现代管理理论全部案例

1、商店企业组织形式选择

菲亚拥有一家经营得十分成功的汽车经销商店——菲亚商店。25年来，菲亚一直坚持独资经营，身兼所有者和管理者两职。现在他已经70岁了，打算从管理岗位上退下来，但是他希望汽车经销商店仍能掌握在家族手中，他的长远目标是将这份产业留给自己的儿孙。

菲亚正在考虑是否应该将他的商店转为公司制经营。如果他将商店改组为股份公司，那么他就可以给自己的每一位儿孙留下数目合适的股份。另外，他可以将商店整个留给儿孙们让他们进行合伙经营。为了能够选择正确的企业组织形式，菲亚制定了下列目标。

1．所有权。菲亚希望他的两个儿子各拥有25％的股份，五个孙子各拥有10％的股份。

2。存续能力。菲亚希望即使发生儿孙死亡或放弃所有权的情况也不会影响经营的存续性。

3．管理。当菲亚退休后，他希望将产业交给一位长期服务于商店的雇员乔·汉兹来管理。虽然菲亚希望家族保持产业的所有权，但他并不相信他的家族成员有足够的时间和

经验来完成日常的管理工作。事实上，菲亚认为他有两个孙子根本不具有经济头脑，所以他并不希望他们参与管理工作。

4．所得税。菲亚希望产业采取的组织形式可以尽可能减少他的儿孙们应缴纳的所得税。他希望每年的经营所得都可以尽可能多地分配给商店的所有人。

5．所有者的债务。菲亚知道经营汽车商店会出现诸如对顾客汽车修理不当而发生车祸之类的意外事故，这要求商店有大量的资金。虽然商店已投了保，但菲亚还是希望能够确保在商店发生损失时，他的儿孙们的个人财产不受任何影响。

问题：

1．你认为该企业应采用公司制还是合伙制?

2．公司制或合伙制对企业财务管理会产生哪些影响?

MLK公司是一家机械加工企业，现有员工千余人，成立于上世纪60年代，注册资本2亿元人民币，现公司已转制成为股份制企业。

由于公司前身是国企，虽然经过改制，只是投资方发生转换，但公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司意识到这些问题，相应制定了公司的中长期发展战略。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不去”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。

公司年度绩效考核主要分为两大类型：表现考评和目标考评。

1、年度表现评估

每年的12月初开始启动，对每个员工本年度的工作态度，工作质量，工作能力等方面进行综合考评。由上级经理按照规定的表格内容结合员工的表现进行客观的考评。考评者和被考评人需要进行面对面的沟通，最终打出合理的分值。考评结果分为5个不同的等级。此结果会成为次年调薪方案的重要因素。

2、年度目标考核

每年年初公司最高领导会给部门经理设置部门年度目标，部门经理根据部门目标设置个人目标。次年1月对设置的目标达成情况进行考核。考核的结果分为3等：没有达成目标低限，赋值0；达成目标，赋值1，达成或超过目标最高值，赋值1.5。这三等考核结果直接和年底奖金挂钩。从某种程度上刺激员工的积极工作积极性。

虽然公司建立了这套绩效考评体系，但在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：

1、绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事；

2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；

3、考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；

4、另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，

怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。

问题：

1、MLK从国有企业转制成股份企业，这类企业在绩效考核变革中最可能遇到哪些问题？

2、表现考评与目标考评的主要差异是什么？在使用中，两种方式应如何有效配置？

3、针对MLK现在面临的问题，您有何好的建议？

A企业是一家拥有十年经营历史的民营企业，企业运作一直秉承先经营后发展的逻辑运转，随着企业前进脚步的加大，员工已过百人，在业界也算得上小有规模。而A企业的管理却始终停留在“作坊企业”的层面，对此A企业的孙总深感不安，于是下定决心对企业进行全面改革。说到改革，A企业的那些“元老”中已无让孙总满意之材，这些“元老”在市场上个个能征善战，但提起管理就变得捉襟见肘起来。

看来只有空降了！“人才是第一竞争力”。于是孙总决定增设总经理办公室总管公司的人事、行政要务，希望借此来逐步铺开整个公司的改革。经过半年多的精挑细选，赵经理脱颖而出成为A企业总经理办公室经理。赵经理来到A企业所接手的第一项任务就是绩效考核。

绩效考核是长久以来孙总十分关切同时也寄以厚望的一项工作，所以从下达任务的那天起，孙总更是与赵经理三日一小谈、五日一大谈保持“必要沟通”。赵经理一方面仔细观察了解公司现存的一些问题，另一方面与各部门经理沟通阐述自己对于绩效的看法与观点，以便制定出更为精准的绩效考核并使之在企业管理中发挥应有的功效。霎时间公司上下人声鼎沸，总经理办公室更成为了“焦点时刻”。三个月过去了，赵经理的绩效工作不断遇到阻力，尤其是那些元老们，他们似乎对绩效充满了敌意，而这股敌意又似乎不完全来自于绩效本身。赵经理已经感觉到对于绩效考核问题在这元老那里寻求支持已成奢望。正所谓：天无绝人之路！与其临渊慕鱼，不如退而结网！于是，赵经理又开始在公司里的“新生代”寻求力量，并很快达成了“阵线联盟”。孙总也在随即召开的中、高层大会上痛斥那些“绩效落后分子”以强

硬的态度力排众议，而此时“阵线联盟”也随之产生了预想中的推动作用，在赵经理的带动下，新生代表示对绩效考核的支持与认可，使得绩效考核“行”与“否”的问题明郎化，且最终敲定先从销售部开始进行。

于是，赵经理开始了下一步的工作即：设定绩效指标。A公司销售部分为三个行业组：A行业组销售实力普遍较弱，认为应该完全以考核团队业绩为主，否则就拒绝考核；B行业组个个是销售好手，则认为完全考核个人业绩为主，否则就是在打击工作积极性；C行业组销售实力强弱参半，更是意见不一，已经发展到内部不和；孙总虽积极支持考核团队业绩，但对于考核个人业绩也默不作声。赵经理为了能够平衡各销售组之间的矛盾，随之制定了几套绩效方案，而最终也因为无法另所有人满意而无一得以推行。与此同时，形势也发生了戏剧性的转变，由于绩效方案迟迟不定，元老们纷纷提出诸多质疑，两位“新生代”A行业经理与B行业经理视如仇敌，而对绩效推行原本持强硬态度的孙总在态度上也开始产生了微妙的变化。

半年过去了，面对着众多的指责与非议，面对着即将无功而果的绩效考核，赵经理一时无语……

问题：

1、是什么让赵经理“身陷囹圄”？

2、总结赵经理绩效考核的得失

3、针对推行的绩效考核你有什么建议？

麦当劳最早于1955年5月15日在美国伊利诺斯州建立，创始人为雷•克洛克，当时仅有一家餐厅。今天的麦当劳公司在世界100多个国家和地区已拥有20，000多家餐厅，由它的持牌经营者和直属分公司经营。这使得麦当劳成为世界上最大的食品集团，并形成较为稳定的员工管理和薪酬体系。

4、麦当劳薪酬体系（摘要）