学习版企业全面绩效管理体系模型的建立.ppt
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绩效管理体系的构建和实操PPT160页
构成、激励机制、公平问题、员工流失…
相互交流 共同进步
许多企业都在关心和思索这些问题：
怎么样的组织结构能够最有效地支持企业的运营目的？ 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何用薪资来鼓励员工的表现？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 本企业的竞争能力在市场上地位如何？
相互交流 共同进步
许多企业都忽略了的问题
• 怎样有机地将企业目标与个人的绩效评估联系起来？ • 怎样培植企业文化和领导力来推动变革？
相互交流 共同进步
目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
相互交流 共同进步
头……
长期的骨头
相互交流 共同进步
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我 们捉的猎物远远超过了这几根骨头！”
我们为什么不能给 自己捉兔子呢？
相互交流 共同进步
猎人进行了改革，使得猎狗除基本骨头外，可获得所 猎兔肉总量的N%，随着服务时间加长，贡献变大，该 比例还可递增……
骨头与肉兼而有之
相互交流 共同进步
相互交流 共同进步
《猎狗的故事》
相互交流 共同进步
从前，有一个猎人养了很多猎狗，他对这些狗 很好
相互交流 共同进步
后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康， 却跑不过野兔
相互交流 共同进步
后来，有个山野之人告诉他说：
这还用问吗，你的 狗仅仅是为了一顿 饭在跑，可兔子是
为了命在跑
相互交流 共同进步
猎人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎 狗说
从今天起，每只猎狗都 要去逮野兔，逮一只可 以得一根骨头，逮得多 得到的骨头也多……
相互交流 共同进步
许多企业都在关心和思索这些问题：
怎么样的组织结构能够最有效地支持企业的运营目的？ 如何考量每个员工或每个团队的绩效？ 如何用薪资来鼓励员工的表现？ 如何培养和发展员工的能力？ 如何吸引和留住出色的员工？ 本企业的竞争能力在市场上地位如何？
相互交流 共同进步
许多企业都忽略了的问题
• 怎样有机地将企业目标与个人的绩效评估联系起来？ • 怎样培植企业文化和领导力来推动变革？
相互交流 共同进步
目 录
一、人力资源管理故事分享 二、绩效管理综述 三、绩效管理方案整体框架 四、绩效指标体系设计 五、绩效管理经验分享 六、绩效管理故事分享
相互交流 共同进步
头……
长期的骨头
相互交流 共同进步
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我 们捉的猎物远远超过了这几根骨头！”
我们为什么不能给 自己捉兔子呢？
相互交流 共同进步
猎人进行了改革，使得猎狗除基本骨头外，可获得所 猎兔肉总量的N%，随着服务时间加长，贡献变大，该 比例还可递增……
骨头与肉兼而有之
相互交流 共同进步
相互交流 共同进步
《猎狗的故事》
相互交流 共同进步
从前，有一个猎人养了很多猎狗，他对这些狗 很好
相互交流 共同进步
后来，他突然发现猎狗们生活舒适，身体健康， 却跑不过野兔
相互交流 共同进步
后来，有个山野之人告诉他说：
这还用问吗，你的 狗仅仅是为了一顿 饭在跑，可兔子是
为了命在跑
相互交流 共同进步
猎人想：这样下去可不行。于是，召集所有的猎 狗说
从今天起，每只猎狗都 要去逮野兔，逮一只可 以得一根骨头，逮得多 得到的骨头也多……
现代企业绩效管理模型 ppt课件
2、从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出。
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
建立有效的绩效管理体系ppt66页
不考虑时效性 模糊时间概念
22
2021/1/16
一个有效的目标与一个无效的目标
做好货源管理—— 到本月末断销率不超过10%
23
2021/1/16
一个实战演习
24
2021/1/16
制定目标的步骤有哪些？？
25
2021/1/16
确立工作职责
审视每位员工的职责，并列出员工的
日常工作内容 非日常工作内容。
绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目标的过程
狐狸与葡萄园：过程与结果的故事
19
2021/1/16
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ立有效的绩效管理系统
制定计划
20
2021/1/16
想一想在实际工作中你是如何 制定计划的？？
你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？
21
16
2021/1/16
绩效管理首先是管理，而 后才是绩效
管理的目的无外乎就是“绩 效”，离开了“绩效”的管理，不能 称之为真正的管理。
17
2021/1/16
绩效管理特别强调持续不 断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机
制，并满足了员工的社交需要。
18
2021/1/16
进行绩效评估
绩效辅导与反馈的类型 介绍人力资源部的绩效评估体系
绩效评估的应用
3
2021/1/16
一个案例－－小王的困惑
天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？
又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓市场，公司大了，
花招也多了……
22
2021/1/16
一个有效的目标与一个无效的目标
做好货源管理—— 到本月末断销率不超过10%
23
2021/1/16
一个实战演习
24
2021/1/16
制定目标的步骤有哪些？？
25
2021/1/16
确立工作职责
审视每位员工的职责，并列出员工的
日常工作内容 非日常工作内容。
绩效管理不仅强调工作结果， 而且重视达成目标的过程
狐狸与葡萄园：过程与结果的故事
19
2021/1/16
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ立有效的绩效管理系统
制定计划
20
2021/1/16
想一想在实际工作中你是如何 制定计划的？？
你的员工对自己的目标 完全清楚吗？ 你是否认为将销售任务 按月、按部组分解后， 就大事完毕了呢？
21
16
2021/1/16
绩效管理首先是管理，而 后才是绩效
管理的目的无外乎就是“绩 效”，离开了“绩效”的管理，不能 称之为真正的管理。
17
2021/1/16
绩效管理特别强调持续不 断的沟通
沟通对员工具有激励作用 沟通提供了一种释放情感的情绪表达机
制，并满足了员工的社交需要。
18
2021/1/16
进行绩效评估
绩效辅导与反馈的类型 介绍人力资源部的绩效评估体系
绩效评估的应用
3
2021/1/16
一个案例－－小王的困惑
天天讲管理，天天谈管理， 市场还做不做。管理体制是 为市场服务，不以市场为主， 这管理还有什么意义？
又是规范化，又是考核，哪 有精力手抓市场，公司大了，
花招也多了……
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
26
绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
20
绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
21
绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
建立有效的绩效考核体系课件(PPT 48页)
•主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有 效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属 的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
•对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次 考核为止。
•主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自 己的绩效，下属的失误就是你自己的失职。
36
17.10.2019
深圳欧陆通电子有限公司
传统的管理方 式是主管管理 员工
而绩效管理是 员工进行自我 管理
8 17.10.2019
公司用的表格没有什么意义， 纯粹是乏味的文字游戏
很多绩效考核工具无法 有效运用的主要原因，并不 在于工具本身是否先进、合 理、有效，而往往是因为管 理者的本身所作所为。
9 17.10.2019
什么是绩效考核？？？ 为什么要进行绩效考核？？？
可帮助
标志
计划完 实际 成日期 完成
日期
掌握 退料 流程
下两周与仓管员一 起进行退料，第三 周独立进行本拉的 退料
需要仓管员提 供协助
可以独 立进行 本拉的 退料工 作
*年*月 *日
35
17.10.2019
考核程序5:绩效改进辅导
•现代考核技术中，应把在工作中培养下属视 为改进工作绩效的重点来抓。
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
13
17.10.2019
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
14
17.10.2019
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
↙质量：如合格的产品数量、做错的百分比、作废的百分比、 客户投诉的次数等。
绩效管理系统的建立与推行ppt课件
21
有效实施绩效管理的对策
• 树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理 • 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可
操作性 • 营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作，建立健全
绩效反馈机制
22
案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计
一、案例背景 A房地产集团异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加， 由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶 段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集 团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有 建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠 领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性 。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨 区域发展必须要解决的管理课题。
绩效管理系统的建立与推行
1
几个值得思考的问题
员工是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一 个样？
你的员工是否曾经抱怨上级没有给一个公正的评 价而影响了他的发展？
领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施 是否得力？是否行之有效？
你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什 么措施？
你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？
的基础
• 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪
18
巧妙运用绩效管理策略——激励
• 合理的激励机制应避免—— （1）考核A，奖励B （2）只奖励成功者，不奖励失败者
19
激励
经济物质激励 听觉激励 视觉激励 引入竞争 合理授权
20
绩效管理的现状
• 对绩效管理认识不足 • 沟通不畅、反馈不及时 • 绩效管理与战略目标脱节 • 绩效指标设置不科学
高层规划 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行
有效实施绩效管理的对策
• 树立科学绩效管理理念，指导科学的绩效管理 • 开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可
操作性 • 营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作，建立健全
绩效反馈机制
22
案例：房地产集团战略性绩效管理体系设计
一、案例背景 A房地产集团异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加， 由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶 段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集 团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有 建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠 领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性 。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨 区域发展必须要解决的管理课题。
绩效管理系统的建立与推行
1
几个值得思考的问题
员工是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一 个样？
你的员工是否曾经抱怨上级没有给一个公正的评 价而影响了他的发展？
领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施 是否得力？是否行之有效？
你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什 么措施？
你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？
的基础
• 绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪
18
巧妙运用绩效管理策略——激励
• 合理的激励机制应避免—— （1）考核A，奖励B （2）只奖励成功者，不奖励失败者
19
激励
经济物质激励 听觉激励 视觉激励 引入竞争 合理授权
20
绩效管理的现状
• 对绩效管理认识不足 • 沟通不畅、反馈不及时 • 绩效管理与战略目标脱节 • 绩效指标设置不科学
高层规划 上下级员工共同参与 人力资源部组织进行
绩效考核体系建立培训PPT
绩效改进循环
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨 ★
绩效改进循环 组织绩效确定
公司 目标分解
部门目标确定
行为指标
个人考核 指标确定
部门目标分解 个人目标确定
个人绩效循环
绩效考核及反馈 阶段
进行评价，确定改进目标 考核者与被考核者共同对照考核目标与 工作结果，找出差距，明确下阶段绩效 目标和改进目标。
绩效的来源： 1、公司的战略规划； 2、岗位职责； 3、客户要求。
信息的收集 全面沟通
全面沟通
信息收集
1、拍照，留档； 2、统计失误次数（记录准确事件及发生时间）； 3、流转单中的签字； 4、造成的损失金额； 5、关键事件描述； ……
绩效辅导过程
绩效评价与反馈
绩效管理-PDCA 组织战略规划
结果应用
6. 薪酬激励 7. 学习与发展
绩效计划
1.制定工作目标与 计划
P
A
D
C
绩效执行
2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励
绩效评估
4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈
P：Plan D：Do C:Check A:Action
投诉率比去年降低2%。 投诉率（降低量3%奖励10分；降低2%非
完整分；降低量1%扣5分）
GS
基础性工作（过程） 每月新开发客户15个；
维护老客户30个；
建立联系20个。
KCI
素质导向（投入） 主动性
企业绩效管理体系课件PPT
不积跬步 无以致千里 8
2014-7-13
问题的提出：
3.绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决 策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）
现实：人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据， 员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。 原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系 统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略
了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理 方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有 构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。
不积跬步 无以致千里 12
2014-7-13
2014-7-13 不积跬步 无以致千里 4
解析
同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。。 黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。 黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量” 并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。 另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信 息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉 同伴，缺乏团队意识。 而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带 领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并 告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。 这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的 蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的 负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励， 但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们 是个团队，有着明确的分工，相互协作。
2014-7-13
问题的提出：
3.绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决 策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）
现实：人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据， 员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。 原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系 统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略
了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理 方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有 构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。
不积跬步 无以致千里 12
2014-7-13
2014-7-13 不积跬步 无以致千里 4
解析
同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。。 黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。 黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量” 并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。 另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信 息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉 同伴，缺乏团队意识。 而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带 领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并 告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。 这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的 蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的 负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励， 但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们 是个团队，有着明确的分工，相互协作。
企业绩效管理体系的建立与应用.pptx
监督和评估
激励和反馈
管理信息查询系统
关键绩效指标 绩效评估
在线分析流程 OLAP 数据库(客户中枢系统) 电子商务系统
数据采集
知识管理系统
（2）基于物流系统（供应链）的 绩效管理
解决让无形资产有效的创造价 值的问题，它针对的是知识、 技能和人的管理。
1、强调过程的监控，通过对行动
过程中各项指标的观察与评估，保 证战略目标的实现
2、事实的管理（Management by Fact,MBF）而非目标管理 （Management by Objective,MBO）
• 客户 • 营运 • 服务
确定经营方向
设定绩效目标
• 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
运用绩效管理影响员工行为
什么是我们的障碍？
企业使命
确认绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
根据绩效标准监控
监控与评估
绩效管理
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
循环//文化
启动实现绩效标准的行动
分析差异产生的真正原因 根据实际情况决定对当期评价结果与分配方案的影响 应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整 将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中
.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管 理视频讲座
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
绩效管理文化的建设 1、建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员
内部渠道 公开渠道
l 内部报告 l 从前的研究 l 内部专家
研究
.（.....） 25万份精华管理资料，2万多集管 理视频讲座
l 有针对性的调查 l 第三方研究
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由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
第 12 页
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
全面绩效管理
第1页
一、以素质模型为核心 的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
第2页
素质冰山模型
知识、技能 Βιβλιοθήκη 会角色 自我形象品质 动机
第3页
素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
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不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
第 10 页
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
第8页
影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
第5页
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
素质模型的应用
文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。
3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。
度应高于个人亲和 需求的强度 成就需求对追根刨 底有积极作用
个人需求量表
有找错的硬性指标）
第 14 页
案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 等级
思维能力
4
成就导向
3
团队合作 3
行为标准
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
认识模式。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和
和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
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素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。
培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要
求改进工作行为。
人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工
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二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人
2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。
3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
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建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
类别
岗位对员工的 主要要求
需求模型 概念特征
测量工具
开发 人员
2、高绩效团队的员工组合特征 3、使人适应工作还是使工作适应人更能产生高绩效
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建立素质模型的程序
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
① 与被选职位的
任职者就所从事 工作的关键行为
④ 初步形成素质
模型框架
进行面谈
组织该职位
②
的不同任职者 进行讨论
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
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成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力
素质内容
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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影响能力
创新、打破常规、 挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟 通、了解别人工作 帮助别人，传授知
较强的个人成就需 求 个人亲和需求不能 太弱，个人影响需 求不能太强
以个人需求量表测量 个人成就、亲和、影 响三种社会性需求
识经验
中试 人员
挖掘开发设计中的 错误
个人影响需求的强
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没