构建任职资格体系

轻轻松松构建任职资格体系

默认分类2010-05-25 13:57:45 阅读58 评论0 字号：大中小订阅

子曰：生而知之，学而知之，困而知之。中国人用人讲究看悟性或者叫学习领悟力，而这是看不见摸不着的内在能力。无独有偶，美国的麦柯里兰胜任模型理论将人的胜任力分为显性的知识与技能以及隐性的社会角色、自我概念、特质、动机，并且认为胜任力决定人的行为，特别是隐性的胜任力从根本上决定了人的行为。英国任职资格体系认为，知识、技能、态度（简称KSA）决定了员工的行为，因为态度无法具体衡量，所以习惯上是通过知识技能测试再加上行为举证来判断员工是否胜任某岗位。可见对组织内部各个岗位任职资格的认定十分必要，它是所有人力资源管理的基础和依据。那么企业该如何构建自己的任

职资格体系呢？

从理论出发，了解任职资格

总的来说，企业内部每一个员工的任职资格都必须通过岗位任职行为标准或岗位资格标准来体现，因此要想在组织中真正推行任职资格的管理，必须从概念上准确认知岗位任职行为标准和岗位资格标准。

岗位任职行为标准

岗位任职行为标准是指员工完成对应岗位业务范围内工作活动的成功行为的总和，它强调的是胜任的任职者要做什么、怎么做以及按照什么要求输出什么。

一个完整的岗位任职行为标准应该包括：职责、任务、行为标准三要素。所谓“职责”，是通过“名词+动词”的方式来描述在工作中应扮演的角色，它强调的是做什么。所谓“任务”，是指每项职责履行所需要完成的多项工作步骤及内容，同项职责下面的各项任务关系可以是流程关系，也可以是并列关系。它强调的是怎么做。所谓“行为标准”是指每项任务要按什么要求输出什么，它对应的是行为结果，也可以是技能的熟练程度（做到什么程度）。行为标准一般可分为“需要与他人合作完成（需要他人指导）”、“单独完成”、“训练他人”等级别，各项行为标准要有对应的逻辑关系。表1为某企业培训经理的任职资格行为标准（部分）。

岗位资格标准

岗位资格标准一般包括知识（可对应学历）、技能、专业经验与成果、绩效要求。随着中国各类职业资格认证的兴起，很多企业习惯将职称、职业资格证书也囊括进来。比如在华为公司看来，国家评定的职称和发放的职业资格证书是员工能力的“外部粮票”，岗位资格标准则是员工能力的“内部粮票”。关于知识、技能、专业经验与成果、绩效要求等的具体解释如下：

● 知识：是指员工对事实的认识，一般分为专业知识、公司知识、环境知识等，推行岗位资格标准时建议

只抓关键部分——专业知识。

● 技能：是指员工已经掌握并运用的实际工作能力，侧重于专业技能及管理技能。

● 专业经验与成果：主要是指员工在公司内或公司外从事本专业工作的经历及在专业领域取得的工作业绩。比如，研发人员完成了多少项目的开发任务，取得了多少专利，参加或主持制定了多少个国家级标准等。

● 绩效要求：是指员工在评价期间工作业绩的表现，主要是通过绩效考核累积分或是加权平均分来反映的。

两种标准的取舍选择

针对岗位任职行为标准和岗位资格标准，对企业来说这二者该怎样取舍应用呢？从笔者多年的经验看，在规模不大的企业中往往可以不去考虑“岗位资格标准”，用“行为标准”来定义任职资格即可。这是因为，在推行岗位任职资格标准时，第一步就是建立行为标准。行为标准接近于技能的定义，但又不等同于技能，它是指员工已经掌握，并运用的实际工作能力。因此，在具体操作中，较容易由行为标准逆推专业知识、专

业技能（含管理技能）。

依据麦柯里兰的素质模型理论，如果我们在任职资格标准中建立“冰山”以下的胜任特征（通常称之为素质指标），则行为标准的出现肯定是必然的。所以在由行为标准逆推资格标准时，笔者不建议确立岗位的素质指标，因为这会有画蛇添足之嫌。

其次，行为标准的建立是可以模仿的，行为标准以已经检验过的成功的行为告诉我们要做什么、怎么做、按什么要求输出什么，所以可以很方便地用于企业各岗位的员工去模仿、复制；模仿到了一定程度就可以创新，从而打造出企业所需要的核心竞争力。

同时，由于行为标准的建立常常可以采用直接观察的方法获得，因而可以直接取代素质模型用来判定员工能力的高低，用于选拔、评价员工等多种人力资源管理领域，更重要的是可以根据具体的岗位、职位要求，有针对性地提炼培训需求，提升现有员工的工作能力。

看A酒店如何确定岗位行为标准

企业推行任职资格管理时，一般是由岗位行为标准导出资格标准，但在实际运用过程中，对于人力资源质量和管理水平较差的企业，则侧重于岗位行为标准的建立与运用；对于人力资源质量和管理水平较好的企业，则侧重于岗位资格标准的建立与运用。下面以某酒店公司的任职资格体系的构建进行举例说明。

选择建立岗位行为标准

企业的核心竞争力源于企业员工的核心能力，所以企业人力资源的质量是企业竞争与发展的关键。现分别从人力资源结构和组织现状两大方面来分析A酒店公司任职资格项目的需求。人力资源结构分析侧重于影响人力资源质量的年龄、工龄、学历、专业背景等要素分析；组织现状分析则侧重于人力资源的组织与分工是否能够有效支撑部门的目标与职责的实现。

A酒店人力资源的结构如表2所示，组织现状如图1所示。根据这两个层面的分析，我们可以看出，A 酒店公司人力资源结构呈现出“三低”状态——工龄（指在本公司的服务年限）低、学历低、专业背景低，导致该公司必然存在一定程度上的结构化知识与系统的工具方法缺失。

如此一来，员工在完成具体的工作任务时就会产生障碍，即不知道怎么做；部门目标与组织职责的有效分解的缺失将在一定程度上影响岗位的行为结果和岗位职责，造成各个岗位员工不太明确要做什么、做到什么程度、输出什么结果等等。因此，通过明确任职资格，用明确的工作指导填补员工“三低”的短板，

确实非常必要。

要提升岗位员工的业务水平以及各级干部的管理水平，必须先提升中层干部的业务与管理水平，所以此次人力资源提升项目就是要提升部门经理及主管级干部的业务与管理水平。具体目标如下：

1. 通过岗位专业的行为标准提高干部的业务水平。具体到A酒店，其业务水平较多表现在酒店服务质量与数量的改善上，比如要以酒店行业标杆企业为参照标准，提升本酒店的服务质量，增加本酒店服务的附加

价值。

2. 直接培训干部的管理知识技能（侧重于资格标准）来提升干部的管理水平。彼得·德鲁克认为，管理者的管理职责直接体现在管理自己、管理他人、管理组织的三大管理任务中。所谓管理自我是指熟练掌握目标制定、会议管理、时间管理、沟通技巧等基础的管理工具与方法；所谓管理他人是指管理直接下属，包括对下属进行绩效评估、培育与指导、适当授权与激励所谓管理组织，是指建立计划及总结系统，保证组织目标及预算的设定、分解与达成，通过组织架构设计与人员分工保证计划落地，完善计划运行的各项规

章制度。