任职资格体系建立及实施
任职资格体系
任职资格体系任职资格体系（Qualification System ）目录[隐藏]∙ 1 任职资格体系概述∙ 2 任职资格体系的内容∙ 3 任职资格管理体系的建立[1]o 3.1 建立任职资格管理体系的问题o 3.2 建立问题的对策∙ 4 建立任职资格体系的几个注意事项o 4.1 华为公司任职资格体系概述[2]o 4.2 一、为什么要建立任职资格体系o 4.3 二、怎样建立任职资格体系o 4.4 三、任职资格标准的建立方法∙ 5 企业财务管理中的任职资格体系分析[3]∙ 6 参考文献[编辑]任职资格体系概述任职资格体系:从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
职位是工作或者说任务的集合。
传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。
这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。
职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。
对于某类职位族，也需要相应的任职资格。
和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。
以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。
任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。
任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。
[编辑]任职资格体系的内容任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
任职资格体系
任职资格体系学习资料（一）任职资格概述任职资格的发展历程一、以人为本——能力管理的兴起1903年，泰勒提出科学管理的思想，实现了把管理从经验上升为科学的划时代的进步。
但是今天看来，泰勒科学管理思想也具有明显的局限性。
按照他的观点，人和机器是相同的，只是机器喝油吃电，而人喝水吃饭，将人纯粹地当做一种工具，作为一种成本来管理，这就是传统的人力资源管理的出发点：以事为中心，人是职位的附属，只见职位不风人，强调职位单一，静态的主导作用，管理的目的是为了如何更好地控制人。
但随着信息技术和知识经济的迅速发展，适应能力、反应速度和创新成为新经济时代企业获得成功的基础要素，企业对员工，特别是专业技术人员的能动性和创造性的要求越来越高。
对于企业而言，专业技术人员与管理人员只是分工不同，但却具有同等重要的地位。
人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的管理，企业对知识类员工的评价变得越来越困难。
1973年，哈佛大学的心理学家麦克里兰教授首次提出了胜任力的概念，标志着现代人力资源管理的诞生，企业人力资源管理从单纯的以工作为本向工作与人并重，直至转变到以人为本。
二、胜任力的概念个体的态度，价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，所有这些特征都被称作胜任力。
胜任力是将工作中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效和各种个性特征的集合。
学者们通过对不同行业人员的个人特征的研究，归纳出通用的胜任力模型，包括六大类20个胜任特征。
对北美企业的一项调查显示，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的模型应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力企业的三倍。
麦克里兰把人的胜任力特征模型形象地描绘成一座冰山，冰山水下的部分是通常所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
员工任职资格体系管理办法
XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。
(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。
(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。
(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。
第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。
(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。
任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。
（三）职位：是一系列工作/任务的集合。
职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。
（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。
任职资格体系建设建议方案2011.2.20
一级 销售助理
具有销售的一些基本知识，了解GIS的一些基本功能及专业术语，对公司 及产品有初步的了解，在文档的支持下可以进行某一产品的功能介绍，在 适当指导下能完成简单的单项销售业务。
详细方案
2.1 能力模型演绎
根据公司的战略目标、外部竞争、内部关键挑战等因素进行推 理演绎，明确出公司未来需要增强哪些能力、需要对具体的职类 提出哪些能力要求。
总体设计
3、任职资格体系一期项目的输出文档
✓ 《*****任职资格管理制度》 ✓ 《*****市场销售类任职资格标准》 ✓ 《*****市场销售类培训支持方案》 ✓ 《*****市场销售类任职资格培训胶片（员工版）》
*****任职资格体系建设指导方案
3
详细方案
3
详细方案
1.1 职位分析--主要职位族分类表
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
域的知识
• 跟踪本行业的
发展动态，娴
熟掌握相关知
识
• 对某领域深刻 而广泛的理解
• 具有创新思想 和方法
• 作为资源为他 人提供有效的 指导
• 为他人提供业 务增长的机会
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见
而作出贡献
• 具有系统全 面的知识和 技能
分级标准 三级
责任行为
四级
五级
战略 落地行为
流程行为
职业化行为
详细方案
4.1 标杆人物分析---标杆人物的确定
✓ 任职资格标准必须贴近企业的实际情况，标准过高过低都会
失去牵引作用。
✓ 最好的标杆不在标杆企业，而是在企业的标杆员工。
集团中高层岗位任职资格体系
掌握
熟悉
团队管理
管理者角色认知、目标管理、问题分析与决策、有效沟通、教练式辅导、监查反馈、高效执行力、员工激励、风险管理
掌握
熟悉
以下知识标准是中高层管理者的通识基础要求，不含专业领域需掌握的专业知识；对于本专业领域的中高层管理者，知识内容应包括专业领域的专业知识，且要求对本专业知识要求至少达到“掌握”等级。
管理经验
人才培养
否决项
绩效
轮岗
中高层任职资格标准
中高层任职资格标准
层级
基本条件
知识
技能
胜任力
学历
工作年限
管理经验
轮岗
绩效
人才培养
否决项
公司知识
管理知识
计划
组织
领导
控制
构建思维模式
确保工作结果
促进人际协同
带领团队成功
发挥个人效能
高层
大专及以上（外聘要求统招全日制）
8年以上工作经历
下一层级管理者岗位2年以上管理经验（外聘要求千人规模企业同等岗位2年以上以上管理经验）
掌握
熟悉
产品知识
产品规划、产品基本信息、产品制造工艺流程、产品应用案例
掌握
熟悉
管理知识
战略管理
战略规划方法与工具（BLM模型）、战略解码方法与工具、经营计划制定方法、从战略到执行体系（DSTE）、商业模式创新
了解
组织与人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理、招聘面试技术、岗位分析、劳动法规、绩效辅导方法、职业生涯规划、人才培养方法
高层&中层
创新
建构思维模式
中高层管理者胜任力要素描述-确保工作结果
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法在当今竞争激烈的职场环境中，建立科学合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
它不仅有助于提升员工的工作效率和职业发展，还能优化企业的人力资源配置，提高整体竞争力。
那么，如何建立一套行之有效的任职资格体系呢？下面我们就来详细探讨一下具体的步骤和方法。
一、明确建立任职资格体系的目标和意义在开始建立任职资格体系之前，企业需要明确其目标和意义。
这可能包括以下几个方面：1、为员工提供明确的职业发展路径，激励员工不断提升自身能力。
2、提高人力资源管理的科学性和规范性，优化人才选拔、培养和晋升机制。
3、促进企业战略目标的实现，确保员工的能力与企业的发展需求相匹配。
二、进行工作分析工作分析是建立任职资格体系的基础。
通过对企业内部各个岗位的工作内容、职责、权限、工作关系等进行详细的调查和分析，明确每个岗位的工作要求和关键绩效指标。
1、可以采用问卷调查、面谈、观察等方法收集相关信息。
2、对收集到的信息进行整理和分析，形成岗位说明书，清晰地描述每个岗位的工作内容、任职要求等。
三、划分职位序列和层级根据企业的业务特点和组织架构，将所有岗位划分为不同的职位序列，如管理序列、技术序列、营销序列等。
然后，在每个职位序列内划分出不同的层级，如初级、中级、高级等。
1、职位序列的划分要考虑企业的战略重点和业务需求，确保关键岗位得到足够的重视。
2、层级的划分要具有合理性和可操作性，能够清晰地反映出员工在职业发展中的晋升路径。
四、确定任职资格标准任职资格标准是任职资格体系的核心内容，它包括基本条件、知识技能、工作经验、绩效表现等方面。
1、基本条件：如学历、年龄、工作年限等。
2、知识技能：包括专业知识、业务技能、管理能力等。
3、工作经验：如从事相关工作的年限、项目经验等。
4、绩效表现：根据岗位的关键绩效指标，设定不同层级的绩效标准。
确定任职资格标准时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保标准具有合理性和可操作性。
华为公司任职资格体系概述
华为任职资格体系概述标签：华为任职资格要点：一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。
特点：1、基于工作内容,并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
2、基于工作的合理分类。
二、为什么要建立任职资格体系1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题三、怎样建立任职资格体系1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI）2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级四、任职资格标准的建立方法1、确定工作单元2、把工作单元分解为要素（1)操作规范（2)必备知识任职资格反映的是从事各类工作的能力。
它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。
也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容.它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。
以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异.任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B)，明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识.任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。
因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。
工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法.首先从公司的主要目标开始。
目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。
第二步，就可以进行全面的功能分析,提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？"这样就可以进行层层分解。
这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次,而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上.功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的,并根据工作任务的合理分类形成资格领域(HAY称之为职位族）。
员工职业发展通道和任职资格体系制度
员工职业发展通道和任职资格体系制度1.引言1.1 概述概述员工职业发展通道和任职资格体系制度是现代企业管理中至关重要的组成部分。
这两个方面的制度设计和执行，对于企业的运营和发展具有重要的影响。
员工职业发展通道是指为员工提供明确的职业发展路径和机会，帮助他们实现个人职业目标的体系。
任职资格体系制度是指通过设立一套明确的任职资格标准，为员工晋升和升职提供公平、公正的机会。
随着企业竞争日益激烈，员工职业发展已经成为企业留住人才和提升员工积极性的重要手段。
通过明确的职业发展通道，员工可以清楚地知道当前的职位和未来的发展方向，从而更好地规划自己的职业生涯。
同时，对于企业而言，员工职业发展通道的建立可以激励员工积极向上发展，提高工作动力和工作效率。
在这个过程中，企业可以通过培训、轮岗和项目经验等方式，帮助员工提升其专业技能和管理能力，从而更好地适应不同的工作岗位和工作需求。
而任职资格体系制度则是对员工晋升和升职的一种评估和选择机制。
通过设立一套明确的任职资格标准，企业可以确保员工晋升和升职的公平性和公正性。
任职资格体系制度可以帮助企业更好地衡量员工的能力和潜力，对其进行选拔和评估，从而有针对性地提供培训和发展机会。
同时，任职资格体系制度还可以为员工提供明确的晋升标准和目标，激励他们不断提升自身综合能力，实现职业发展的目标。
综上所述，员工职业发展通道和任职资格体系制度是企业为了员工个人发展和企业发展而制定的重要管理制度。
通过建立和完善这些制度，企业可以更好地激励员工发展，提高员工积极性和工作效率，并为企业的长期发展提供有力支持。
在接下来的章节中，我们将详细探讨员工职业发展通道和任职资格体系制度的设计和实施，并分析其对企业和员工的影响。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以包括以下内容：文章结构可以分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要是对文章的背景和重要性进行概述，同时介绍文章的结构和目的。
正文部分是文章的核心，包括员工职业发展通道和任职资格体系制度两个主要内容。
任职资格体系构建
任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。
公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级（1）专业任职资格分为5个级别：1级~5级；（2）每个级别分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断层的症状。
对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往往决定着一个组织的方向与前途。
很多企业的成功，无不是因为有一个好的领导人和一批优秀的管理团队。
从投资的角度来讲，岗位越高，投入产出比就会越高。
而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术，他们是企业核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。
任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责是否明确，人岗匹配度是否合理。
任职资格需要结合企业战略与文化和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监及以上人员和车间的核心技术人员。
任职资格标准实施方案最新
xx小区创立学习型小区实行方案为提高小区居民旳综合素质和文明程度，营造人人学习，终身学习旳良好气氛，根据《小区建设纲要》和省、市、区创立文明小区旳规定，结合本小区实际，制定创立学习型文明小区实行方案。
一、指导思想和创立目旳以党旳十七大精神和“三个代表”重要思想为指导，以区委、区政府提出旳建设文明都市，坚持以人旳发展为中心，以提高小区居民群众旳综合素质和文明程度为宗旨，以小区居民终身学习为重点，整合和运用小区教育资源，建立完善旳学习体系和学习网络，形成“人人学习、时时学习、到处学习”旳良好风气，不停增进精神文明建设实效，力争在1-2 年内，建成省级学习型文明小区。
二、创立内容1 、建立小区教育网络。
（1 ）发挥文明小区共建理事会旳协调作用，与驻区单位签订文化、教育资源共享协议，建立驻区单位、驻区组员人才资源库，实现小区学习教育资源共享；（2 ）运用文化服务站、文明市民学校常常开展学习、文体活动，有组织地举行写作、英语、书法、绘画、音乐、舞蹈、园艺、摄影等各类培训班，组织学习型家庭学习成果展示等各类活动；（3 ）建立学习创新旳机制，奖励积极参与学习型小区创立成果展示旳个人或家庭，同步开展家庭藏书、家庭读书比赛活动，引导居民家庭收听广播、收看电视新闻和教育节目，及时理解时事政治、提高知识层面，常常开展小区与驻区单位互动学习活动。
2 、突出试点创立成效。
培育100户学习型文明家庭、10 栋学习型楼院、5个学习型文明单位，组织驻区单位、居民互相观摩，形成良好旳学习气氛。
同步，大力开展群众喜闻乐见旳社会公德、职业道德、家庭美德教育和特色学习活动，充足挖掘本小区经典旳学习个人和学习事例，广泛加以宣传，以点带面，增进共同提高。
3 、丰富学习活动载体。
要组织多种具有专业知识技能旳志愿者队伍，在小区居民当中根据不一样需求，开展多种知识技能培训和义务服务。
要大力开展丰富多彩、健康向上旳文体活动，使群众在有益身心发展旳小区活动中弘扬正气，强健体魄，陶冶情操，接受教育，提高素质。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。
在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。
1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。
本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。
具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。
2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。
3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。
通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。
1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。
任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。
任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。
任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。
研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。
任职资格体系
目录
什么是任职资格体系 任职资格体系的构成 任职资格体系的建立与实施 任职资格体系的应用与效果 总结与展望
定义与概念
定义：任职资格 体系是企业为了 实现战略目标， 对员工能力进行 管理的一种体系
概念：任职资格 体系包括岗位分 析、能力素质模 型构建、能力评 估与认证等环节
目的：提高员工 能力水平，促进 企业发展
制定绩效计划：基于任职资格体系，企业可以制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考 核周期等，为员工提供明确的努力方向。
绩效评估与反馈：通过任职资格体系，企业可以对员工的绩效进行评估，及时发现员工在工作 中存在的问题和不足，为员工提供有针对性的反馈和指导。
激励与惩罚：基于任职资格体系的绩效评估结果，企业可以对员工进行激励或惩罚，从而激发 员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
评估培训效果：通过任 职资格体系的标准，可 以对员工的培训效果进 行评估，了解员工在培 训中的表现和进步。
反馈与改进：通过员工 在培训中的表现和反馈， 可以对任职资格体系进 行改进和优化，提高培 训效果和质量。
在绩效管理中的应用
明确绩效目标：任职资格体系可以为企业提供明确的绩效目标，帮助员工了解自己的工作职责 和要求，从而更好地完成工作任务。
在招聘中的应用
明确招聘标准： 任职资格体系可 以明确岗位的职 责和要求，为招 聘者提供明确的 招聘标准，提高 招聘效率和准确 性。
筛选合格候选人： 通过任职资格体 系，可以筛选出 符合岗位要求的 候选人，减少无 效面试和浪费时 间的情况。
提高招聘质量： 任职资格体系可 以确保招聘者选 择到具备岗位所 需技能和经验的 候选人，提高员 工素质和团队稳 定性。
添加项标题
建立评价标准：根据企业实际情况，制定合理的评价标准， 为员工的晋升、薪酬等提供依据。
华为任职资格管理体系
+
必备 知识 考试
必备 技能 测试
+
行为认证 员工对照标准自评 直接主管评议 + （ZHOU）边评议 认证小组评议
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第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
16
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第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通 道设计
数据来源：华信惠悦
6
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度 领导力及员工发展
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图 各业务单元战略
价值驱动因 素分析
战略图分析
关键业绩指 标（平衡计
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级 骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专 业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优 化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改 进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验， 可以指导培养新员工和设计员，
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系
【经典案例分析】企业如何构建任职资格体系引言：人才是企业发展的第一动力，市场环境的竞争日益激烈，企业对人才的争夺也逐渐白热化，在优秀人才供不应求的情况下，建立科学的任职资格体系，以识别优秀人才并充分挖掘优秀人才的潜能已经被提上了企业高层管理者的议程。
在这种情况下，建立科学的任职资格体系，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的人承担岗位责任就变得至关重要。
人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注与研究，并为您提供了以下一例任职资格体系搭建的成功案例。
某大型油田在快速发展的过程中，也遇到了一些技术人员的管理问题，无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员是其面临的突出挑战。
人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度提出了建立“三段九级”能力评价体系，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业【企业类型】大型国有企业【问题类型】任职资格体系建立【企业背景】某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。
研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。
该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。
研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。
另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。
如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。
体系工程师岗位职责
体系工程师岗位职责体系工程师岗位职责在现在的社会生活中，接触到岗位职责的地方越来越多，岗位职责是组织考核的依据。
制定岗位职责的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编精心整理的体系工程师岗位职责，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
体系工程师岗位职责1岗位职责:1、负责公司的质量体系建立、优化和实施,确保其适宜性、充分性和有效性;2、负责推动各新建工厂质量体系的'落实,并建立监控系统;3、负责质量体系的培训、指导;4、负责质量指标策划及管理;负责内外部审核实施及问题整改。
任职资格:1、本科及以上学历,车辆工程、机械设计等相关专业;2、8年以上大型整车企业质量管理经验,5年以上质量体系管理经验;3、具备新工厂质量体系搭建经验者优先。
体系工程师岗位职责2职责描述:1、炼化工程项目质量体系文件编制、升版。
2、炼化工程项目质量体系建立、维护、审核、评价及提出改进措施。
3、施工、监理承包商质量体系审核、评价。
4、土建及其他外部试验室资质、质量保证能力审核。
5、承包商过程文件审核。
6、供货商质量保证能力审核。
任职要求:1、石油化工、煤化工大型项目专业岗位工作经验。
2、接受过质量管理体系培训,熟悉iso9000系列质量管理体系,能够独立执行内外部质量管理体系审核。
体系工程师岗位职责31、全面熟悉合同条款、工程量清单及工程清单说明的内容，了解合同规范、设计图纸，负责本监理合同段计量、支付的审核工作，对高级驻地监理工程师（项目总监）负责。
2、根据合同条款，制定工程计量与支付程序，使计量支付工作科学化、规范化。
3、组织对工程量清单项目和数量的核实工作及由于工程变更等原因引起的工程量清单的修订工作。
4、审查并核对监理工程师（监理组长）签认上报的中间计量表，确保所报项目符合工程量清单的'要求，所报数量为实际完成的合格工程量。
5、审查支付报表，确保数量及费用计算准确，支付项目符合合同文件要求，原始凭证齐全，审查无误后报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
任职资格体系建立步骤和方法
随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看 作是生活保障的基础，而更多的期望从自身的 职业中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是 更高层次的自我实现的满足感，体会到工作中 蕴含的价值
建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转 变为主动管理模式。明确员工个人发展目标和 薪酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工 在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的 达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主 动积极开展工作，向更高层次发展。
企业想要什么样的员工
一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与 当初的期望南辕北辙；
致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； 致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； 确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； 想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果
2 任职资格标准建设
根据不同序列，设计不同 的等级（任职资格等级）， 根据不同的序列设计不同 的任职资格标准框架，并 设计各个等级的要求（任 职资格标准）。
岗位序列横向划分的基本原则
1 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解
2 统一分类：从企业层面统一分类标准
3 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力
序
列列列 列
列
序列：在某一族群内部进一步划分，通常是
财 务 审 计 序 列
行 政 管 理 序 列
生 产 管 理 序 列
《任职资格体系》ppt课件35页PPT
月底人数 160 157 155 160 162 166 166 165 157 152 149 154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员
流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维
持在160人以下。
销售公司 现有人数 公摊 现有人数
总经办 4
自公司成立事业部以 来，让公司的人员管理机 构起到来精简的效果，使 公司的目标对事业部的传 达变得直接。
一线岗位 65%
高层管理 8
中层管理
职能岗位
一线岗位
销售岗位
技术岗位
5
21
106
11
11
[C] 人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
3、加大上海市公共招聘网的发布情况
4、每月定期参加松江行政中心组织的 招聘会
公司员工素质架构的调整
人员学历方面 初中28% 高中18% 中专21% 大专18% 本科11%
人员职称方面 初级职称：4人 中级职称： 高级职称：
1、车间招聘学历应不低于中专，班组 长不低于高中
2、办公室人员招聘应不低于大专
有计划、有准备、无事故
各项工作合理安排，穿插或同时进行，2019年底完成以上工作任务。
备注
第一篇
人力成本、行政成本 状况分析
公司整体人员规模 人员流动情况 人员结构变化
公司整体人员规模（人员数量）
月份 2019-11 2019-10 2019-09 2019-08 2019-07 2019-06 2019-05 2019-04 2019-03 2019-02 2019-01 2019-12
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教 案 下 载 ： w w w . 1 p p t . c o m / j i a o a n / P P T 论 坛 ： w w w . 1 p p t . c n
标准体系
评价体系
岗位等级划分 资格标准开发
评价模型 专业能力定级
应用体系
人岗匹配 定岗定薪
任职资格体系标准设计
岗位等级划分
管理岗
专业技术岗
后勤管理岗பைடு நூலகம்
任职资格体系标准设计
任职资格体系标准
岗位任职 资格体系
基本条件 资格标准 参考项
任职资格体系管理及运用
人员对标评级
符合标准 不符合标准
定岗定级 调岗培训
目录
任职资格体系概述及构成
任职资格的含义
任职资格（Qualifications）,也叫资质，指在特定的工作领域里，根据任职标准，对工作人员 工作活动能力的证明。 活动能力指胜任能力及能力素质。
特定的工作领域
标准
活动能力的证明
任职资格体系概述及构成
任职资格的内涵
任职资格体系概述及构成
任职资格的构成
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任职资格体系建立及实施
任职资格体系概述及构成 任职资格体系标准设计 任职资格体系管理及运用
w w . 1 p p t . c o m / x i a z a i /
P P T 教 程 ：
w w w . 1 p p t . c o m / p o w e r p o i n t / 资 料 下 载 ： w w w . 1 p p t . c o m / z i l i a o /