波音公司项目管理体系

项目启动阶段
项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析-〉项目论证-〉项目选择 和确认的过程。
任务 评价
展望
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目标
战略
项目
案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、
制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等。 （1）项目描述
项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确 地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以 及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。
在收尾阶段包括如下几个方面 1）移交管理； 2）重新分配资源； 3）项目经验总结（后评价）
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总结
今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的 压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改 善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势。 项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工 程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整 套管理程序和规范。因此，越来越多的企业正在力图采用 现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技 术变革、产品个性化为主导的企业。
案例：波音公司项目管理体系的实施
近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产 品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和 变革业务模式。因此，随着项目管理应用的日益广泛， 全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项 目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABB、IBM、 摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了 一套成熟的企业项目管理体系。
资源优化过程： - 资源分解结构 - 绘制资源负荷图； - 利用“时标网络图”对资源需求进行估算和调整；
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目启动 项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准
备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成： （1）项目团队的组建、组织形式设计； （2）相关团队人员的培训； （3）所需资源的确认； （4）建立项目变更管理制度； （5）项目文件和信息管理制度和办法；
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划 （2）工作分解结构
项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有 效的计划、管理、控制的基础。分解方式可以按交付成果分解、任务 结构、和组织结构等。
（3）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的
定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要 求和交付。
本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及 其所采用的方法。
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案例：波音公司项目管理体系的实施
确定需求 项目论证 项目选择 启动/定义
进度安排 成wk.baidu.com预算 验收标准
项目启动 项目实施 项目控制
计划阶段
实施阶段
新的项目设想
波音公司项目管理体系框架
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项目评估 项目总结
收尾阶段
案例：波音公司项目管理体系的实施
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目控制 1）可视化控制
波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中， 采用PDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的 约束范围内，提供合格质量的项目交付。
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目收尾 就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项目
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谢 谢！
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划 （6）网络规划
通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目 网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键 路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划 （7）资源管理
在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管 理的关键。资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以 确保资源优先分配给关键任务。
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案例：波音公司项目管理体系的实施
项目计划 （4）责任矩阵
责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角 色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核。职责角色包括： G：总负责人 S：次要负责人 A：审批人 F：监督人 E：意外处理者 （5）项目估算
项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。 估算的方法有：类比估算法和实际估算法。