《企业管理》PPT课件
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企业管理ppt课件
利用数据的同时保障安全。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
创新与创业
创新和创业精神是企业管理发展 的关键驱动力，通过不断探索和 尝试，企业能够适应市场变化并
抓住新的机遇。
企业需要建立鼓励创新和创业的 文化氛围，为员工提供充分的空 间和支持，以激发其创造力和创
新思维。
与初创企业合作或自主创业，是 企业实现创新和拓展新市场的重
要途径。
案例四：苹果的全球化战略
总结词：苹果作为全 球消费电子产品的领 导者，其全球化战略 具有多元化、高端化 的特点。
详细描述
1. 设计引领：苹果注 重产品设计，通过创 新的设计引领消费潮 流。
2. 高质量产品：苹果 注重产品质量，追求 高精度的工艺和优质 的材料。
3. 全球化布局：苹果 在全球范围内布局生 产、销售网络，实现 资源优化配置。
根据员工的岗位、能力、业绩等因素，制 定合理的薪酬福利制度，激发员工的工作 积极性和创造力。
财务管理
预算编制 成本控制 财务分析 税务筹划
根据企业发展规划和目标，编制年度预算和资金计划，合理安 排资金支出和收入，确保企业的财务稳健。
通过对企业成本进行全面核算和控制，降低成本消耗和提高效 益，实现企业的利润最大化。
工的潜力。
领导力风格
分析不同的领导力风格，以及如 何根据企业需求和员工特点选择
合适的领导风格。
团队建设与管理
团队建设
探讨如何建立高效、协作良好的团队，以及如何 提高团队凝聚力和士气。
团队管理
分析如何通过有效的沟通和协调来管理团队，以 及如何解决团队冲突和问题。
团队发展
探讨如何根据团队需求和目标来发展团队，以及 如何评估团队的绩效和改进计划。
绿色发展与社会责任
随着公众对环境保护意识的提 高，绿色发展已成为企业管理 的重要方向。
企业管理基PPT课件
第一节 企业管理常识
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
❖ 企业创办程序 ❖ 现代企业制度的基本内容和基本特征 ❖ 企业融资常识 ❖ 企业年检常识
一、企业创办程序
❖ 企业登记申请程序：1）公司进行的申请登记 注册程序；2）公司登记机关对公司进行的核 准登记注册程序；3）设立审批程序或审批程 序
❖ 申请设立登记程序
❖ 有限责任公司设立登记
❖ 企业文化精神层的内容 ❖ 企业最高目标 ❖ 企业领导者和职工的理想抱负 ❖ 是全体职工凝聚力的焦点 ❖ 是员工考核的主要依据 ❖ 是共同价值观的集中体现
猜一猜：这些企业的最高目标可能是什么？
问一问：你能对号入座吗？
❖ 控制全球食品服务业 ❖ 为客人煮好每一杯咖啡 ❖ 使世界更光明 ❖ 成为全球的超级娱乐公司 ❖ 未来的联想应该是高科技的联想、服务的联
❖ 内资企业年检报表 ❖ 外资企业年检程序：直接登录 “外商投资企业网上年检系统” “中国外资登记网”
❖ 企业年检时间 ❖ 企业年检程序：6个步骤 ❖ 申报并通过网上预审后应当提交的材料 ❖ 提交年检材料注意事项
第二节 企业文化知识
❖ 企业文化的结构 ❖ 企业文化的特征和功能 ❖ CIS策划
一、企业文化的结构
❖ 企业宗旨
❖ 企业存在的价值及其作为经济单位对社会的 承诺。
❖ 对内，要保障员工的福利待遇，帮助员工实 现自身价值
❖ 对外，要生产合格产品，提高服务，满足消 费者需求，为社会经济发展做贡献。
❖ 制度层：一般制度、特殊制度、企业风俗
对企业组织和企业职工行为产生规范性、约束 性影响的部分，是企业规章制度、道德规范 和职工行为准则所具有的企业文化特色的总 和。
现代企业文化由3个层次构成：物质层、精神层 （核心层次）、制度层。
《企业管理办法》课件
企业的运营管理
生产管理
介绍生产计划、生产流程 、生产控制等方面的知识 ，以提高生产效率和产品 质量。
市场营销
分析市场需求、制定营销 策略、推广产品和服务， 以提高企业的市场占有率 和销售业绩。
供应链管理
优化供应商选择、采购、 物流等方面的管理，以降 低成本、提高效率。
企业的财务管理
财务计划与预算
培训员工：确保员工了解《企 业管理办法》的内容、目的和
要求。
步骤三
实施方案：按照计划逐步推进 ，确保各项措施得到有效执行
。
步骤四
监控与调整：对实施过程进行 监控，及时发现问题并调整方
案。
执行过程中的问题与解决方案
问题一
员工不配合：通过培训 和沟通，提高员工对《 企业管理办法》的认识
和认同感。
问题二
战略实施
通过组织协调、资源配置和绩效考核等手段，确保战略的有效实施 和落地。
战略评估与调整
定期评估战略的执行效果，及时调整战略方向和措施，以适应市场 变化和企业发展需求。
03
《企业管理办法》实施与 执行
实施步骤与流程
01
02
03
04
步骤一
制定计划：明确目标、确定资 源、分配任务、制定时间表。
步骤二
《企业管理办法》 ppt课件
xx年xx月xx日
• 企业管理概述 • 《企业管理办法》内容概述 • 《企业管理办法》实施与执行 • 《企业管理办法》的优化与改进 • 《企业管理办法》的未来展望
目录
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业的生产经营活 动进行计划、组织、指挥、协调 和控制等一系列职能的总称。
《企业管理概论》PPT课件
编辑版ppt
12
第二章 企业制度与管理组织
编辑版ppt
13
第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
编辑版ppt
3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
编辑版ppt
4
2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
编辑版ppt
27
三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
第十二章 企业国际化经营《企业管理》PPT课件
的国家或地区生产，然后运往目标国家或地区，这就限制了劳动力
的出口:（一）非直接出口进入方式、（二）直接代理商或经销商、
（三）建立国外销售分店（或子公司）
二、合同进入方式
B
合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家或地区的法
人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非
投资性的合作合同：（一）许可证贸易、（二）特许经营、
生产和销售。 竞争。
界范围内以 这个特定的 部分进行竞 争。
特点，将 其经营活 动集中于 特定的国
策可以排 除许多国 际竞争者
家市场。 国家市场。
CHAPTER
FOUR
第四节
企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式，是指企业使其产品、技术、工艺、 管理及其他资源进入国外（国家或地区）市场的一种规范化的 部署方式。从经济学的角度看，企业进入国外市场仅有两条道 路：第一，在目标国家或地区以外的国家或地区生产产品并向 目标国家或地区出口。第二，向目标国家或地区输送技术、资 金、工艺，直接或者采用联合方式运用当地的资源（特别是劳 动力资源）生产产品并在当地销售。
CHAPTER
12
第十二章 企业国际
化经营
CHAPTER
ONE
第一节
企业国际化经营的原因 及特点
一 企业国际化经营的原因
一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利；二是 求稳定。就获利来说，国际化经营可使企业获得满足国外市场 对本企业产品或服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品 的销售范围，从而获得更多的利润。此外，对企业产品或服务 的新需求可对企业的生产过程起到稳定的作用，而不至于受国 内市场周期性变化的影响。企业走向国际化经营具体原因包括：
企业管理ppt课件
25
企业文化的特征
• 强调经济和文化的结合 • 以人为本，以德为先 • 倡导非强制手段 • 提倡组织的团队精神
26
企业文化的构成
• 企业环境
• 价值观
• 英雄人物
• 习俗和仪式
• 文化网络
27
企业文化的内容
• 表层文化(视觉文化) :
企业名称、企业标志、企业代表色、 建筑装饰等
• 深层文化(理念文化) :
13
成本管理
• 确定合理的成本目标 • 建立科学的成本控制系统 • 加强成本分析与考核
14
健全和完善各项规章制度
• 扩大管理人员的权限，做到责任 到人就要权限到人。
• 要善于选用人员，量才授予职责。 • 要严格考核，赏罚分明。
15
加强人力资源的开发与管理
人力资源的含义
人力资源是指从事现代化社会生产 经营活动的人力，是指那些具有一定生 产经验、劳动技能和科学知识，在现代 生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
11
企业管理基础工作的必要性
•是进行现代化大生产的客观要求 •是企业决策科学化、生产管理现代 化的要求 •是提高企业素质，树立企业良好形 象的要求
12
加强企业管理基础工作 应做好的几项工作
• 加强决策管理 • 搞好成本管理 • 搞好财务管理 • 搞好质量管理 • 抓好现场管理 • 健全和完善各项规章制度
企业宗旨、企业价值观、企业精神、 企业道德等
• 中层文化(行为文化或制度文化)
规章制度、英雄人物、礼仪活动等
28
企业文化的建设
• 要与我国意识形态的主旋律相结合 • 要与我国优秀的传统文化相结合 • 要与我国社会主义建设中群众参加
管理的已有经验相结合 • 要与思想政治工作的优势相结合 • 要与深化企业管理相结合 • 要与发挥党组织的政治核心作用相
企业文化的特征
• 强调经济和文化的结合 • 以人为本，以德为先 • 倡导非强制手段 • 提倡组织的团队精神
26
企业文化的构成
• 企业环境
• 价值观
• 英雄人物
• 习俗和仪式
• 文化网络
27
企业文化的内容
• 表层文化(视觉文化) :
企业名称、企业标志、企业代表色、 建筑装饰等
• 深层文化(理念文化) :
13
成本管理
• 确定合理的成本目标 • 建立科学的成本控制系统 • 加强成本分析与考核
14
健全和完善各项规章制度
• 扩大管理人员的权限，做到责任 到人就要权限到人。
• 要善于选用人员，量才授予职责。 • 要严格考核，赏罚分明。
15
加强人力资源的开发与管理
人力资源的含义
人力资源是指从事现代化社会生产 经营活动的人力，是指那些具有一定生 产经验、劳动技能和科学知识，在现代 生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
11
企业管理基础工作的必要性
•是进行现代化大生产的客观要求 •是企业决策科学化、生产管理现代 化的要求 •是提高企业素质，树立企业良好形 象的要求
12
加强企业管理基础工作 应做好的几项工作
• 加强决策管理 • 搞好成本管理 • 搞好财务管理 • 搞好质量管理 • 抓好现场管理 • 健全和完善各项规章制度
企业宗旨、企业价值观、企业精神、 企业道德等
• 中层文化(行为文化或制度文化)
规章制度、英雄人物、礼仪活动等
28
企业文化的建设
• 要与我国意识形态的主旋律相结合 • 要与我国优秀的传统文化相结合 • 要与我国社会主义建设中群众参加
管理的已有经验相结合 • 要与思想政治工作的优势相结合 • 要与深化企业管理相结合 • 要与发挥党组织的政治核心作用相
《企业管理体系》PPT课件
〔6〕将质量管理体系与组织的管理过程联系起来,以过 程模式为主导,通过控制过程质量来控制结果〔即产 品质量〕,实现质量目标；
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
〔7〕强调对质量业绩的持续改进,不断完善质量管理体 系,确保其对环境的适宜性和运作的有效性；
〔8〕强调管理者,特别是最高管理者的作用：不仅提出 "领导作用"原则,而且规定了最高管理者在实施质量 管理体系中应起的9个方面的作用；
因此,一个组织的管理体系可以包括若干不同的 管理系统来实现.如质量管理体系〔QMS〕、财 务管理体系、环境管理体系〔EMS〕、职业健 康安全管理体系〔OHSMS〕等,这需要依据相 应的国际管理体系标准和先进的管理模式来建 立,并需不断改进和完善.
三、质量、环境和职业健康安 全管理体系标准简介
国际标准化组织〔ISO〕于20世纪80年代 首先在国际上推行ISO 9000系列质量管 理标准,开展QMS认证.随后1996年ISO又 根的这不科些同学据恶管地的世化理区管体、理界、系不模标同式范资准行或是业运围 源依、行据不机内 的现同制环 短代组,它管织们境 缺理的的体管实污,推系理施的实染大出发践大以展而推了推,进总及出I了结S的现不生O先代同进态企国1和业家4环、00境0 环的管境理管,促进理了企标业准的发.展近. 年来ISO与其他国际组 织又推出职业健康安全管理体系、食品 安全管理体系、社会责任管理体系、信 息安全管理体系等标准.
4. 2000版ISO 9000族标准的优点
〔9〕ISO 9001与ISO 9004内容结构一致,使质量 管理体系的内部管理要求与顾客要求〔包括认 证要求〕协调一致,既避免了因认证/注册而给 企业等组织带来的不必要工作量,又为持续改进 组织的总体业绩与效率创造了条件；
〔10〕与环境、安全等管理体系具有更好的兼容 性,有利于组织建立统一的管理体系.
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
《企业管理学》课件
组织结构是指组织内部的职位、部门 和层次之间的关系和联系方式。
组织结构设计原则
明确职责和权限、优化流程、提高管 理效率、适应企业战略发展需要。
组织文化与组织变革
组织文化定义
组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰、习惯和行为准 则。
组织变革定义
组织变革是指对组织的结构、文化、战略和管理等方面进行 有计划的改进和创新。
招聘与选拔
总结词
流程与标准
详细描述
招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集并筛选简历、面试和选拔等步 骤。选拔标准应包括应聘者的知识、技能、能力和潜力等方面。
培训与发展
总结词
提升与成长
VS
详细描述
培训与发展是人力资源管理中帮助员工提 升技能和能力，促进个人和组织成长的重 要环节。培训内容包括知识培训、技能培 训、态度培训等，形式包括内部培训和外 部培训。同时，应关注员工的职业生涯规 划和发展，提供晋升和转岗机会。
详细描述
财务预算是企业为实现目标，对各项财务活动进行的规 划和计划，包括收入预算、支出预算、现金流量预算等 。财务控制则是通过一系列手段和措施，确保企业财务 活动的合法合规、有效益和效率。
投资决策与分析
总结词
投资决策的依据与投资分析的方法
详细描述
投资决策是企业财务管理中的重要环节，需要考虑投资项目的可行性、风险与收益的平衡等因素。投 资分析则通过定量和定性分析方法，对投资项目进行全面的评估和预测。
ABCD
行为科学企业管理学阶段
以梅奥为代表，关注人性化管理，研究人际关系 和员工激励。
企业文化和战略企业管理学阶段
以彼得·德鲁克为代表，强调企业文化建设和战 略管理。
组织结构设计原则
明确职责和权限、优化流程、提高管 理效率、适应企业战略发展需要。
组织文化与组织变革
组织文化定义
组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰、习惯和行为准 则。
组织变革定义
组织变革是指对组织的结构、文化、战略和管理等方面进行 有计划的改进和创新。
招聘与选拔
总结词
流程与标准
详细描述
招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集并筛选简历、面试和选拔等步 骤。选拔标准应包括应聘者的知识、技能、能力和潜力等方面。
培训与发展
总结词
提升与成长
VS
详细描述
培训与发展是人力资源管理中帮助员工提 升技能和能力，促进个人和组织成长的重 要环节。培训内容包括知识培训、技能培 训、态度培训等，形式包括内部培训和外 部培训。同时，应关注员工的职业生涯规 划和发展，提供晋升和转岗机会。
详细描述
财务预算是企业为实现目标，对各项财务活动进行的规 划和计划，包括收入预算、支出预算、现金流量预算等 。财务控制则是通过一系列手段和措施，确保企业财务 活动的合法合规、有效益和效率。
投资决策与分析
总结词
投资决策的依据与投资分析的方法
详细描述
投资决策是企业财务管理中的重要环节，需要考虑投资项目的可行性、风险与收益的平衡等因素。投 资分析则通过定量和定性分析方法，对投资项目进行全面的评估和预测。
ABCD
行为科学企业管理学阶段
以梅奥为代表，关注人性化管理，研究人际关系 和员工激励。
企业文化和战略企业管理学阶段
以彼得·德鲁克为代表，强调企业文化建设和战 略管理。
《企业管理》PPT课件
企业管理概论
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二、企业的资金运动及资金筹措
3、财务关系： 企业的资金循环运动中必然与有关方面发生经济关
系。 包括：
企业与投资者之间的财务关系 企业与债权人之间的财务关系 企业与国家之间的财务关系 企业与其它单位之间的关系 企业内部财务关系
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信息？
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感谢下 载
感谢下 载
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四、流动资产管理
• 流动资产的主要内容： • 现金及有价证券 ➢ 现金:企业可以立即作为支付手段的资产, 在企业所拥有
的全部资产中, 现金流动性最大。
➢ 有价证券 • 应收帐款 ➢ 应收帐款:企业因赊销商品或劳务而形成的应收款项 • 存货 ➢ 存货:企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资,
• 其结构原理是“资产=负债+所有者权益”
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资产负债表
编制单位：
单位:万元 资
产
流动资产
长期投资
固定资产
无形资产
递延资产
其它资产
资产总计
年 月日
负债和所有者权益 负债
流动负债 长期负债 所有者权益 实收资本 资本公积 盈余公积 未分配利润 负债和所有者权益总计
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资产负债表
• 资产负债表的作用 ➢ 综合反映企业所拥有的资产及资产的分布与结构 ➢ 反映企业资金来源构成, 了解企业的负债和所有着权利的结构, 掌握企业
的偿债能力 ➢ 预测企业的财务趋势
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3.2 直线与参谋
• 一、直线、参谋及其相互关系
❖直线职权与参谋职权之间的关系
➢ 和建议的职权
➢ 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者 所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
➢ 直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系
➢ 认识非正式组织存在的客观必然性和必要性,为非正式组 织的形成提供条件,促使其与正式组织吻合
➢ 建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范, 引导非正式组织提供积极的贡献
讨论:
1、非正式组织是怎样产生的？ 2、如何对待非正式组织？
3.2 直线与参谋
• 一、直线、参谋及其相互关系
直线
产生 受管理幅度的限制而产生的
案例分析
• 问题：
1.请对该公司的职权关系进行分析，指出产生 问题的原因。
2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理 助理？赵平应该如何用好王新？
3.3 集权、分权与授权
• 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企 业高层组织
• 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放 到企业的中下层中去
只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权
3.3 集权、分权与授权
分权的影响因素:
有利于分权 的因素
不利于分权 的因素
组织的规模 活动的分散性 培训管理人员的需要
政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理 人员
3.2 直线与参谋
• 二、直线与参谋职权的矛盾
❖从直线经理角度看:
➢ 作为所辖部门主管,往往维护自己的权力 ➢ 忽视参谋人员的建议,认为 “参谋们只知纸上谈兵”
3.2 直线与参谋
• 二、直线与参谋职权的矛盾
❖从参谋人员的角度看:
➢ 由于削弱直线职权而引起的组织内部冲突 ➢ 参谋人员责任的缺乏 ➢ 参谋人员可能缺乏对计划执行的了解与经验，从而有
3.1 正式组织和非正式组织
• 一、正式组织
– 依据法律或规章，为实现特定目标而正式设 计的职位系统
– 巴纳德提出：如果有两个以上的人，按照某 一既定目标而有意识地协调他们的活动时， 就可以看成是正式组织。组织是一个协作系 统，它必须具备：共同的目标，相互能够沟 通信息，具有协作的意愿
3.1 正式组织和非正式组织
第8章 组织力量的整合
3 组织力量的整合
彼得·M·圣吉认为:
在等级制度不适合的情况下进行系统改革， 将会使我们在新原理的基础上重新理解领导。 这些挑战不可能只是由那些独立的英雄式的领 导人来完成，他们需要处在不同职位，以不同
方式来领导的领导者一起来完成
3 组织力量的整合
• 主要内容：
正式组织和非正式组织 直线与参谋 集权、分权与授权 委员会
2、非正式组织混合在正式组织中，容易促进 工作的完成
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作 为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
• 五、非正式组织的影响
– 积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互 尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
– 消极作用：非正式组织目标与正式组织的目标发生冲 突，则可能产生极为不利的影响，会引发正面的冲突， 甚至可能影响组织的生存和发展。非正式组织的存在 还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
3.1 正式组织和非正式组织
– 对待非正式组织要“因势利导”，既不能取缔，也不能 忽视它的存在，有时作为正式组织的领导还要参与到其 中，特别是强势的非正式组织
– 向参谋人员提供必要的条件
案例分析
形同虚设的总经理助理
• 王新是北京某经贸管理干部学院的教师，蓝星电子 公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看 中了他，而且对他寄予了很大的期望。赵平对王新 说：“我平时市场业务很忙，常常不在家，家中的 事，就请你多担待了。”王新踌躇满志地回答： “您放心吧。” 王新干了2个月后，私下承认他的 工作有一种强烈的沮丧感。
关系 上下级命令关系,形成等级链
职责 指挥和命令
权力 决策和行动的权力
机构 划分
部门
直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门
制造、销售部门
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
3.1 正式组织和非正式组织
• 三、正式组织和非正式组织的区别
产生 目的 标准 存续
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则
非正式组织 自发形成
没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
• 四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感， 最主要的是满足成员心理上的需求
可能会陷于“空想” ➢ 参谋人员过高估计了自己的作用
3.2 直线与参谋
三、正确发挥参谋的作用
– 明确职权关系 – 授予必要的职能权力 组织中参谋人员发挥作用的方式：
1、参谋向直线上司提出意见和建议，由后者传达到下级 2、直线上司授权参谋直接向自己下级传达 3、参谋不仅向直线下属传达消息，而且告知如何采取行动 4、上级直线主管把问题的某些方面决策命令权直接授予参谋部门
3.2 直线与参谋
• 二、直线与参谋职权的矛盾
❖理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一指挥,
而且能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求
实践中能否真正 起到如此的效果?
3.2 直线与参谋
• 二、直线与参谋职权的矛盾
❖实践中的两种倾向:
➢ 保持了命令的统一,但参谋作用不能充分发挥 ➢ 参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥的原则
正式组织:
正式组织是经过计划设计的，为了达到某个目标 而按一定程序建立的，具有明确的职责关系和协作 关系的群体
基本特征：
• 目的性 • 正规性 • 稳定性
3.1 正式组织和非正式组织
• 二、非正式组织
– 依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成的社会交往 系统
– 巴纳德认为，在没有自觉地制定共同目标的情况下所 进行的任何联合个人的行动，都可以算作非正式组织， 而不管它是否贡献出联合的成果