企业如何建立任职资格管理体系课件(PPT 40张)
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华为任职资格管理体系课件
成功案例分享
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
THANK YOU
目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
《任职资格体系》ppt课件
6
9 14 13 9 10 8
3.57%
5.14% 7.78% 7.30% 5.42% 6.17% 5.10%
162
166 166 165 157 152 149
2015-12
154
4
0
-
154
截止11月底公司在职人员共160人。从上图可看出，4、5、8月迎来人员 流动高峰期，但基本上属于正常流动，7月份以后也在控制人员数量，一直维 持在160人以下。
8
5
21
106
11
11
[C]
人事模块计划
1、
人员招聘与配置
2、
人员培训与发展
3、
生产安全体系
4、
环境管理体系
1、
人员招聘与配置
一、17年招聘的总体思路及人员素质架构变化
1、17年员工应以本土化为重点 2、17年应注意录用员工的素质 3、17年以与学院建立用人联系 4、应该重点做好人才测评工作
任职资格体系想要达到的目标
一、明确岗位的基本要求（最低的）
二、明确岗位要达到优秀所需要的素质条件 三、为公司招聘人员、试用期转正、员工晋升、调岗提供 明确的标准 四、为员工培训提供准确的依据
任职资格标准的组成
公司现有岗位梳理
17年人事行政年度目标
增强企业 凝聚力
充分考虑员工福利，成熟各项人事制度，树立正 气，融合公司文化，增强企业员工凝聚力。
安全管理小组 总经办：俞凯、徐建 MIG 李磊
诸靖、刘兵、贾松
TIG 周琪
PLASMA
销售公司 沈雷
仓库 李俊
何少波、王晓丽
莫得连、徐彪、熊刚
企业如何建立任职资格管理体系？
企业如何建立任职资格管理体系？在许多管理和咨询实践中，我们会发现，许多企业都会受到这类管理问题的困扰，比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，导致企业的招聘成功率不足50%。
又或者公司在谨慎考察后，决定拓展新项目，前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目，前功尽弃。
人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。
企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能，在员工工作的过程中，企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为，最后，再管理好员工的绩效产出，这样形成一个管理循环。
这是任职资格体系的系统性、有效性所在，也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。
任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目前，企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。
任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”，这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。
任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系的建立，甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整，而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半，增加企业管理上的问题。
再者，建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间。
只有满足了统一性和系统性，任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准，有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。
任职资格管理方案1PPT课件
材料员
材料主管
高级材料主管
材料经理
典藏PPT
五、任职资格的标准衡量要求：
对人员进行选拔时从以下四个方面进行衡量。主要对技能或行为建立 标准，品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔的重要参考 因素，
项目工程师（质）
安全主管
典藏PPT
5、仓管员发展方向：
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.仓库专业知识、沟通、电脑 操作、ERP、材料检验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.仓库专业知识、沟通、电脑 操作、ERP、材料检验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 3. 资料整合、专业质量控制能力、现 场进度、质量、安全、成本控制能力
项目经理
典藏PPT
4、安全员发展方向：
具备：1.考试合格 2.评定合格
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.掌握国家安全法律法规、沟 通、电脑操作、ERP、材料检 验能力
具备：1.考试合格 2.任职资格 2.掌握国家安全法律法规、沟 通、电脑操作、ERP、材料检 验能力
助理安全员
安全员
高级安全员
具备：1.考试合格 2.任职资格 3. 资料整合、专业质量控制能力、现场进度、质量、 安全、成本控制能力
4、公司经济快速发展，人员快速的增加，但是管理者的成长速度跟 不上企业发展的速度，（员工还未来的及积累一定的工作经验就被提 升为部门经理），而管理者在提升到新的岗位后依然习惯于原来所熟 悉的工作内容和方式，而不知道该做什么、不该做什么。
典藏PPT
二、任职资格管理意义：
任职资格管理从企业的角度看，职业发展多通道使员工的 个人发展目
专业/技术类
高级决算师 高级决算师 决算师 决算员 决算助理
建立任职资格体系培训课件
目录
一、任职资格管理 二、职业发展通道
设计 三、资格等级标准
设计
二、职业发展通道设计
举例：道.科宁的多重阶梯
层次 管理
技术服务与开发 工艺工程
Ⅷ
副 总 裁 、 R&D 高 级 开 发 科 学 家 高 级 工 艺 工 程 科 学 家
董事
Ⅶ
总经理
开发科学家
工艺工程科学家
Ⅵ
部门经理
副开发科学家
副工艺工程科学家
营销族
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类
国际投标商务类
专业族
计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类……Fra bibliotek技术族
系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT 类 质量管理类
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
一、任职资格管理
职业发展的个人需要
管理经典：
彼德原理与天花板效应
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
一、任职资格管理
任职资格管理的目的
引导培养
职业通道
如何做好任职资格管理精品PPT课件
二、任职资格管理的基本概念
英国模式（NVQS）的特点
1）以标准为核心 2）标准制作地十分规范与完善，但对认证的思考有限 3）基本不考虑结果的应用 4）主要是一种对人能力的判断工具 5）适合做一种国家或者行业的职业规范与标准 6）企业直接运用时需要在管理过程当中予以创新开发思路 7）…………
12
二、任职资格管理的基本概念
是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平 的个性特征的集合，是决定一个人是否能够胜任某项 工作或很好地完成某项任务，它是驱使一个人作出优 秀再现的个人特征的集合
9
概念的关键点于：
1、结果：能产生优秀的绩 效表现，是可测量的 2、驱动因素：包括现象的 与潜在的二个层面 3、驱动因素和结果二者缺 一不可
职业化队伍建设
6
目录
31 为什么要实施任职资格管理 2 任职资格管理的基本概念 3 任职资格管理的应用 4 如何实施任职资格管理
7
二、任职资格管理的基本概念
什么是任职资格？ 狭义的任职资格是指达到某岗位的合格水平应该具
备的各项要素的集合，包括学历、经验、知识、技能 等任职的资格条件。狭义的任职资格可以鉴别员工是 否具备任职的资格条件，但并不能保证具备任职资格 条件的员工能达到优秀水平。
3）员工存在“高能低就”、“低能高就“的现象；
4）对员工职业生涯规划的设计和辅导，缺乏明确的支持
依据；
5）薪酬分配的困惑；
…………
3
一、为什么实施任职资格管理（续）
员工面临的问题：
1) 员工不得不参加一些效果不好、浪费时间的培训； 2) 参加培训后收获不大，员工绩效提升不明显； 3) 员工认为薪酬和个人能力不匹配；
10
二、任职资格管理的基本概念
建立任职资格体系教材
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
➢ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 ➢ 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 ➢ 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 ➢ 目标导向，具有强烈的成就欲望 ➢ 对实现最终结果的方法提出疑问 ➢ 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 ➢ 希望达成目标并取得成功 ➢ 愿意排除前进道路上的一切障碍
三、资格等级标准设计
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
演练：用行为语言描述管理者的“价值
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人
而作出贡献
• 学习本岗位 工作所需的 知识和技能
• 具有基本的 技术和胜任 力
• 积极学习相 关的专业经 验和知识
• 具有独立完成工 • 具有某一领域
作所需的知识和 的技术专长
技能
• 为他人提供一
• 开始发展相关领 些专业支持
操作族
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类
H W 公 司 岗 位 类 别 分 为 三 个 层 次 ， 第 一 层 次 称 为 族 （ 共 分 为 5个 族 ） ， 第 二 层 次 称 为 类 （ 共 有 50个 类 ） ， 第 三 层 次 称 为 子 类 （ 共 有 96个 子 类 ） 。
➢ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 ➢ 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 ➢ 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 ➢ 目标导向，具有强烈的成就欲望 ➢ 对实现最终结果的方法提出疑问 ➢ 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 ➢ 希望达成目标并取得成功 ➢ 愿意排除前进道路上的一切障碍
三、资格等级标准设计
二级（有经验者）
具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复
杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了 解
演练：用行为语言描述管理者的“价值
建立任职资格管理体系(104P PPT)
任职资格体系设计
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
Page 29
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
34
Page 34
第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
17
Page 17
第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计三步走
职业通 道设计
第一步
资格标 准开发
第二步
认证标 准设计
第三步
18
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
业务分析
职族、职类的梳理
第一步：界定并理清职责 第二步：职族、职类划分 第三步：职族、职类分析
29
华为任职 资格体系
量变
职业等 普通等 基础等 预备等
专业任职资格 1-5级
技术任职资格 1-6级 干部任职资格 3级
资深 质变
专家 专家 经验丰富的骨干 业务实施的基层主体 初做者
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 — 通用级别定义参考
一级（初做者）
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分 等级命名与定义 —专业技术人员级别定义
第一级——级别名称：设计员
级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工 作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在 更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。
建建人力资立源立部内训任之任一 职职资资格格管管理理体系 精华版 1 1
Contents page
试谈任职资格管理体系建立与应用(ppt 36页)
3
级，独立负责专业流程并进行创新 改进或负责一般专业项目/解决一般
管理路线
专业问题，能在专业上指导较低层 级人员
专业路线
中级：具备专业知识的半熟练/
熟练层级，能独立处理专业流
2
程工作或在少量指导下解决简
单的专业问题
初级：具备专业操作经验或具
1
备专业知识的专业入门层级， 处理重复性工作或在大量指导
下完成工作
2.2 职类职种划分目的
在广联达内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目 标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。
2.3 职类职种职级划分
基于IT软件行业特点，参考行业咨询案例，可将广联达全部岗位划分为 5个职类。并依 据工作流程和功能模块分析，进一步划分为**个职种。 职类分别为：管理类、专业类、技术类、市场类、操作类（暂定） 输出：《广联达职类职种划分表》 除管理类外，其他职类划分为三级、二级、一级、高级和资深级 5个职级。
3、市场类：在公司既定的营销规划与营销组织架构下，根据营销领域知识与实 务经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位。具体细分售前/ 销售支持、销售、专业管理3个职种。
4、研发/技术类：在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知 识、技能与实务经验，从事产品、技术的研究开发及设备改良与维护等工作的职 位。具体细分为测试、技术、应用、产品管理、个性开发、系统分析6个职种。
5、服务支持类：从事服务支持类工作的职位类别，以辅助性、操作性工作为主， 按照既定的工作流程、标准和规范开展工作。具体细分*个职种
2.3、示例：用友软件-职类、职种
2.3、示例：海尔-职类、职种
基于海尔业务特点，海尔集团全部岗位划分为 18 个职类(族群) 。并依据工
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内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
网状职业发展通道：是前 两者的有机结合，代表了 员工更多的发展机会和成 长经历，但过对于企业来 说过于复杂，难以管理和 维护;对于员工来说，员 工也不清楚自己的职业发 展前景。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
报告结构
1. 任职资格体系
1.3 任职资格体系：任职资格等级认证
1.3.1 任职资格等级认证： 1.3.2 任职资格等级认证的两个阶段 任职资格等级认证的两个阶段-阶段一：职前认证 任职资格等级认证的两个阶段-阶段二：在职认证 1.3.3 任职资格等级认证结果管理
内容
1. 任职资格体系
主要由职业发展通道、任职资格标准、任职资格认证三部分组成。是将 员工个人目标与企业整体目标有机结合的一种长期的激励手段。
建立职业发展 通道（职位体 系对应任职资 格体系）
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.4 建立职业发展通道的步骤 划分职位族和职类（横向）
首先要进行职位梳理，定义职位族和职类，然后再进行职位族、职类分析。 职位族和职类的梳理是工作分析职位设计的逆向过程。
内容
注：这里的职位族和职类是我查找的资料上的概念， 您发给我的PPT上也有一套关于职位、职类的划分， 查找的资料上也有不同的标准，这里为了简单清晰我 就用了资料上的一个标准，这个问题我之后会再弄清 楚。
职业发 展通道
任职资 格标准
任职资 格等级 认证
任职资格管 理体系的骨 架
任职资格管 理体系的血 肉、核心
任职资格管 理体系的管 理运行
内容
建立相关职能机构
建立任职资格体系管理机构，该机构分为开发及认证两部分，是任职资格 体系开发和管理的主要负责机构。 开发：工作内容对应于任职资格体系的任职资格标准，负责任职资格标准 的初始开发工作以及应用过程中的更新工作。 认证：工作内容对应于任职资格体系的任职资格认证，负责对员工进行考 核，确定员工在职业发展通道中的职位等级，并在应用过程中对员工的升 职进行考评。
内容
1.2 任职资格体系：任职资格标准
1.2.1 任职资格标准：是由某个职位对任职者在能力、 技能、知识、教育背景、工作经历、身体素质、个人 品格与行为态度等方面的一系列要求所组成的。 任职资格是任职资格体系中，企业结合企业发展的 方向和目标，部门业务内容，岗位职责需求对员工素 质发展的要求。
内容
职业发展通道路径： 职业发展通道路径包括纵向的职级晋升和横向的跨通道拓展，通过纵横 向的发展，员工可以获得更多的发展机会，可以及时的根据自身条件和企 业需求调整未来发展。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
一般将职业发展通道分为
传统职业发展通道
横向职业发展通道
网状职业发展通道
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.4 建立职业发展通道的步骤 职业发展通道等级划分（纵向）
综合分析人才成长模型、组织对员工的能力需求、内部各通道的横向对 比和外部普遍设计方法来划分等级。 为了对员工的能力进行更细致的划分，还可以将每一级划分为不同的级 等。此外，还有职业发展通道等级命名、 职业发展通道等级定义等内容。 基本原则在于：符合员工成长内在规律；具有区分度；符合未来业务要求
双重职业发展通道：是指企业同时建立起包括管理类、专业类双重的职业 发展通道。不仅能为企业培养管理人才，也能为企业培养了专业技术人才。 三通道乃至多通道模式都是双通道模式的延伸。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.4 建立职业发展通道的步骤
职业发展通道 等级划分（纵 向）
通过职位梳理 划分职位族和 职类（横向）
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.1 职业发展通道 职业发展通道：结合公司战略目标，配合公司业务类型，将企业职位归 为不同职位族、职类，总结各类员工成长的内在规律，所确定的员工职业 发展路径。
对于员工来说，明确的职业 发展通道可以让他们看到自 己未来发展的方向，多重的 职业发展通道还可以让员工 结合自身实际情况，在发展 方向上做出自己的选择。
பைடு நூலகம்1.2 任职资格体系：任职资格标准
1.2.2 任职资格标准的设计模式
模式一 基于工作 过程行为
对于企业来说，企业可以 通过职业发展通道对员工 的牵引作用，结合培训、 薪酬激励、考核等手段培 养塑造符合企业发展战略 需要的员工。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.2 职业发展通道的多重性和路径
职业发展通道的多重性： 职业发展通道通常根据企业行业和技术特点，可以是单重的也可以是双 重或者多重的。在多重的职业发展通道中，员工可以根据自身特点，结合 业务发展选择切实可行的职业发展通道，并通过不断提升自身工作能力， 逐步实现职业发展规划。
企业如何建立任职资格管理体 系
报告结构
1. 任职资格体系
1.1 任职资格体系：职业发展通道 1.1.1 职业发展通道
1.1.2 职业发展通道的多重性和路径 1.1.3 职业发展通道的类型 1.1.4 建立职业发展通道的步骤
报告结构
1. 任职资格体系
1.2 任职资格体系：任职资格标准 1.2.1 任职资格标准 1.2.2 任职资格标准的设计模式 1.2.3 任职资格标准的设计 • 任职资格标准的设计-行为标准 • 任职资格标准的设计-行为模块设计 • 任职资格标准的设计-行为要项设计 • 任职资格标准的设计-行为标准项设计 • 任职资格标准的设计-行为标准的等级差异及权重 • 任职资格标准的设计-行为标准举例 • 任职资格标准的设计-胜任力标准 • 任职资格标准的设计-其他标准
双重职业发展通道
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
传统职业发展通道：单一纵向通道，是员工在传统职能型组织中的晋升路 线。员工最终只有管理者一个发展方向。
内容
1.1 任职资格体系：职业发展通道
1.1.3 职业发展通道的类型
横向职业发展通道：对于不可能一直纵向晋升的员工来说，横向变换是一 种可取的职业发展考虑，如从研发转向营销。