企业战略管理第6章公司层战略
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
#企业战略管理教程第06章
2．社会、人文环境
东道国的人口总量规模(包括人口增长率、人口密度、年龄、性别、 教育程度、职业、家庭数目与结构等)，是确定目标国家市场规模大 小、商品差别需求的重要指标；教育水平的高低也会影响企业在该 国进行本土化管理和解决技术人员需求；宗教信仰影响着人们认识 事物的方式、行为准则和价值观念、对商品的需求等；社会基础设 施也会对在目标国家开展投资生产和销售活动产生影响。此外，社 会、人文环境还包括诸如该国的生活方式、占统治地位的社会价值 观念、审美观念、民风民俗、语言文字等因素。
其次是在全球范围内优化资源配置，从而 降低获取生产要素的成本。
4．极大地占有低成本资源 5．促进核心竞争力转移 6．获取区域经济效益 二、企业国际化经营战略的含义
企业国际化经营战略是指从事国际化经营的企业(国际企业)通过系统地 评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要 任务和目标，并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求得企 业在国际环境中长期的生存和发展所制定的长远的、总体规划。
三、成长战略
成长战略，是指国际企业在发展、改组和联 合等方面采取的方法和手段，与企业成长战 略模式基本相同，在此不赘述。
四、公共关系战略
随着国际化经营在深度和广度上的不断发展 ，国际企业所经历的各种冲突越来越多，这 就促使企业重视处理好与各类社会群体之间 的关系——公共关系。因而许多国际企业都 把公共关系放到战略的位置上予以考虑，并 作为一种单独的管理职能。
国际化经营企业在进入国外市场时应全面了
第四节 企业进入国际市场的方式 和战略选择
一、企业进入国际市场的方式
国家开放大学《企业战略管理》章节自测参考答案
A. 机会 B. 偏好 C. 约束 D. 魄力
第二章 企业愿景与使命 1. 企业愿景由核心理念和（ ）组成。
A. 核心业务 B. 社会责任 C. 经营哲学 D. 未来展望 2. 确定业务优先顺序、 制定战略、 拟订计划和分配工作的基础是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 3. 设计管理工 作岗位和进一步设计管理组织结构的起点是（ ）。 A. 企业愿景 B. 战略目标 C. 企业使命 D. 环境分析 4. 作为将一个企业与相似的其他企业相区别的目标陈述， 使命陈述是企业 （ ）的宣言。 A. 存在理由 B. 价值观 C. 业务范围 D. 战略目标 5. 好的使命表述首先应体现（ ）。 A. 顾客的期望
D. 使命
第三章 外部环境分析 1. 宏观环境分析常用的分析模型是（ ）。
A. PEST B. SWOT C. 平衡计分卡 D. 波特五种力量模型 2. 一国的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策及 公众利益集团的活动等，属于国际层面的（ ）。 A. 政治法律环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 D. 技术环境 3. 从国内层面看， 政治和法律环境因素主要是指政府及各职能部门的各项 （ ）。 A. 内部规定 B. 管理制度 C. 方针和政策 D. 管理权限 4. 一国总人口数量往往决定了该国许多行业的（ ）。 A. 经济导向 B. 市场定位 C. 政治倾向 D. 市场潜力 5. 经济基础设施在一定程度上决定着企业运营的（ ）。 A. 成本和效率 B. 安全性 C. 现金流量
建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，这种战略是（ ）。 A. 横向一体化战略 B. 差异化战略 C. 后向一体化战略 D. 前向一体化战略
5. 企业实施纵向一体化的动因是为了获得（ ），进而在产品定价上获得价格 竞争优势。
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
企业战略管理第6章
70-95%的收入来自某一 个业务
不到70%的收入来自主 业业务,所有业务共享 产品\技术\渠道等 不到70%的收入来自主 导业务,业务之间的关 联是有限的 不到70%的收入来自主 业,业务之间没有实质 性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所 需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识 为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效 益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构 组织结构 管理机制 控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合 管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最 大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行 业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元 共享多元 化发展战 共享多元 化战略 略（前项） 化战略
行业1 市 场 增 长 潜 力
行业2
行业3
新星 问号 金牛 瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其 中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资 源则必须通过长时间积累才能获得并提升；
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
企业战略管理“公司层战略“习题与答案
一、单选题1、TCL正在策略进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A.产品战略B.竞争战略C.职能战略D.公司层战略正确答案：D2、采用非限制型相关多元化的企业总部在对下属事业部进行考核、评价时，通常（）A.主客观综合评价，与公司、SBU和事业部绩效挂钩B.主观评价，与公司整体绩效挂钩C.与下属事业部的绩效无关D.客观评价，与事业部绩效挂钩正确答案：B3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。
A.产品开发战略B.市场渗透战略C.多元化战略D.市场开发战略正确答案：D4、战略与结构关系的基本原则是( )A.组织的结构服从于组织战略B.组织战略服从于组织结构C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景正确答案：A5、与纵向和共享型相关多元化相匹配的组织结构是( )A.竞争型事业部结构B.SBU的事业部结构C.合作型事业部结构D.直线职能制组织结构正确答案：B6、如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限（威胁-优势），那么宜采取的战略是( )A.紧缩战略B.多元化战略C.发展型战略D.先稳定后发展战略正确答案：B7、以下组织结构类型中，分权程度最高的是（）。
A.直线职能制B.事业部制C.合作形式的多分部制D.竞争形式的多分部制正确答案：D8、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）A.青少年奶粉B.婴儿服装C.鲜奶D.孕妇装正确答案：A9、以下哪一项不属于从相关多元化向不相关多元化转变的时机？（）A.具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才B. 在相关领域仍有大量潜力可挖掘，竞争不充分C.在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位D.出现了有吸引力的新行业投资机会正确答案：B10、以下哪一项不属于共享型相关多元化战略创造价值的来源？（）A.通过财务资源的优化配置带来财务范围经济B.由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济C.利用掠夺性定价、跨行业补贴、多点竞争，增强市场竞争力D.由多个产品或行业共享带来的范围经济正确答案：A11、当出现（）情况时，表示公司可以考虑从原来的集中化发展向多元化转变。
第6章公司层战略
7
多元化的层次与类型
低层次 多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略 主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次 多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识 核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化
单一业务型
95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略
主导业务型
70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化
相关约束型多元化战略
来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定 第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来 赢得在不同产品市场竞争优势的行为。
期望帮助公司获得超额利润 关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务 价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于 被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次 多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因
价值创造的多元化
规模经济：行为共享、传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化 财务经济：有效的内部资金分配；业务重组
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。
（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
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业务层战略（business-level strategy）是指公司使 用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利 用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命 和行动。
公司层战略VS业务层战略
相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。 不同：公司层战略-多个产品业务和市场； 业务层战略-单一产品业务和市场。 联 系 公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。 公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。 一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构— —工业企业发展 的历史阶段》 他认为美国企业 的成长一般都经 历了四个阶段， 与每阶段的公司 战略相适应则产 生了不同形式的 组织结构。 1970年 赖利 《事业部制与多 元化》 他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
他总结出企业成 长的四种基本方 向，并把他概括 为一张图表，即 日后闻名于世的 “产品—市场矩 阵图”的雏型 ； 并提出协同性概 念。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品 现有 业务 新 业务 市场渗透 Market Penetration 新产品 产品开发 Product Development
新产品
三、多元化动机
——价值创造的多元化 规模经济：行为共享；传递核心竞争力 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向 一体化； 财务经济：有效的内部资源配置；业务重组 ——价值不确定的多元化 反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流； 降低风险 ——降低价值的多元化 分担管理层的工作风险；增加管理报酬
（二）企业多元化战略的含义和标准
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以 外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织 新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分 出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的 产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地 会带来风险。 当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95% －100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95% 时，则称为多元化。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。 ②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。 ③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。 ④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
钱德勒 ：《战略与结构》
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。 在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总 公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权 管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组 织结构形式。
相关技术 相同类型顾客 非相关技术
市场开发 多元化 Market Diversification Development
新 业 企业特定顾客 务 类似类型顾客
新类型顾客
水平多元化 垂直多元化
（ 1） （ 3） 集中 多元化 （ 2）
无关多元化Байду номын сангаас
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的 “协同-结构关系”决策。 ——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。 ——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决 策。
1 、 外 部 环 境 迫使 企 业 选择多元化发展 ① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施 影响
2 、企业内部因素促使企 业选择多元化经营 ① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
第6章 公司层战略
1
公司层战略概述
本 章 主 要 内 容
2 3
多元化层次/类型 多元化动机研究
4 5
创造价值的多元化
多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。 公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
赖利-鲁迈特的多元化类型模型
专业化率（SR）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售 总额的比例。 相关率（RR）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项 目的销售额占企业销售总额的比例。
希特的多元化类型
低层次多元化：单一业务型；主导业务型 中高层次多元化：相关约束型；相关联系型 特高层次多元化：非相关型
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化， 通过行为共享创造价值。 ——企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来 创建经营层面的相关性。 相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化， 通过传递共享核心竞争力创造价值。 ——公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技 术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型创造价值：通过有效的业务活 动的共享实现协同效应。 ——技术共享；原材料共享；生产运营过 程共享；顾客共享；营销渠道共享等 ——风险：业务之间所建立的联系会影响 最终成果