企业管理培训ppt课件
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企业目标管理培训ppt课件
财务维度
在创利增收、减成本方面 为公司做了什么贡献？
客户维度
客户/内部客户如何看待 我们的工作成果？
使命 愿景
内部运营维度
我们够快、够好了吗？我 们适应市场要求吗？
学习与发展维度
如何提升我们团队的素质 和能力？
第三章 目标管理实施
3.1 设定总目标
S
M
目标设定SMART原则 A
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
② 目标使我们感觉到生存的意义和价值
第8 页
如果心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想又是由一个个目标组成的， 那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
③ 目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏 出的脚印，连成的线最直。结果如何？
目标分解结果：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
第 24 页
由大到小
将大目标分解成若干小目标，再将 每个小目标分解成若干个更小的目 标，一直分解下去，直到知道每个 人该干什么。
由远及近
愿景→5-10年长期目标→2-3年的 中期目标→6个月至1年的短期目 标→月、周、日目标，直到知道现 在该干什么。
第三章 目标管理实施
为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也 就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现 走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。
第一章 目标知识概述
1.1 为什么要有目标
④ 目标清晰可见，焕发激情，激发潜力
是谁叫醒了我们的灵魂？ 每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，
第二章 目标管理概述
管理知识-企业管理培训课件(PPT123页)
2019/4/24 16
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
明茨伯格界定的管理者角色
角色类型
特定角色
角色活动例子
人 际 关 系 型
向员工展示组织未来目标；主 挂名首脑 持公司公共活动；阐述组织伦 理原则，以及员工面对顾客、 供应商的行为准则。
领导者
为员工树立榜样；对下属直接 发布命令和指标；作出公司人 力、技术等资源配置决定；鼓 动员工支持组织目标。 协调不同部门管理者的工作； 在不同组织之间建立联盟以实 现资源共享并提供产品和服务。
2019/4/24
职责：给下属分配工作并直接指挥监督 特点：凭借丰富的生产、销售经验和熟练的技术
14
管理者于各职能的耗费时间
计划
高层 中层 28% 18% 组织 36% 33% 领导
控制
22% 14% 36% 13%
基层
15%
24%
51%
10%
(Robbins)
2019/4/24
15
管理者的角色与技能
2019/4/24 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
8
• 领导（leading）就是管理者向组织成 员描述愿景目标，调动组织成员积极性， 并使其理解自身的作用。 • 管理者利用权力、影响、愿景、说服力 和沟通技能来协调个体和整体行为。 • 领导的效果就是组织成员所表现出的积 极性和对组织的承诺。
2019/4/24
9
• 控制（controlling）是管理者评价组织 目标的实现程度，以及如何采取措施更 好实现组织目标。 • 控制的结果是对组织绩效的准确评估和 监控。 • 控制是实现组织目标的有效保证。
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
企业经营管理培训课件PPT(共 82张)
2
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
经营决策的分类
按经营的重要程度划分：战略决策、管理决策、业务决策 按重复程度划分：程序性决策、非程序性决策 按决策条件的确定程度划分：确定型、不确定型、风险型
3
经营决策的原则
1.自主原则 2.系统原则 3.效益原则
经验决策的程序
1.确定决策目标 2.拟定决策方案 3.决策方案论证 4.方案实施与跟踪
70
16
3.风险型决策
指在对各种自然状态的发生有一个概率性了解的情况下所进行的决策。
例：预测需求旺盛、需求平稳、需求萎缩出现的概率0.2、
0.6、0.2 各方案期望收益
E 1 0 .2 1 2 0 .6 0 4 0 0 .2 ( 5 ) 0 3 万 8 元 E 2 0 .2 1 0 0 .6 0 6 0 0 .2 ( 1 ) 5 5 万 3 元 E 3 0 .2 8 0 .6 5 0 .2 2 0 5万 0 元 E 4 0 .2 5 0 0 .6 4 0 0 .2 3 0 4万 0 元
根据期望收益最大的标准，应选方案2
17
决策树
决策树的基本形式
某企业不同生产方案的决策树
18
例：
方案1的期望收益：
E 1 [ 0 . 9 3 0 0 . 1 ( 5 0 ) 8 ] 0 . 6 0 0 . 4 0 1 1 0 . 7 万 03
方案2的期望收益：
固定成本
盈亏平衡点计算公式：
Qo
CN P CV
销售单价 单位变动成本
8
企业经营安全率计算公式：
RS
QQo Q
100%
9
例 某机床厂销售某种机床，每台售价18.8万元，单位变动成 本14.3万元，固定成本750万元，试求：①盈亏平衡点； ②企业若要实现150万元利润，至少要销售多少台机床； ③盈利150万元时的经营安全率。 解：①盈亏平衡点的销售量为
企业安全生产管理培训PPT课件
安全 管理
预防为主
安全 生产
安全
企业 生命
安全是企业的生命线
讲 师：木子圣
安全生产培训课件
延时符
目 录
CONTENTS
第一章
安全是什么？
延时符
“无危则安，无缺则全”= 安全
安全 — 指判明的危险性不超过允许的限度 使人不受伤害和危害的影响 没有危险或灾难的威胁 不受财产损失的威胁的状况 没有危险，不产生伤害的一种状态
因犯罪或者违反治安管理伤亡的
延时符
安全生产责任制： 根据安全生产法律法规和企业生产实际，将各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在安全生产方面应做的事及应负的责任加以明确规定的一种制度。
延时符
明确了单位的主要负责人及其他负责人，各有关部门和员工在经营活动中应负的责任 在各部门及员工之间，建立一种分工明确，运行有效，责任落实的制度，有利于把安全工作落实到实处 是安全工作层层有人负责 安全生产责任制的作用
延时符
生命诚可贵， 安全价更高！
要我安全
我要安全
我会安全
延时符
延时符
职工安全教育
岗位教育
是指由工段、班组长对新到岗位工作的工人进行的上岗 前安全教育。教育内容有工段、班组安全生产概况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位工种的工作性质、机电设备的安全操作方法，各种安全防护设施的性能和作用，工作地点的环境卫生及尘源、毒源、危险机件，危险物的控制方法，个人防护用具的使用方法，以及发生事故时的紧急救灾措施和安全撤退路线。三级安全教育时间不得少于40学时。工人经专试合格后，方可独立进行操作
01
我的安全我负责
02
企业的安全我尽责
03
他人的安全我有责
预防为主
安全 生产
安全
企业 生命
安全是企业的生命线
讲 师：木子圣
安全生产培训课件
延时符
目 录
CONTENTS
第一章
安全是什么？
延时符
“无危则安，无缺则全”= 安全
安全 — 指判明的危险性不超过允许的限度 使人不受伤害和危害的影响 没有危险或灾难的威胁 不受财产损失的威胁的状况 没有危险，不产生伤害的一种状态
因犯罪或者违反治安管理伤亡的
延时符
安全生产责任制： 根据安全生产法律法规和企业生产实际，将各级领导、职能部门、工程技术人员、岗位操作人员在安全生产方面应做的事及应负的责任加以明确规定的一种制度。
延时符
明确了单位的主要负责人及其他负责人，各有关部门和员工在经营活动中应负的责任 在各部门及员工之间，建立一种分工明确，运行有效，责任落实的制度，有利于把安全工作落实到实处 是安全工作层层有人负责 安全生产责任制的作用
延时符
生命诚可贵， 安全价更高！
要我安全
我要安全
我会安全
延时符
延时符
职工安全教育
岗位教育
是指由工段、班组长对新到岗位工作的工人进行的上岗 前安全教育。教育内容有工段、班组安全生产概况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位工种的工作性质、机电设备的安全操作方法，各种安全防护设施的性能和作用，工作地点的环境卫生及尘源、毒源、危险机件，危险物的控制方法，个人防护用具的使用方法，以及发生事故时的紧急救灾措施和安全撤退路线。三级安全教育时间不得少于40学时。工人经专试合格后，方可独立进行操作
01
我的安全我负责
02
企业的安全我尽责
03
他人的安全我有责
企业管理基础培训PPT
平常心态安心工作
感谢您的欣赏
THANKS
企业管理概述
Overview of enterprise management
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级进行管理。
Overview of enterprise management
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
总经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
部门经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
员工
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可，不必过于繁琐。
企业管理的原则
Principles of enterprise management
01
02
03
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么问题呢
2021
2022
领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
企业管理人员培训课件-PPT课件
Evaluation only. v 安全生产责任制的作用： eatedv with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 •明确了单位的主要负责人及其他负责人、各有关部门和 员工在生产经营活动中应负的责任。 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
©版权所有 中山大学 刘峰
本质安全具体包括三方面的内容：
⑴失误——安全功能。指操作者即使操作失误， 也不会发生事故或伤害，或者说设备、设施和 技术工艺本身具有自动防止人的不安全行为的 功能。 Evaluation only. v ⑵故障 ——安全功能。是指设备、设施或技术 with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 工艺发生故障或损坏时，还能暂时维持正常工 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 作或自动转变为安全状态。 v ⑶上述两种安全功能应该是设备、设施和技术 工艺本身固有的，即在它们的规划设计阶段就 被纳入其中，而不是事后补偿的。
©版权所有 中山大学 刘峰
我国的安全管理机制
v
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我国现行的安全生产工作方针：
安全第一 预防为主 综合治理
Evaluation only. v 管理体制： eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 v 企业负责 行业管理 国家监察 群众监督 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
v
v
管理原则：
谁主管 谁负责
©版权所有 中山大学 刘峰
一、安全生产基础概念
企业组织管理能力培训PPT课件
应与企业 战略目标相一致，确保
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
企业质量管理体系培训课件ppt
全面质量管理（TQM）
总结词
全面质量管理是一种以顾客为中心，全员参与，全过程、全 方位控制产品质量的管理方法。
详细描述
TQM强调预防性质量控制，鼓励全员参与质量管理活动。它 涵盖产品开发、生产、销售和售后服务等全过程，通过持续 改进和不断创新来提高产品质量和顾客满意度。
6西格玛管理
总结词
6西格玛管理是一种追求高效率、低 缺陷的质量管理方法，通过减少变异 和优化流程来提高顾客满意度。
THANKS
感谢观看
03
质量管理工具和技术
Chapter
统计过程控制（SPC）
总结词
统计过程控制是一种应用统计分析技术对生产过程 进行监控，以减少变异并持续改进过程性能的方法 。
详细描述
SPC通过收集和分析数据来评估过程的稳定性，识 别异常波动，并采取措施解决潜在问题。它强调对 过程的实时监控和反馈，以确保产品质量和生产效 率。
质量管理体系的策划和实施
总结词
构建管理框架
详细描述
质量管理体系是企业实施质量管理的基础和保障，它明确了企业各部门在质量管理方面的职责和权限，以及质量 管理工作的流程和规范。
质量管理体系的持续改进
总结词
追求卓越品质
详细描述
持续改进是企业质量管理体系的重要环节，它要求企业不断审视自身的质量管理实践，发现存在的问 题和不足，并采取有效的措施进行改进，以实现质量管理水平的持续提升。
企业质量管理体系培训课件
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 质量管理体系概述 • 企业质量管理体系的构建 • 质量管理工具和技术 • 企业质量管理体系的审核与评估 • 企业质量管理体系的改进和创新 • 企业质量管理体系的成功案例分享Βιβλιοθήκη 01质量管理体系概述
企业培训管理者培训领导培训图文PPT课件
层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效
实现。
➢ 中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最 终消亡的重要根源之一。
领导和管理的区别
如何提高和锻 炼领导力
想要提高和锻炼领导力，分别需要从俩个方面
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工 作任务的同时，也在接受着上级的领导。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
0
工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到
3
类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经
理在必要时施以援手即可。
领导和管理的区别
优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略规划，而且能将好的规划执行到 位。而发展一般的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划，但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏差，以致企业最终 走向死亡。
Part 03
沟通视窗清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独唱。它的声音一传十，十传百，到最后，不但所有的公鸡都唱起了歌儿，就连睡梦中的你，听了这首歌儿也会立马起床，你也会静静地站在那，倾听着美妙的音乐。
清晨，公鸡清了清嗓子，便开始了独 唱。它 的声音 一传十 ，十传 百，到 最后， 不但所 有的公 鸡都唱 起了歌 儿，就 连睡梦 中的你 ，听了 这首歌 儿也会 立马起 床，你 也会静 静地站 在那， 倾听着 美妙的 音乐。
企业管理培训课件PPT课件
员工关系管理
维护良好的员工关系，增强员工归属 感和忠诚度。
05
04
绩效管理
建立公正的绩效评价体系，激励员工 积极工作，实现个人和组织目标。
2024/1/28
10
财务管理
预算管理
制定全面的预算计划 ，合理分配和使用企 业资源。
成本控制
通过有效的成本控制 手段，降低企业运营 成本。
资金管理
确保企业资金的安全 和有效使用，提高资 金使用效率。
27
企业创新战略与实践
建立创新文化
鼓励员工提出新想法和建 议，营造开放、包容的创 新氛围。
2024/1/28
加强研发投入
加大研发经费投入，引进 高端人才和技术设备，提 升企业研发能力。
实施项目管理
对创新项目进行科学管理 和评估，确保项目按照预 期目标推进。
28
企业发展趋势与展望
数字化转型
随着互联网和大数据技术的不断发展，企业 数字化转型成为必然趋势，通过数字化技术 提升运营效率、降低成本并拓展市场。
领导力的重要性
领导力是企业成功的关键因素之一。一个具有优秀领导力的领导者能够带领团队 克服困难、实现目标，同时能够激发团队成员的积极性和创造力，提升整个团队 的绩效。
18
领导风格与领导艺术
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所采用的行为方式和态度。常见的领导风格包括指令型、参与型、 授权型和变革型等。不同的领导风格适用于不同的情境和团队成员，领导者需要根据实际情况选择合 适的领导风格。
企业文化落地实施的方法
通过制定企业文化手册、开展企业文化培训、举办企业文化活动等方式，将企业文化融 入员工日常工作中，确保企业文化的有效落地。
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1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人
的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花
较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
派瑞12项经理人的关键管理能力分类
行政能力
沟通能力
督导能力
认知能力
（自我工作管理） （与人沟通协调） （建立工作团队） （思考清晰缜密）
较难 提高
很难 提高
影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能 力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导 向
主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能 力、概念思维能力
4 为什么要能做领导
• 职业生涯的需要 • 人生价值的需要
二 当前领导的重要议题
1 当前领导的主要缺失 2 领导的“德”与“才”
• 若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入 第四步。
Step 4. 你的反对应该适可而止
• 上司真的不如你吗？
• 进入最后一招。
2 提升人际沟通技能
建立人际关系三部曲
•背景 •兴趣 •价值观/情感
建立人际关系网的一些建议
• 将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么 • 搞清楚自己建立或者加入关系网的目的 • 参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献 • 抓住（或者创造）一切机会与他人交往 • 与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务 • 要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务 • 向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人 • 了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人 • 无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息
2 领导的“德”与“才”
• 孰轻孰重？ • 权威
三 成功领导
1 提升影响力技能 2 提升人际沟通技能 3 提升带团队技能
1 提升影响力技能
影响下属的三种策略
策略
间接途径
依赖于对惩罚的恐惧
胁迫（加压）
直接途径 强任务）
交易（互换）
采用基于理性的说服 性规劝
陈述个人好处（运用一般 规律）
得分 32%
34% 48% 51% 55% 56% 57%
55% 64%
48%
欧美经理人平均分
38%
41%
行政能力 认知能力 沟通能力 督导能力
•与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%） “目标与标准设定能力” 75% “计划与安排工作能力” 67% “决策与风险衡量能力” 59% •与人有关“沟通能力群” “领导能力群”较弱39% “倾听与组织信息能力”20% “清晰思考与分析能力” 32% “评估部属绩效能力” 34%
1 时间管理与排定 4 倾听与组织信息 7 训练教导与授权 10 问题确认与解决 2 目标与标准设定 5 给予明确的信息 8 评估部属与绩效 11 决断与风险衡量 3 计划与安排工作 6 获得正确的信息 9 行为规范与智商 12 清晰思考与分析
中国经理人得分如何？
国家 马来西亚 菲律宾 中国 澳洲 加拿大 美国 英国
摆出事实（基于事实、 需求、个人价值观的
说服）
练习
背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩 子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括 教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管 什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我 算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回 报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿 出计算器帮他们算帐。
成功领导 快乐管理
课程大纲
一 领导的基本要义 二 当前领导的重要议题 三 成功领导 四 快乐管理
一 领导的基本要义
1 何为领导 2 领导的特征 3 什么人能做领导 4 为什么要能领导
1 何为领导
领导（力）：影响他人行为的人（能力）
领：带领 导：引导 (指引和疏导) 力：程度和能力
2 领导的特征
问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服 我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？
描述你心中期待的上司
描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速响应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
努力取得高质量的结
帮助解决问题；
他们的共同点？
3 什么人能做领导
• 做事的人 • 做人的人 • 做领导的人
领导的个性权重
影响力（10） 正直诚信（5） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际洞察力（3） 建立良好的关系（2）
素质的可提高性
容易 专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他 提高 人、服务意识、沟通技能、团队精神
1 当前领导的主要缺失
1 喜欢抓业务工作 2 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 3 事无巨细，不善于授权 4 虽有工作目标，但缺乏目标控制 5 不善于、不习惯做计划 6 救火现象普遍 7 未经过系统的管理技能培训 8 不善于建立有效的工作网络、工作团队 9 认为对人的管理是人事部门的事
面临角色转换
•特征一
质疑群体思维
“挑剔的人”
好奇心——喜欢调查、创根问
底、
提问 、倾听、证
实自己的理解、反省
试；
积极主动、敢于冒卡险内、基喜30秒欢的尝
白日梦
以开放的心态动待各种观点；
鼓励创新、创造。
特征二
重新设定方向
特征三
特征四 献的典范； 果；
指导团队合作 计划、设定上司团不队做下目属标能； 赋能追随者做的；事 鼓励创新； 授权； 教练和监控； 道德型领导 提供建设性的反馈。 言行一致 参与——树立个体贡
上司喜欢什么样的部属？
• 有能力、有贡献的人 • 会为组织需求着想的人 • 对自有信心且言之有物的人 • 在工作上全力以赴的人 • 工作有目标且知道下一步该做什么的人 • 能解决公司难题的人 • 愿意承担更多责任及工作的人 • 与上司配合度高的人
上司不喜欢什么样的部属？
• 缺乏责任感 • 被动消极 • 没有企图心 • 自以为是 • 缺乏忠诚度 • 照顾自己利益优于组织利益 • 缺乏团队精神 • 制造意外 • 提供不实信息
问题
• 如果你认为老板的决策是错误的，你接 下来准备怎么做？
改变上司错误决策的五个步骤
Step 1. 私下以强有力的理由提出不同意之见解
•
上司犯错，正是属下效忠的良机
Step 2. 妥善准备好可行的替代途径(方案)。
Step 3. 设法令其决策延缓推动
• 你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天 后再执行。
的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工作,反之花
较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
派瑞12项经理人的关键管理能力分类
行政能力
沟通能力
督导能力
认知能力
（自我工作管理） （与人沟通协调） （建立工作团队） （思考清晰缜密）
较难 提高
很难 提高
影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能 力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导 向
主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能 力、概念思维能力
4 为什么要能做领导
• 职业生涯的需要 • 人生价值的需要
二 当前领导的重要议题
1 当前领导的主要缺失 2 领导的“德”与“才”
• 若上司毫无悔改，依然执意要做。这时，就进入 第四步。
Step 4. 你的反对应该适可而止
• 上司真的不如你吗？
• 进入最后一招。
2 提升人际沟通技能
建立人际关系三部曲
•背景 •兴趣 •价值观/情感
建立人际关系网的一些建议
• 将自己拥有的资源列一个清单，了解自己可为他人提供什么 • 搞清楚自己建立或者加入关系网的目的 • 参加重要的社区组织，并且作出自己所能做的贡献 • 抓住（或者创造）一切机会与他人交往 • 与他人分享新闻、信息及自己的想法，以此建树互惠的义务 • 要求承担一些可以使你接触到关键人物的任务 • 向关系网中的其他人证明你是对秘密守口如瓶的人 • 了解关系网中重要人物，有影响，社交广泛且乐于助人的人 • 无顾虑地向关系网中的成员征寻意见、专业问题及其他信息
2 领导的“德”与“才”
• 孰轻孰重？ • 权威
三 成功领导
1 提升影响力技能 2 提升人际沟通技能 3 提升带团队技能
1 提升影响力技能
影响下属的三种策略
策略
间接途径
依赖于对惩罚的恐惧
胁迫（加压）
直接途径 强任务）
交易（互换）
采用基于理性的说服 性规劝
陈述个人好处（运用一般 规律）
得分 32%
34% 48% 51% 55% 56% 57%
55% 64%
48%
欧美经理人平均分
38%
41%
行政能力 认知能力 沟通能力 督导能力
•与事有关的“工作管理能力群”“认知能力群”较强（53%） “目标与标准设定能力” 75% “计划与安排工作能力” 67% “决策与风险衡量能力” 59% •与人有关“沟通能力群” “领导能力群”较弱39% “倾听与组织信息能力”20% “清晰思考与分析能力” 32% “评估部属绩效能力” 34%
1 时间管理与排定 4 倾听与组织信息 7 训练教导与授权 10 问题确认与解决 2 目标与标准设定 5 给予明确的信息 8 评估部属与绩效 11 决断与风险衡量 3 计划与安排工作 6 获得正确的信息 9 行为规范与智商 12 清晰思考与分析
中国经理人得分如何？
国家 马来西亚 菲律宾 中国 澳洲 加拿大 美国 英国
摆出事实（基于事实、 需求、个人价值观的
说服）
练习
背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩 子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括 教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管 什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我 算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回 报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿 出计算器帮他们算帐。
成功领导 快乐管理
课程大纲
一 领导的基本要义 二 当前领导的重要议题 三 成功领导 四 快乐管理
一 领导的基本要义
1 何为领导 2 领导的特征 3 什么人能做领导 4 为什么要能领导
1 何为领导
领导（力）：影响他人行为的人（能力）
领：带领 导：引导 (指引和疏导) 力：程度和能力
2 领导的特征
问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服 我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？
描述你心中期待的上司
描述你心中希望的部属
各小组汇总
期待的上司
希望的部属
1.
1.
2.
2.
3.
3.
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速响应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
努力取得高质量的结
帮助解决问题；
他们的共同点？
3 什么人能做领导
• 做事的人 • 做人的人 • 做领导的人
领导的个性权重
影响力（10） 正直诚信（5） 以业绩为导向（5） 主动性（5） 人际洞察力（3） 建立良好的关系（2）
素质的可提高性
容易 专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他 提高 人、服务意识、沟通技能、团队精神
1 当前领导的主要缺失
1 喜欢抓业务工作 2 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 3 事无巨细，不善于授权 4 虽有工作目标，但缺乏目标控制 5 不善于、不习惯做计划 6 救火现象普遍 7 未经过系统的管理技能培训 8 不善于建立有效的工作网络、工作团队 9 认为对人的管理是人事部门的事
面临角色转换
•特征一
质疑群体思维
“挑剔的人”
好奇心——喜欢调查、创根问
底、
提问 、倾听、证
实自己的理解、反省
试；
积极主动、敢于冒卡险内、基喜30秒欢的尝
白日梦
以开放的心态动待各种观点；
鼓励创新、创造。
特征二
重新设定方向
特征三
特征四 献的典范； 果；
指导团队合作 计划、设定上司团不队做下目属标能； 赋能追随者做的；事 鼓励创新； 授权； 教练和监控； 道德型领导 提供建设性的反馈。 言行一致 参与——树立个体贡
上司喜欢什么样的部属？
• 有能力、有贡献的人 • 会为组织需求着想的人 • 对自有信心且言之有物的人 • 在工作上全力以赴的人 • 工作有目标且知道下一步该做什么的人 • 能解决公司难题的人 • 愿意承担更多责任及工作的人 • 与上司配合度高的人
上司不喜欢什么样的部属？
• 缺乏责任感 • 被动消极 • 没有企图心 • 自以为是 • 缺乏忠诚度 • 照顾自己利益优于组织利益 • 缺乏团队精神 • 制造意外 • 提供不实信息
问题
• 如果你认为老板的决策是错误的，你接 下来准备怎么做？
改变上司错误决策的五个步骤
Step 1. 私下以强有力的理由提出不同意之见解
•
上司犯错，正是属下效忠的良机
Step 2. 妥善准备好可行的替代途径(方案)。
Step 3. 设法令其决策延缓推动
• 你向上司进言：可不可以请您将此方案搁置三天 后再执行。