —合理 都会有一个 “ 改变” 。如果你想成为一个什么 中国人所有的事情都是从两难开始，世界 样的人，你现在就要努力。 “ 人都是自作自受 上所有的人都搞不懂中国人为什么会模棱两可、 的，就像我现在已经 )% 岁了，如果我想到 ’% 摇摆不定。曾教授举例说，如你帮老板决定了 岁时依然背不驼，那我从现在开始时刻都要注 一些小事，他会不高兴，就说你凭什么帮我做 意挺直身子，如果我想到 ’% 岁时我的背驼了， 决定？于是，你把所有的事都让老板来做决定， 那我现在就会显出驼背的迹象， !% 年后我就 他又不高兴了，什么都来问我，要你干什么？ 真的驼背了。 ” 照规定做了会挨骂，不照规定做还是挨骂，到 “ 人是习惯的产物” ，一旦你的行为形成 底该怎么做呢？老板会说，规定是死的，人是 习惯，就会陷入非常可悲的境地。所以人生要 活的，这点事你都决定不了，要你干什么？这 有适当的定位。定位就是抢位子，如果没有定 就是两难，两难才会磨炼脑袋，这样中国人就 位，就抢不到位置，最后就会没有位置。 不敢不动脑筋，这一点西方人是不能理解的， “ 管理大道” 他们认为对就是对，错就是错，没有第三个答 象棋里有 中国象棋是最能代表中华文化精髓的。象 案，但对中国人来说 “ 对是没有用的” 。 ◇见习记者 纪红霞 记者 方秀文 棋里最厉害的不是将帅，而是车马炮。将帅是 很无能的，他只在方格里晃来晃去；下面的兵 很多，也最听话。车被人吃了，你就会叫起 来，兵被人吃了你却不会叫。曾仕强说他写了 本书叫 《 管理大道 》 ，讲中国象棋里有 #! 种特 色，作为老总，就是要把员工训练成像兵卒一 样听话，并且放手让最能干的车马炮等中层去 卖力，而仕相作为特别助理，可以帮老总查漏 补缺。 他认为，中国企业现在一个很不好的现象 就是 “ 上侵下职” ，老总干中层该干的事情， 中层干下层的事情，下层就没事干了。义乌有 个老板，非常能干，事必躬亲，结果下面都没 事干。 “ 你那么能干干嘛，累死自己还害得别 人不能发挥才干还要埋怨你。 ” “ 无用之用才是大用” 。他说，你自己无 知，你手下的干部有知，你就真有知了；你自 己无能，你的手下有能，你就大有能了；你无 为，你的手下有为，你就大有为了。西方管理 是控制有形的东西，中国式管理会控制无形的 东西。凡是看得见的东西，都会有局限性。你 表面上不做，可是你什么都做了。
中国式管理的三大难题
中国式管理的三大难题中国式管理的三大难题在不远的从前，中国管理者从对西方式的管理是何等的崇拜和模仿，不过，没多久，我们又掉头又说这西方式的管理不是个东西，端起碗吃肉，放下碗骂娘。
于是，中国式管理的思想又应运而生(关键是市场有需求)，大有全面取代西方式管理之势也。
中国式的管理是在中国这块土地上孕育而生的，从理论上来说，应该可以解决许多中国式的问题，或者说中国独有的问题，但是，以笔者的个人观点来看，这中国式管理却也存在三大难题，难题一:尊敬中国人敬天敬地，就是不敬人，古语有说是文人相轻，其实在当今的现实生活中，却是人人相轻，开车的看不起走路的，走路的看不起扫路的。
同时，国人不但对在自己之下的人看不起，对在自己之上的人也看不起，总要在心理上找些平衡的，别人发财，一定是坑蒙拐骗，投机倒把。
偷税漏税发得不义之财。
别人升官，一定是黑金开道，对阿谀奉承才升的官。
别人娶美女，总要怀疑这美女在历史上有什么不清白的地方~~~~总之，看不得别人过得比自己好。
谁也看不起谁，自然谈不到尊敬这么一说。
不过，国人虽然缺少尊敬别人的习惯，却有着希望别人尊敬自己的强烈心理需求，这个用俗话来说，叫给面子。
在管理工作中，同样也存在着这样的问题，管理者看不起被管理者，被管理者也看不起管理者。
都却又同时希望获得对方的尊敬，此为中国式管理的第一难也。
按说这人与人之间的互相尊敬，是有效管理的基本前提，毕竟，这管理的核心就是管人，管理者只有真正尊敬下属，才有可能提升管理绩效，同样，作为下属，对管理者从其职务到个人，也应该尊敬才是，但是，国人却很难做到这一点。
原因何在?国人为什么不习惯尊敬别人?这与国人千百年来的人生价值取向有着密不可分的关系，西方人注重人与自然的差异，强调人对自然的征服和改造，不断发现更多的自然规律，这对生产力发展得以提升有着极大的促进作用，人与人的关系则强调自由平等(所以西方人非常注重人权)。
在中国，人与自然之间的关系则讲究和谐共处，追求天人合一。
中国式管理缺陷在哪里
中国式管理缺陷在哪里中国式管理一直备受争议，许多人认为其存在着许多缺陷。
本文将从组织结构、决策层次、领导风格和人际关系等方面，探讨中国式管理的瑕疵所在。
一、组织结构缺陷中国式管理中存在着较为僵化的组织结构，往往以等级制度为核心，强调上下级关系。
这种结构使得信息流通缓慢，决策效率低下，并且限制了员工的创新能力。
此外，由于等级制度过于严格，员工的晋升机会有限，导致积极性不高，影响团队的凝聚力和竞争力。
二、决策层次缺陷中国式管理中常常出现的一个问题是过于集中的决策权。
决策往往是由少数高层领导者独自来做，普通员工缺乏参与决策的机会。
这样一来，决策结果可能不够多元化，缺少创新性和灵活性。
同时，由于高层领导者缺乏对基层实际情况的了解，导致决策与实际操作脱节，难以取得良好的效果。
三、领导风格缺陷中国式管理普遍存在着过于强调权威和高压的领导风格。
领导者倾向于对下属进行严格的监管和控制，缺乏信任和支持。
这样的管理方式容易导致员工的压力过大，缺乏积极性和创造力。
此外，权威式的领导也容易造成信息不对称，下属不敢提出自己的想法和意见，使得团队的集体智慧得不到充分发挥。
四、人际关系缺陷中国式管理中普遍存在着官僚主义和人情主义的问题。
官僚主义使得组织中的规章制度过多，程序繁琐，耗费了大量的时间和资源。
而人情主义则容易导致关系网的建立和利益团体的形成，干扰了公正和公平。
这两种问题都严重阻碍了组织的高效运行，使得工作效率低下，影响了员工的积极性和团队的协作能力。
综上所述，中国式管理存在着许多缺陷，主要表现在组织结构的僵化、决策层次的集中、领导风格的强权和人际关系的官僚和人情主义等方面。
为了解决这些问题，我们需要更加注重弹性的组织结构，提倡参与式的决策模式，倡导以人为本的领导风格，并建立公正透明的人际关系。
只有通过持续改进，中国式管理才能迈向更加高效和可持续的发展。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
“中国式管理”三大致命缺陷之三(下)
“中国式管理”三大致命缺陷之三（下）
从传统商业走向现代管理的三道门槛中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，因此，“可复制性、数字意识、职业能力”这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。
今天我们知道，管理的目的是期待结果的出现，而控制过程往往可以很好的控制结果，但是，对于什幺是过程？如何控制过程？过程与结果的关系？等等问题，却缺乏一些基本的科学管理意识。
事实上，“过程”就是一系列操作规范和科学流程的分析与设置，它意味着分解组织、分解劳动、分解服务、分解流程等等一系列的分工与分解的能力。
当一个企业组织诞生之后，总是会自发的形成各种运行模式和组织流程，这些大大小小的流程和模式，每天都会在企业里重复十几次，几十次，甚至上百次，我们需要采取数字记录、分解和分析的方法，使其成为可以重复的日常运行管理常态，而不是任由它们自生自灭。
在中国企业已经过去的二十多年的企业管理实践中，曾经诞生出了大量的成功管理经验或模式，但是，它们却往往如过眼烟云而难以复制和学习，原因就在于我们并不善于采取数字化的技术记录和分析经验，而总是在模糊不清的道德化的口号中令其自生自灭。
这就使得成功成为了无法复制的个案，使得失败成为了无法再次避免的失败。
事实上，是“数字”造就了可控的流程和职能，而每一个组织成员都可以从可识别的、可量化的标准流程或职能中，学习和掌握他们所需要的专业能力或技能，同时，他们长期而持久的恪守职业职责的惯性，又再次加强和固化了这些有效的管理模式。
今天的中国企业的管理者，之所以被“执行力管理、细节管理”等等问题搞得疲惫不堪、甚至是焦头烂额，其实就是因为他们在管理着一群“既不职业、也不专业”的企业组织成员他们常常因为职业化能力不。
关于中国式绩效管理三大问题
关于中国式绩效管理三大问题绩效沟通与辅导，我们提倡要恰如其分，下面是关于中国式绩效管理三大问题：中国式绩效管理第一大问题：情中国人特讲情，在情、理、法排序中，情是第一位。
管理者就郁闷了：我平时不说，不就是照顾你面子，不好意思说!结论是管理者自己买单，好心办坏事!力鼎顾问培训的一个客户的真实案例：有一个经理每月给员工考核分打在90分以上，考评评语也是好话一堆，没有任何问题。
结果年底考核却是一个D(不称职不合格)。
可想而知，这年底的绩效反馈一定难做。
平时你给员工讲情面，年底员工不会给你讲情面。
所以绩效沟通与辅导，我们提倡要恰如其分，员工表现好的要先说，不足的也要以恰当方式表达出来，并提出改进建议，也就是我们常说的沟通的三明治法则。
中国式绩效管理第二大问题：悟这两年在系统研究中国式绩效管理。
发现了三大问题，而且这三大问题形成一套逻辑体系。
先谈其一，为悟。
悟者，只可意会，不可言传。
这与中国人平时含蓄的风格是大有关系。
我们人与人之间表述经常是讲半句话，剩下半句话老人让人别人去琢磨半天。
而用在绩效目标设定中，悟就体现在目标很不明确不具体。
比如：目标案例1：最大限度降低采购成本;降多少，不知道!悟目标案例2：尽可能减少财务差错。
继续悟中国式绩效管理第三大问题：和绩效目标讲“悟”：不清不楚，不明不白;绩效沟通讲“情”：不好意思，抹不开情面，不敢告知员工真实的绩效表现;那最后的考核结果只能讲“和”!不“和”是搞不定的。
简单地说，和是对前两个字在买单。
看来解决直线经理对员工考核结果的“和”，关键还是要从“悟”与“情”两个字入手。
怎么解决：中国管理在线告诉您：刚柔并济。
困扰中国企业的十大管理难题
困扰中国企业的十大管理难题世界经理人网站用3个月时间，进行广泛的调查和采访，近日，它根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，公布了困扰中国企业的10大管理难题.1.怎样建立有效的绩效考核体系？绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。
例如：强制分布法：超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占一定比例。
同事排名法：将员工的绩效从最佳到最差进行排名。
调节系统：不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法。
2．怎样有效地激励和留住人才？下列因素可以帮助公司激励并留住员工：1、现金奖励2、非现金奖励——培训。
员工希望得到外部培训机会，尤其看重海外培训机会。
——对于宝贵的管理和高科技人才来说，他们的职业发展也很重要。
——长时间的高压力环境下工作的员工十分看重节日和假期。
很多公司却吝于给员工放假。
3、其他激励因素——主管和员工间的关系十分重要。
很多情况下，好主管离职，会带动很多员工一起离职。
同样，想留住人才，公司就必须有好的高层管理者。
——适当的评价和表扬。
——工作环境融洽的气氛。
3．定合理的员工薪酬体系？合理的薪酬结构应该具有市场竞争力，应该为员工公认公平。
员工在同其他公司比较时，感受到自己得到待遇是公平的。
在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。
太高的变动工资在具有较高激励作用的同时，也会使员工产生短视的行为。
因此，关键是要在固定部分与变动部分寻找一个合适的平衡点。
4．如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。
关键在于发展集合型的核心竞争力，这有助于创造中国的世界品牌。
很多中国公司认为，“生产伟大的产品”是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调“使人们相信他们的产品是伟大的”是他们的竞争优势。
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解读中国式管理的三个终极难题
企业家谈中国式管理实录
对于企业管理方法，最有发言权的莫过于企业的一线管理者。
张瑞敏将海尔从名不见经传的小厂推向世界，一直致力于企业内部的管理创新，打造出一套海尔模式。
现代化管理程式中的国外案例与中国企业未必水土相服，张瑞敏对中国国情下的企业管理有着自己的看法。
以下整理自张瑞敏2009年6月12日在沃顿全球校友论坛上的主题演讲。
难题1：怎么样做适应于中国国情的管理
我和杰克·韦尔奇有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。
意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点。
他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了自己都不了解，但是可以帮助企业有系统地推进。
让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。
GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到文化的不同。
比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天再改动一下，美国工人就不干了。
他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。
这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。
中国的管理一定要适合中国自己的国情。
难题2：怎么样在互联网时代进行管理创新
现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字：速度。
谁能够以更快的速度满足用户的需求。
有人说农业时代解决饥饿工业征服空间，信息工业征服的是时间，所以对企业来讲，时间是制胜的关键，能不能在第一时间满足客户的需求。
先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。
作为企业信息化来讲，中国企业还有很长的路要走。
现在中国企业做的油水分离，本来业务就像水一样，现在把信息化做的像“油”一样，放在水上面。
拿海尔自己来说，做信息化废了很多周折，现在比较好地做起来了。
比如库存问题，我们在做信息化流程时库存没有得到很好的解决，现在我们提出零库存下的信息化。
我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。
比如研发，今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。
市场人员也应该了解到用户的需求，我的产品一定不会形成库存的。
接下来再往上做就是“信息化的企业”。
“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。
海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是鼠标加及时服务。
用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。
现在在实网方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了，这个网络深入下去是非常困难的。
国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。
他们很多方面都比我强，但就差一点，就是最后一公里。
现在中国政府在推“家电下乡”，我们在“家电下乡”全国中的份额是最大的，就是因为我建设了庞大的网络。
难题3：什么是商业模式上的创新王道
海尔原来是一个濒临倒闭的小工厂，现在是一个国际化的企业，在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。
所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。
就像纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。
现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。
为了减少消耗，我们把客户放在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面。
这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。
所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
这样做了之后有三个好处：第一可以适应信息化时代多变、快速的市场。
现在市场变化太快了，等到市场变化反馈回来你再做决策肯定不行的。
第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。
中国的员工很聪明，不管你下达什么政策都有办法对付你。
但如果是花自己的钱办自己的事，不仅效率高，而且省钱。
第三，对于传统管理会计进行新的推进和探索。
作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。
如果一个企业规划未来规划得很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。
如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来规划未来，都和自己的未来连在一起的，这样的管理会计一定会充满活力。