采购组织与人力资源管理

单位分离，不利
３、更高效的库存控制和减少订货总量More effective
于规格确认
inventory control and reduction in total volume of
4、价格方面容
orders placed。管理上的优势：集中决策制止腐败；减少采 易产生矛盾
购人员，便于人才培养与训练，采购专业化；技术力量强，专
• 四、点评 陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的
成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本 的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧 思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。
•
俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三
• 根据利润中心进行组织：采购部门变成下游用户的“供应 商”，他们的运营成本被加到用户的原材料成本中进行核 算，采购部门自负盈亏，独立进行运营预算和成本控制
14.1.2 采购组织结构
• 采购机制的组织结构与地点依业务特性与状况因 素而定……
分散结构（分权采购结构）
Decentralized Purchasing Structure
• 一、俱乐部旧的采购体系 过去，每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心
不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购 买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只 负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。
东方俱乐部采购管理（续）
• 二、集中化采购体系 经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健
２、非共同性物
２、与供应市场联系的中心Focal point of contact with
料集中采购，并
the supply market ，和供应商议价能力更强Greater
无折扣而言
bargaining power with suppliers 。增强主动权和谈判势力，３、采购与使用
改善与供应商的关系；
集中结构（集权采购结构）
Centralized Purchasing Structure
集中/分散结构（混合采购结构） Centralized/Decentralized Structure
在线管理组织
Line-Management Organization
合并采购
Pooling Structure
采购组织与人力资源管理
14.1.1 采购组织原理
• 采购供应职能：流程化和部门化 • 传统的战略（strategy）-结构(structures)-流程(processes)-绩效
(performance)框架
图 组织系统：组织-结构-部门-人员
采购组织机构设置原则
• 部门设置应同企业的性质和规模相适应。任何一 个企业均有相应的采购组织，当然由于企业的性 质不同，企业的采购组织形式也是不一样的。 在工业企业中，原材料的采购通常由一个专家组 （或称采购委员会）完成，他们直接向董事会汇 报。在一些中小企业中，采购可能是总经理独有 的责任。因此，采购的组织极大地依赖于公司的 特点和所购买的产品特点。
制宜、临时性的采购，
则由各用料单位分散进 行采购。
图 混合的采购机构设置
美国和加拿大进行的采购组织调查
采购组织 1995年 1998年 2000年 2005年 集中式的 23% 28% 30% 28% 分散式的 12% 13% 10% 11% 集中/分 65% 59% 60% 61% 散式
案例：东方俱乐部 ——采购管理的革新实践
• 首席采购官一般管理传统的采购活动，例如需求/采购计划，合同管 理，订单处理，质量，可支付货款/文件管理，供应流程的领导关系 等，除此之外，首席采购官也负责供应物流，包括国内外运输，仓储， 原材料处理，存货管理，第三方物流管理等。
汇报关系或内部关系
• 首席采购官向谁汇报工作，这一点很能说明供应部门的状 况和企业对供应重视的程度。供应部门在企业中汇报工作 的级别越低，供应对公司战略的影响就越小。
1、采购权力分散，缺乏规模经济性 2、缺乏对供应商的统一态度
3、分散的市场调查，市场商情分散 各地
4、在采购和物料方面形成专业技能 的可能性有限，不易培养特定采购 及材料专业人员 5、对不同的经营单位可能存在不同 的采购条件，不同单位可能有不同 的交易条件
（4）适用条件
集中采购（主体和客体） 分散采购（主体和客体）
1、主体：集团采购；跨国企 1、主体：分散组织适用于有
业；连锁经营；特许经营；外 地方工作单位的授权和代理政
包制造（OEM）：企业各部门及工 策的组织。二级单位；子公司；
厂比较集中，或者虽然地理上相距较远， 分厂车间；远离主厂区或集团
但有良好的通讯设施，能保证采购时效； 企业虽有数个生产机构，但是产品大同
3、较少的官僚采购程序，采购程序较简 便，决策迅速Decisions can be made quickly
4、较少需要内部协调，内部协调较低， 较少干预Less administration
5、直接与供应商沟通，与供应商联系更 近Closer relations with suppliers
• 因此，在决定供应部门向谁汇报工作的问题时，应以最有 效的最大化的实现供应部门对组织目标的贡献为原则。随 着供应在企业战略管理中的地位提升，供应部门向企业更 高层的人员汇报工作成为一种必然趋势。
• 如果首席采购官已经是企业副总裁，并且直接向首席执行 官（Chief Executive Officer，CEO）汇报工作的话， 这表明供应被放在组织管理高层的位置。
• 如果供应部门不及其他职能部门的地位高时，它往往被安 排在另一个高层部门主管之下，首席采购官与首席执行官 之间相隔着一两个层级，它有可能直接向副总裁或者财务 部、运营部、行政部或者工程部的高级主管汇报工作。
身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体 系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到 一家供应商，俱乐部向其成批量购买卫生用品，这家供应商可以把价 格降低一半左右，几乎等同于批发价格。于是，采购人员开始寻找更 多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。
个方面着手：
进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证；
建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队
的建立是实施变革的关键；
对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。
14.1.3 采购组织机构设置
• 1.责任授权 • （1）供应经理或首席采购官（职位） • （2）汇报关系或内部关系 • 2.部门设置（独立性） • 3.人员配置（部门规模）
• 部门设置应同企业采购目标、战略相适应。
• 部门设置应同企业的管理水平相适应。
采购供应职能的各种组织方法
• 根据最终产品进行组织：采购供应部门内由一名团队领导 负责与某特定最终产品相关的所有原材料的采购
• 根据原材料分类进行组织：各个团队负责各类原材料的采 购（如原料、资本设备、办公品）
• 根据价值分类进行采购：高级采购人员负责高价值产品的 采购；初级采购人员负责次要产品的采购
业性强，有利于择优选购，保证质量；减少重复劳动。·
地方分权采购的优缺点
（Decentralized Purchasing）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ优点
缺点
1、对利润中心直接负责
2、对内部用户有更强的顾客导向，对内 部顾客较重视，与内部运作关系更 紧Relationships within the operation are closer
供应基地；异国异地供应
小异，集中采购可取得批量优惠；企业 规模适度，全公司只有一个采购部门能 够完成采购工作。
2、客体：大批量物品；高价 值物品；关键原材料零部件； 战略性资源；容易出问题的物 品；定期采购的物品。
2、客体：批量小或单件产品， 且价值低，开支小；过程短、 手续简，决策层次低；问题反 馈快，针对性强，方便灵活； 占用资金少库存空间小，保管 简单方便。
集中化：适合
于企业规模较 大，如跨国公 司或大型国有 企业；或者业 务较多、管理 复杂的企业。
分权化：
分散式结构： 分散化：适合
采购部门归属 于“生产导向” 生产部门或计 的企业，其采 划部门，其主 购功能比较单 要职责是协助 纯，且材料价 生产顺利进行。 格比较稳定。
（2）组织结构设置
董事会
董事会
１、增加环节，
requirements across the organisation ，规模效益，降低 流程长，延误时
采购成本、物流成本和库存成本：降低整个企业的储备，避免 效，不适于紧急
分散的库存，加速资金周转；供应商折扣；外地区批量运输， 情况下的采购；
减少进料费用；集中下料，降低损耗，材料利用率高；
跨功能供应团队
Voluntary Co-ordination
Lead Buyership
Lead Design Concept
Cross-Functional Sourcing Teams
（1）集中采购与分散采购 Centralisation & Decentralisation
供应经理或首席采购官（CPO）
• 首席采购官(Chief Purchasing Officer)是一个通用的称谓，而实际 中常见的称呼可能有很多种，比如供应副总裁、供应链经理、供应经 理、首席采购官、采购主管等。
• 供应经理或首席采购官是公司“最高层级”的采购执行人员，他拥有 正式的授权和责任来管理公司从外部供应商那里购买货物或服务的职 能。供应经理或首席采购官的职位虽然被划分到职能部门或执行人员 的角色中，但是应该明确，采购部门的所有责任必须由供应经理或首 席采购官承担，它和组织的其他职能部门处于平等的地位。
用于应付可能发生的紧急需求。
东方俱乐部采购管理（续）
• 三、实施中的困难 在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理
对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝 接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在 实际当中也不是都能达到的。
• 东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部 在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。为了维持各健身 中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部 件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。公司没有专 门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内 部推行实施了一套集中采购计划：
集团采 购部
集团各 部门
集团部门 1
集团部门 2
事业部Ａ 事业部Ｂ
事业部 事业部Ａ 事业部Ｂ
Ｃ
事业部 Ｃ
销 生销 生 售 产售 产
销 生 采销 生 采 售 产 购售 产 购
图 集中的采购机构设置
分散的采购机构设置
（3）集中采购的优点和缺点
优点
缺点
１、组织范围内的总需求合并Co-ordination of total
•
这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱
乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，
他们要填一份请购单，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每周
五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送
达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否
定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的自主支配现金，
（5）集中-分散混合结构
• 大型组织或企业集团都
董事会
会采取结合集中购买和
分散购买的折中方法， 集团采购
集团各部
目的在于平衡实力优势
部
门
和灵活性优势。 • 兼取集中、分散制的优 事业部Ａ 事业部Ｂ
事业部Ｃ
点而成：凡属共同性材
料，采购金额较大者，
或国际采购等，均实行 销 生 采 销 生 采
集中采购；小额、因地 售 产 购 售 产 购
定义
集中采购 企业或企业集团的
采购活动由专门采 购部门集中进行。 大多数物品都由中 央办公室采购，除 了在当地购买低价 值物品外。
分散采购 企业或企业集团的
采购活动由各需求 单位分散进行。允 许各个单元内部自 治，在本地购买一 切。
权力 组织
业务
集权化： 集中式结构： 并向负责采 采购部门独立 购的副总经 设置 理汇报工作。 满足集权化 的要求，方 便公司管理