企业管理概论(PPT课件)
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企业管理概论第四版课件--高教版_第02章_管理与管理的基本职能
何有效地接受他人管理,领悟上司的管理方式和 组织的管理体系 可以更好地认识管理,从而提高自身的综合素质
如何系统地认识现代化的管理
管理思想现代化 管理体制现代化 管理方法科学化 管理手段现代化
思考与练习题
1.什么是管理?如何理解管理定义的四层含义? 2.为什么说管理是第四种资源? 3.什么是管理的有效性?请举一例。 4.什么是管理的效率?请举一例。 5.如何理解计划与计划工作的含义? 6.如何理解组织与组织工作的含义? 7.为什么控制会存在于管理的职能之中? 8.举例说明管理的有效性与效率的关系,怎么才算是良好
二、组织职能
组织的含义:
以静态结构来解释组织的含义,这是指为 达成某些目标而设计并建立的具有明确职 责、权限和相互关系的管理系统。这一管 理系统有如下特点:①开放系统 ②技术 系统 ③整合系统
从动态活动来解释组织的含义,这是指对 管理系统拥有的资源的职责、权限和相互 关系进行有序安排的活动过程。这就是管 理的组织职能
一、目标的定义和目标原则
所谓目标,就是管理活动努力的方向 目标决定了组织的存在,因而被称为目标原则 目标原则强调了目标的三个特点
目标的突出特性 目标能公开说明 目标具有两重性
成功和失败的企业家最大的区别是:目标 和方法哪个是可以变化的。
目标的作用
指明管理方向 激发成员潜力 促进管理成效 完善管理基础
3M 1 I
企业的资源有哪些?
你有什么资源?
补充:基于资源的企业核心竞争能力
三、管理的性质
二重性:自然属性和社会属性 “指挥劳动”是同生产力直接相联系的,表现了管
理的自然属性。 “监督劳动”是同生产关系直接相联系的,表现了
管理的社会属性。 管理的二重性是相互联系、相互制约的。
如何系统地认识现代化的管理
管理思想现代化 管理体制现代化 管理方法科学化 管理手段现代化
思考与练习题
1.什么是管理?如何理解管理定义的四层含义? 2.为什么说管理是第四种资源? 3.什么是管理的有效性?请举一例。 4.什么是管理的效率?请举一例。 5.如何理解计划与计划工作的含义? 6.如何理解组织与组织工作的含义? 7.为什么控制会存在于管理的职能之中? 8.举例说明管理的有效性与效率的关系,怎么才算是良好
二、组织职能
组织的含义:
以静态结构来解释组织的含义,这是指为 达成某些目标而设计并建立的具有明确职 责、权限和相互关系的管理系统。这一管 理系统有如下特点:①开放系统 ②技术 系统 ③整合系统
从动态活动来解释组织的含义,这是指对 管理系统拥有的资源的职责、权限和相互 关系进行有序安排的活动过程。这就是管 理的组织职能
一、目标的定义和目标原则
所谓目标,就是管理活动努力的方向 目标决定了组织的存在,因而被称为目标原则 目标原则强调了目标的三个特点
目标的突出特性 目标能公开说明 目标具有两重性
成功和失败的企业家最大的区别是:目标 和方法哪个是可以变化的。
目标的作用
指明管理方向 激发成员潜力 促进管理成效 完善管理基础
3M 1 I
企业的资源有哪些?
你有什么资源?
补充:基于资源的企业核心竞争能力
三、管理的性质
二重性:自然属性和社会属性 “指挥劳动”是同生产力直接相联系的,表现了管
理的自然属性。 “监督劳动”是同生产关系直接相联系的,表现了
管理的社会属性。 管理的二重性是相互联系、相互制约的。
现代企业管理概论-企业概述ppt课件
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2、潜在内部弱点-W
竞争劣势 设备老化 战略方向不明 竞争地位恶化产品线范围太窄 易受竞争压力影响研究开发工作落后 缺少关键技能或实力营销水平低于一般企业 管理不善或管理能力较弱战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率低下缺乏改变战略方向所必需的资金相对于关键竞争对手而言成本较高其他
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3、潜在外部机会-O
纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群进入新的市场或市场面多角化进入相关产品领域在同行竞争企业中业绩优良有能力进入更好的战略集团扩展产品线以满足更多用户需要其他
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4、潜在外部威胁-T
市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策行业有新的竞争者进入替代品销售额正在上升用户讨价还价能力加强用户需要与爱好有所改变易受衰退与商业循环影响人口统计情况的不利变化其他
生产经营:≥50商品批发: ≥50零售: ≥30科技开发、咨询、服务:≥10单位:万人民币
新公司法
二、现代企业组织形式简介
(一)按经营组织形式分(工商登记的组织形式,主要是财产组织形式):1、内资企业2、港澳台投资经营企业3、外商投资经营企业4、其他经营组织形式企业目的:准确反映各种经济成分在国民经济中的比重;准确、生动、量化地反映国有经济的控制力。
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3、购买者讨价还价能力(在下列情况能力很高)
1)集中购买,尤其购买数量大时2)有替代品供应3)部件或原材料成本占总成本的比例很高4)买方可能有反联合的危险
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4、供应商讨价还价的能力
在下列情况比较大:1)集中供应2)更换供应商“转移成本”很高3)供应商的品牌知名度高4)供应商可能联合作战5)顾客对供应商没有什么重要性
第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义:管理者(Managers)是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用:在企业中,管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标,具体的管理活动主要体现在 资源(人力资源、资产资源、信息资源)管理和决策制定 (制定决策和推动决策的实施)两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现,还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1)增强沟通和理解。 2)增强积极性和自律性。
3)促进组织变革和人力资源重新整合。
4)督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态:对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态:能够影响他人行为的个人或集体。 动态:管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率:
管理的有效性(Effectiveness):是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率(Efficiency):是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少,产出多,说明发挥作用的资源比例高, 浪费的资源少,管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程,这一过程中管理职能(Management
functions)可以划分为以下四个方面:
1)计划(planning)。
静态:实现组织目标的行动方案。 动态:拟订实现组织目标和行动方案的过程。
企业管理概论第四版课件--高教版-第12章-生产与运作管理
2. 运作管理的基本内容
生产系统的维护:主要涉及设备和设施 的维护管理。特别对于一些资产密集型 的企业,如石油化工、电力和航空等行 业,设备和设施的运行维护效率直接决 定企业的竞争能力和经济效益。
§12-2 生产/服务设施选址与布置
一、设施选址 设施选址直接关系到设施建设的投资和
建设的速度,同时在很大程度上也决定 了所提供的产品和服务的成本。 错误的选址决策无论对制造型企业还是 服务型企业都意味着高昂的代价
表12-4 基于因素分析法的选址决策
因素
区域内能源供应情况 动力的可得性与供应的稳定性 劳动力环境 生活条件 交通运输情况 供水情况 气候 供应商情况 税收政策与有关法律法规
权重
0.3 0.25 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05
评分 方案A
100 80 85 90 80 70 80 70 100
1.流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的 特点)
流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺 序移动,并不断改变形态和性能,最后形成产 品的生产。
离散型生产也称加工装配式生产,是指物料离 散地按一定工艺顺序移动,在移动中不断改变 形态和性能,最后形成产品的生产。
表12-2 流程式生产与加工装配式生产的特征
特征 产品品种数 营销特点
资本/劳动力/材料密集 自动化程度
对设备可靠性要求 原材料品种数 在制品库存
流程性生产 较少
依靠产品的价格与可获得 性
资本密集 较高 高 较少 较低
加工装配式生产 较多
依靠产品的特点
劳动力、材料密集 较低 较低 较多 较高
加工装配式生产的组织十分复杂,是生产运作管理研究的重点
表12-3 备货型生产与订货型生产的特征
《企业管理概论》PPT课件
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第二章 企业制度与管理组织
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第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 (一)企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容: (1)企业的产权制度,即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则; (2)企业的组织制度,即企业组织形式的制度安排,它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系; (3)企业的管理制度,即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排,是 企业管理关系的依据。 (二)企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1.个人业主制企业2.合伙制企业3.公司制企业
品的机构,如图所示。
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3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
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2.企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的,
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程,主要是:(1)物流。(2)资金 流。(3)人事流。(4)信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求, 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
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三、德国企业文化模式 (一)德国企业文化的形成 (二)德国企业文化的特点 1.强调以人为本,注重提高员工素质 2.重视职工参与管理 3.追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4.注重实效,融入管理,树立良好企业形象
尤建新《企业管理概论》第五版-第01章-企业【优质PPT】
建立了一系列科学管理制度,并产生一 系列科学管理理论
管理权与所有权分离,形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
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企业生产时期的主要特征(续)
企业之间的竞争日益激烈,加速了企业 之间的兼并,使生产进一步集中。同时, 企业向国外发展,跨国公司开始出现, 并且不断发展
企业的社会责任改变,不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大,同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
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思考与练习题
1.何谓企业?企业应具备哪些要素? 2.从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3.企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4.请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5.请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6.企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题?
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私有财产制度确立,资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立,银行产生,使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大,商品经济不断发展。
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§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
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一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 (16世纪------17世纪)
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一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办,由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得,同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小,内部管理机 构简单
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管理权与所有权分离,形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
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企业生产时期的主要特征(续)
企业之间的竞争日益激烈,加速了企业 之间的兼并,使生产进一步集中。同时, 企业向国外发展,跨国公司开始出现, 并且不断发展
企业的社会责任改变,不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大,同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
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思考与练习题
1.何谓企业?企业应具备哪些要素? 2.从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3.企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4.请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5.请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6.企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题?
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私有财产制度确立,资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立,银行产生,使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大,商品经济不断发展。
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§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
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一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 (16世纪------17世纪)
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一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办,由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得,同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小,内部管理机 构简单
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企业管理概论-教学课件
瑞·哈默尔提出,后经福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为企
业在长期的经营活动中形成了多种能力:战略管理能力、技术
开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等。
但企业的核心能力是企业众多能力中最根本的部分,它不是指
企业某一两项的能力,而是对上述能力的整合,是“组织中累
积性学识”,即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和
生产经营环节和全体职工的奋斗纲领。战略目标规定得是否正
确,能否实现,关系着企业的命运和全体职工的积极性。
2020/5/22
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第二节 经营战略理论的形成及其发展
一、经营战略形成期的有关理论
(一)安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程,企业
的战略计划必须有资源的支持和组织保证;
2.从产品导向转为以顾客为导向。
3.从职能导向转为流程导向。
4.从控制命令式转为横向协作式。
5.员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型 分工。
环境污染和生态的破坏,企业面临着一系列的重大 战略课题。
为了解决上述重大战略课题,相继出现了下列 著名的战略理论:
(一)德鲁克的企业使命和战略目标理论
彼得·德鲁克是美国著名的管理学家,他在 《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企
业使命和战略目标”的理论,成为经营战略的重要 理论基础之一。他的主要观点是:
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施, 确保战略目标的实现。
2020/5/22
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二、企业经营战略发展期的有关理论
企业经营战略的发展期是指在20世纪70年代 和80年代的时期,由于市场需求结构的变化和升级, 竞争更加激烈,70年代出现的能源危机,不少国家 的矿产资源枯竭,资源的高耗费、高污染所造成的
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学:价值观、理念、行为准则 •企业宗旨:规定企业执行或打算执行的
活动,现在的或期望的企业 类型。
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• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新,顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次: 1、公司战略:企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营;扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势:发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略(事业部战略) • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略:成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢,驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天,好好努力,剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材(P4)定义为:
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境,为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划!
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动,现在的或期望的企业 类型。
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• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新,顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次: 1、公司战略:企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营;扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势:发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略(事业部战略) • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略:成本领先、产品差异化、集中一点
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作业标准记得牢,驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
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好的事情马上就会到来,一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
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专注今天,好好努力,剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材(P4)定义为:
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境,为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划!
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)
和华为的发展捆绑在一起,“一荣俱荣,一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的?你认为公司员工持股的目的 何在?
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说,长久以来,万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权,所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题?请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任; 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司:五十个以下股东出资设立,注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司: ✓ 一人有限责任公司:只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司:国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司:设立有两种形式:发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为?我不知道怎么 说,我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说,任正非用员工持股,将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起,“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票,次年4 月首度举牌,晋升为第一大股东。如今,“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股,合计占总股本25.72%。 其中,前海人寿持股达21.52%,为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后,“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团,正式向其提出要求:撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日,南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后,前海 人寿次日发布声明,宣称从未干涉南玻集团日常经营,这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考: 企业是怎么产生的?其目的就是为了赢利吗?为什么? 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别? 近几年来,政府对国有控股企业(包括上市公司)开始
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说,长久以来,万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权,所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题?请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任; 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司:五十个以下股东出资设立,注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司: ✓ 一人有限责任公司:只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司:国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司:设立有两种形式:发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为?我不知道怎么 说,我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说,任正非用员工持股,将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起,“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票,次年4 月首度举牌,晋升为第一大股东。如今,“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股,合计占总股本25.72%。 其中,前海人寿持股达21.52%,为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后,“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团,正式向其提出要求:撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日,南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后,前海 人寿次日发布声明,宣称从未干涉南玻集团日常经营,这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考: 企业是怎么产生的?其目的就是为了赢利吗?为什么? 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别? 近几年来,政府对国有控股企业(包括上市公司)开始
企业管理学第一章管理概论(共44张PPT)
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
(2)管理的社会属性 管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系,
管理要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制 约,通常也称作管理的生产关系属性。
本质上,管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占 有者服务的。管理不能不是一定社会生产关系的反映 。 国家的管理、企业的管理、各种社会组织的管理概 莫能外。
组 织 目 标
图1.2 管理职能示意图
第一章 管理概论——1.2 管理的职能和性质
1.2.2管理的性质——二重属性
管理具有二重性质,即自然属性和社会属性
(1)管理的自然属性
管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系,管理
要合理组织生产力,故也称管理的生产力属性。管理的这种 自然属性是由生产力发展水平和人类活动的社会化程度 决定的,是一种客观存在,与生产方式、社会制度无关 。
这类因素能够激发人的工作热情。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
根据赫茨伯格的激励—保健理论:
管理中首先要注意保健因素,防止员工的不满情绪带 来的负激励;更要注意发挥激励因素的作用,切忌把激 励因素降低为保健因素。
第一章 管理概论——1.3 管理理论的发展
(4)X理论和Y理论
美国麻省理工学院心理学教授麦格雷戈(Douglas M McGregor )1960年在所著《企业中人的方面》一书 中提出该理论,他认为,管理人员的管理行为受其对人 本性假设的影响。当管理人员持某一种对人本性的观点 时,就会形成与之相应的管理方式。麦格雷戈提出了两种 人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。
法对其进行培训和教育,使 之成长。
③实行有差别的计件工资制 。
第十二章 生产运作管理 (《企业管理概论》PPT课件)
• 生产看板:通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给 来指挥JIT生产;
• 传送看板:指挥零部件在前后两道工序之间的传送。
JIT生产实施的其他条件:流程设计、全面质量控制、均衡 计划、供应商合作关系、零库存、改进产品设计。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
案例1:“老娘舅”餐饮公司运作流程
顾客就餐流程 食品制作流程
案例2:柳工:生产系统精益化改造
• 物流改进,实现精益化生产 确立总体精益生产/物流改进工作思路 规划公司精益生产/物流改进整体方案 形成制造单元(分厂)的生产方案 形成公司级的精益生产/物流改进生产方案
• 以MRPⅡ为支撑,推行精益生产 。MRPⅡ的完整生产计划 是理想的规划和控制工具,精益生产在降低存货成本、增加 客户满意度和质量成本控制方面更有效。
生产运作流程图示例:
单步流程与多步流程
单步流程与多步流程:
多步流程容易出现的问题:
• 阻塞:发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停 止时。
• 窝工:发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。 • 瓶颈:发生在工序能力小于其他工序能力的时候,瓶颈限制
了整个流程的产出。 • 缓冲区:两步之间的存储区域,其中存储的上一步的输出物
+0.75(包装)= 7.25 小时 /100个
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
企业的生产计划系统
物料需求计划(MRP)
基本思想:围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产
• 传送看板:指挥零部件在前后两道工序之间的传送。
JIT生产实施的其他条件:流程设计、全面质量控制、均衡 计划、供应商合作关系、零库存、改进产品设计。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
案例1:“老娘舅”餐饮公司运作流程
顾客就餐流程 食品制作流程
案例2:柳工:生产系统精益化改造
• 物流改进,实现精益化生产 确立总体精益生产/物流改进工作思路 规划公司精益生产/物流改进整体方案 形成制造单元(分厂)的生产方案 形成公司级的精益生产/物流改进生产方案
• 以MRPⅡ为支撑,推行精益生产 。MRPⅡ的完整生产计划 是理想的规划和控制工具,精益生产在降低存货成本、增加 客户满意度和质量成本控制方面更有效。
生产运作流程图示例:
单步流程与多步流程
单步流程与多步流程:
多步流程容易出现的问题:
• 阻塞:发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停 止时。
• 窝工:发生在因无工作可做而使得这步的活动必须停止时。 • 瓶颈:发生在工序能力小于其他工序能力的时候,瓶颈限制
了整个流程的产出。 • 缓冲区:两步之间的存储区域,其中存储的上一步的输出物
+0.75(包装)= 7.25 小时 /100个
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
企业的生产计划系统
物料需求计划(MRP)
基本思想:围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产
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Z妈妈净菜店终于在1997年倒闭关门了。
Z妈妈与H主任都想不通,到底错在哪里?
点评:
净菜店用非营利性组织的理念来经营, 医院用营利性组织的理念来经营,这是问 题的根本所在。
(三)企业管理的要素与内容
企业管理要素:是指企业管理活动过 程中涉及的一些重要因素。 企业管理七要素: 1、人员(mem)。
出于同情,员工队伍扩张太快,且对员工的管理不严, 惩罚更无法下手。
★案例二:H主任的困境
北方某医院传染病科H主任最近焦头烂额,事 因一 位患者不相信医院对自己的化验与诊断结果, 查阅了化验单,发 现化验结果被医生更改,没病 变成有病,住院花了大笔钱,一怒 之下将医院告 上法庭。
H主任心里清楚,科里医生采取不正当的手段 使就诊者没病变有病、小病变大病的现象确实存 在,目的是为了提高科里的营业收入。因为医院 明文规定:各科室的年终奖金和浮动工资与营业 收入挂钩。是恪守医生的道德良知,还是只考虑 员工薪酬而弃职业道德于不顾,H主任陷入了两 难境地。
★案例一:“Z妈妈净菜店”的兴衰
1993年,上海市某纺织厂中年女工Z妈妈 下岗了,她自立自强,筹集几万元资金办起了 一家“Z妈妈净菜店”。街区政府、妇联对Z妈 妈的精神和举动给予了舆论上的肯定、宣传和 税收、场地租金等方面的大力支持,街坊邻居 也常来买菜,生意红红火火,菜店不断壮大。 出于对下岗姐妹的同情和为报答社会的关心与 支持,Z妈妈决定本店只安排下岗女工就业, 1995年菜店鼎盛时拥有4家连锁店和30多位 女工。
组织结构的发展案例
现在,格兰仕集团砍掉了其中的三个层级, 形成了决策、管理、执行三层结构,从而集 中了企业所有的战略资源,使反应能力得到 了迅速提升。经过组织结构调整,格兰仕集 团现在实行的是董事会领导下的总经理负责 制,下设八大副总经理(按八大条块划分), 分管生产、技术质量项目、行政、外贸、内 贸、策划、市场调研和供应等领域,并且由 总经理办公会来确定决策项目。
人是企业的主体,是最活跃、最积极 并起决定性作用的要素。
人员管理工作主要包括:员工招募、 教育培训、考核奖惩、升降任免等等。
2、资金(money)。资金是企业生产经营活 动的核心(现金为王)。 管理工作主要包括:资金的筹集、运用、回 收与分配三个环节的各项工作。
3、设备(machines)。设备是固定资金的 实物形态,是生产经营活动的主要物质基础之一。
企业管理概论
第三章 企业管理概述
学习目标: 1、掌握企业管理的概念与任务 2、理解企业管理的性质 3、了解企业管理的发展历程 4、明确企业者的素养与技能 5、企业环境
一、企业管理的概念与任务
(一) 企业管理的概念
所谓企业管理,就是由企业管理层为了 实现企业目标而有效整合企业资源的过程, 包括进行计划、组织、领导、控制等职能活 动的总成。
但是,随着企业的发展,许多管理问题逐 步显现。1997年倒闭。
(1)外部环境 政府税收、场租优惠逐步减弱。 街坊邻居对Z妈妈的同情心和对净菜的新鲜感下降。 宏观经济紧缩。
(2)内部经营 下岗女工大多人在中年,上有老下有小,家庭负担
过重,经常因家庭困难迟到、请假甚至缺勤,影响经营。
下岗女工素质普遍较低,经营理念落后,市场意识淡 薄。
把企业作为整个社会经济系统的一个要素,按照客 观经济规律,科学地组织企业的全部活动。
1 合理组织生产力 两方面含义: ➢ 使企业现有的生产要素 得到合理配置与有效利 用。 ➢ 不断开发新的生产力。
2 维护并不断地改善社会生产 关系 一定的社会生产关系是企
业管理的基础,企业要维护其 赖以产生、存在的社会关系 . 为了保证生产力的不断发展, 通过改进企业管理手段、方法 的途径对生产关系的某些环 节、某些方面进行调整、改 善。
(2)分层决策制代替集中决策制。
各分厂或各独立经营的单位享有决策权
(3)以产品事业部代替智能事业部。
实行按产品来划分事业部,不仅让各产品事业部去管生产,而且管产品规划、 研究开发、市场销售,并且加强各事业部的独立核算,这就使得各事业部具有 更大的自主权
(4)分散的利润中心制代替集中集中利润制。
把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润中心,这种利润中心除承 担一定利润任务外,可以依据自身情况进行独立的经营活动
(5)研究开发人员的平等关系代替森严的等级制。
组织结构的发展案例
组织结构的发展案例
前几年,格兰仕集团高层曾经宣称:格兰仕已全 面进入扁平化管理时代。
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地,但它 以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业 产品的集团企业。在这样的架构下,格兰仕的组 织结构较为繁杂,从上到下包括集团内的决策层 和执行层,职能部门的管理层和执行层,还有各 工厂的管理层和执行层,多达五到六层,这样一 种垂直分工、等级分明的金字塔式的臃肿绪构, 势必会使企业大规模生仕集团意 识到,必须对组织结构进行调整。
管理工作主要包括生产经营活动中使用的各 类机械、动力、运输设备、仪器、仪表、装置、 房屋建筑物等的现场管理和使用管理。
4、物料(materials)。 所谓物料,系包含下列七项:原料、间
接材料、半成品、配件、成品、残废料、 杂料。 5、方法(methods)。
6、市场(markets)。
7、工作精神(morale)。
§3-1现代企业管理的发展
一、管理中心的转移 从过去对物的管理转移到对人的管理,
人是管理的重心。 二、管理组织的变化 企业管理权从集中走向分散,企业的组
织结构从金字塔型走向大森林型(扁平 型或网络结构)
§3-1现代企业管理的发展
大森林型组织结构:
(1)分厂代替总厂制。
把规模庞大、产品众多的企业按照产品、生产工艺、销售方式分解成若干 个各自相对独立的分厂,享有相应的权力。
企业的生产经营管理活动的内容
生产管理(内部),即对以生产为中心的基 本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术 准备过程和产后的服务过程的管理。
经营管理(外部),即对企业联系到社会经 济的流通、分配、消费等过程,包括物资供 应、产品销售、市场预测与市场调查、对用 户服务在内的管理。
(二)企业管理的任务