国美电器案例分析

国美电器案例分析
国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展服务能力、品牌商誉等四大核心竞争力。

现经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。

完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。

如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。

在北京、天津、上海、杭州等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

同时位居全球商业连锁第22位。

国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。

在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。

到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额；2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓海外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。

当然我们都知道，这几年国美发生了翻天覆地的变化，国美收购了永乐，黄光裕被捕入狱了，永乐的陈晓做了董事会老大，董事会在2010年内战了很多次，硝烟味十足。

2009年国美单上市公司部分的店面数就少了133家（国美电器中还有一部分公司并没有上市），截至2010年上半年，苏宁已有的门店1075，数量逼近国美1162家的门店总数。

同时2009年，国美经历了创立以来的首次收入负增长，当年实现销售收入426亿，比2008年同期下滑7.02%。

然而就在今年8月，陈晓提出门店网络的有效扩张。

分析：
一个企业要想发展，就必须形成自己的核心竞争力，以及企业文化。

国美电器从创业之初就坚持“薄利多销，服务当先”的企业理念，力求以低价格战略来吸引广大消费者，然而低价格就意味着低成本，低成本就需要有良好的渠道且价格低。

据了解，首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。

其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。

（利用自有资金大批量、低价格买断厂家产品,然后再以低于市面的零售价迅速卖出）。

最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。

另外，为了有效地降低成本，创建初期，将精力集中在三环线(不怎么发达地段)开店,取得了成功。

随后在全国扩张时 ,主要选择在城市的二、三流商圈内设店，当然在企业实力雄厚后，正如国美现在选址时,一般直接将店址设在城市中央商务区或其边缘位置。

国美从单一经营彩电到大规模经营家电用品，成为同业中经营门类最全的家电零售商，选择多了，消费者就会吸引到门店里，消费者有更大的选择权。

在目前中国销售家电的各个业态中，唯有国美拥有可以覆盖全国的家电零售网络。

高密度的网络覆盖使国美在消费者与制造商之间信息传递的价值得到了最大发挥，也吸引了国内外众多制造商品牌争相与国美合作。

目前，互联网发展迅猛，从21世纪初开始到现在已经极大的改变了我们的生活方式，比如说：网上购物、淘宝，这逐渐成为我们生活中的一部分。

国美顺势极大发展网络营销，打出国美这个品牌，让全球人看到，全中国电器老大，不但打造企业的知名度，又可以品牌的美誉度，只要服务态度好，售后服务行，以及产品质量有保证，美名享誉全球。

当然众所周知，国美最有特色的服务内容表现在4方面以下四个方面：
一是质量服务。

国美集团与国家质量监督检验检疫总局批准成立的第三方产品认证机构——电磁兼容认证中心联手建立了实验室有销售的产品进行立体化的质量控制，对各品类不同型号的产品，要求厂家按国家标准要求提供技术检测及家电专业检测证明报告，同时与厂家签订有关产品质量保障的公司条款，这就大大提高了国美的质量服务能力。

质量保证是体现一个企业综合素质的其中一方面，现在有很多企业为了获得超额利润，不惜牺牲消费者的利益，用一些低劣、不合格的产品来组装成电器，而且现在竞争激烈，不少商家大打价格战，这就使企业做违反道德的事情。

二是知识服务。

为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务，其中包括为消费者提供设计、导购、指导使用等全方位家电知识培训及咨询服务等，这种全程式的知识服务已经在国美全国的各大销售网络中展开，成为
国美核心竞争力的重要来源之一。

这种服务属于额外服务，为使消费者大赞国美电器，提高国美的美誉度以及忠实度，不少消费者对电器知识不了解，这就需要卖家的知识服务，国美的这种服务契合了消费者的购买心理。

三是售后服务。

推行商家与厂家双重售后服务保障，即生产商提供的服务，商家要提供，而生产厂家不能提供的服务，只要消费者需要商家也努力提供。

同时，国美还与厂家推出了“售后服务保证金”，一旦出现质量问题经认定后即可先行赔付，避免了以往的厂家、商家相互扯皮的现象。

没有人能够完全保证产品的绝对很好，这就需要有良好的售后服务，售后服务的好坏也体现卖家对消费者的负责态度，以及有没有考虑到消费者的个人利益，还是只考虑企业的利益，不管不顾消费者。

认为产品卖出去了就万事ok了，质量问题与企业无关，这种想法就是错误的，如果企业没有良好的售后，怎么能让消费者安心消费呢。

四是异地购物服务。

利用全国连锁的优势，国美提供了异地购物服务，顾客在所在地区的国美商城交款购物可享受全国任一地区国美商城异地提货，并享受全国联保的服务。

由于国美的连锁店遍布全国，这就使消费者可以异地购物，如果我到一个地方旅行，刚巧哪里正促销，买了一台电视，但是我不可能拿着电视旅行，或者直接拿着它回家吧，路途上就难免会有不测，国美的门店广，有效解决这个问题，我可以旅行完回家，然后开车去我所在那个城市的国美门店领取我那时买的电器，十分便捷。

以上四个方面形成了国美电器的优势，总结起来就是：国美拥有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，以及在全国连锁机构通过网络协调供求关系，另外拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力。

所有的结合才能保证国美电器的低价战略。

在不同时期，环境不同，需要解决的事情当然也不同，现在是知识、人才为主的时代，所以必须发展企业的培训体系，力求获得知识型人才，比如电器的销售人才、管理层人才以及危机公关等一系列人才。

不随环境变化的企业会在很短一段时间内没落，只有与时俱进，看清发展路径以及对外部环境有所掌握并跟胡其做适当改变的企业才会永存，并持续发展，所以国美要在不断的学习过程中，调整竞争力构成要素，从而导致核心竞争力的变化，企业的战略定位也会因核心竞争力的变化而调整，在这一过程中，零售商的学习创新能力扮演着重要的角色。

企业要注重企业文化的建设、培训机制的完善、渠道的选择及其优势的发挥、物流水平的不断提高及物流技术的创新、高科技的运用、组织创新、管理创新等。

家电零售企业的核心竞争力主要表现在服务能力的提供方面，包含知识服务与售后维修服务，如导购的专业知识水平、咨询建议的全面性与可行性，售后维修的及时性与高效性，这些都直
接影响到消费者的满意度，进而对家电零售企业的核心竞争力产生了影响。

国美在发展的同时还需要解决很多问题，比如培训机制。

目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换,其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。

国美虽然有自己的培训体制，但是没有上升到战略的高度，有常规的人才库,但却没有自成体系的人才梯队，企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。

所以必须建立良好的人才培训机制。

另外，国美大规模的扩张带来负面影响，盲目的扩张，尽管全国各地都有国美门面，但是有很多店面是不盈利的，而且属于亏损阶段。

企业只是追逐市场占有率，而没有考虑到盈利性。

而且国美电器跨不同的行业，产业，面对不同的要求，造成企业管理上的复杂化，不利于企业的管理与企业的更规范的经营运转。

而且，现在国美强大的竞争对手苏宁电器也在快速发展，它在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

一个企业的经营模式当然与管理者有密不可分的关联，国美电器是从家族企业起家的，家族企业意味着有他独特的管理模式，那就是一人独大，黄光裕是一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。

黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。

他善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。

2008年，黄光裕因为违反法律，所以就不可避免有牢狱之灾。

之后由陈晓掌舵国美，国美的股权之争在社会上有不少反响。

总之他们俩人各有千秋，他们的性格迥异，所以导致他们的管理模式也大相径庭，但是他们的目标是一致的，那就是获利，企业盈利，获得较大的市场占有率。

这是推动中国家族式企业向公众型企业转变的一个典型案例。

家族型企业，企业的利益就代表家族的利益，然而一旦它上市，它代表的不仅仅是这个家族的利益，还有全国的股民的利益，这个家族就不能将它占为己有。

国美要想快速发展，就必须形成自己强大的核心竞争力，才能与进军电器零售业的外国企业或者苏宁电器抗衡。

积极寻求外部的机遇，结合大的外部环境和企业自身的内部环境，快速发展。

发挥自己的优势，讲劣势也转变为优势，以及利用市场的机会，看准时机。