中国代工企业品牌化路径研究_孙晓燕

收稿日期：2014-04-27

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作者简介：孙晓燕（1980-），女，江苏苏州人，苏州大学应用技术学院讲师，苏州大学东吴商学院博士研究生，主要从事物

流、供应链、营销研究。

中国代工企业品牌化路径研究

笪孙晓燕

（苏州大学东吴商学院，江苏苏州215021）

[摘要]代工模式是中国制造业发展的快速通道，也是中国制造业产业升级的瓶颈障碍。文章通过分析OEM 、ODM 和OBM 的不同之处，指出中国代工企业品牌化道路的必要性和重要性，总结了实现品牌化的路径和方法。

[关键词]OEM ；ODM ；OBM ；代工；品牌[中图分类号]F270

[文献标识码]A

[文章编号]1673-0461（2015）02-0016-05

2015年2月第37卷第2期

Feb.2015Vol.37No.2

一、引言

价值链的全球化和企业分工的国际化是现代经济的一大特点。不同的企业、不同的国家在价值链中占据不同的位置，获取不同的话语权和利益分配。以往的价值链是企业内部价值增加变化的过程，分工是不同产业间的分工。知识经济、物流和模块技术的飞跃发展带来了全球背景下的社会化大分工。根据斯密原理，社会分工和市场容量、规模大小相关。这次以知识密集、技术密集和极度细化为主要标志的社会分工是与全球化的市场相匹配的。管理不再局限于企业内部，跨越企业组织界限的价值链治理是现代管理活动的焦点。研发、生产、营销等活动本属于一个企业的不同部门，现在由不同的企业来完成，甚至这些活动又被具体细分为不同的环节和模块。价值链上的企业越来越多元化和专业化。电子、汽车、制衣等众多行业都形成了以发达国家的先进企业为核心主导研发、营销等高附加值的活动，发展中国家的企业主要以代工的身份加入价值链。发达国家的跨国公司作为链主和发包者，发展中国家的制造企业是外包接受者。施振荣所说的“微笑曲线”就是指代工企业在价值链中从事低附加值的活动，获取微弱的报酬，并且被核心企业所控制。

自20世纪90年代开始，中国企业就以代工方式加入全球价值链。通过委托加工、外包订单等方式，中国企业开始了最早的与跨国企业和海外市场的接触，很多企业在这一阶段开始了初期的资本积累、技术积累和人才积累。进入21世纪后，全球价值链出现了分化。基于外部协调性和

权力的不对称性，Gereffi 、Humphrey 和Sturgeon 将全球价值链分为：层级型、俘获型、关系型、模块型和市场型[1]。中国代工企业大多都处于被俘获的地位，具体表现为：对链主依附性强、话语权和议价能力弱、利润分配处于劣势等等。近年来，原材料、土地、人力资源等各项成本都急速攀升，代工企业的利润空间被严重压缩。链主的严密操控、同类型企业之间的无序竞争等恶化了代工企业的生存空间。对于很多中国企业来说，不转型的话连代工模式本身也难以为继。以中国台湾地区的电子行业为例，代工几乎等同于微利化。即便像富士康这样规模巨大、经验丰富的代工企业也难逃利润大幅度下滑的魔咒，必须依靠进一步压缩成本来保持利润率。因此，代工企业的转型成为实践和理论界共同关注的焦点。

二、OEM 、ODM 和OBM 比较分析

OEM 即Original Equipment Manufacture 的缩

写，原意是指原始设备制造，泛指企业将生产制造业务外包给其他企业的业务形式。ODM 是

Original Design Manufacture 的缩写，是指企业将

深度加工组装甚至产品设计等活动外包给其他企业的业务形式。通常是早期从事OEM 的企业在经历了一段时间的学习和积累后，发包企业认为他们能够承担更多的责任，将包括产品设计在内的较高附加值和技术含量的活动分包给这些企业。卢锋认为，代工是发达国家品牌商向国外制造商下订单，要求国外制造商按照其要求自行生产，或者把生产过程进一步分解为不同环节，再分包给不同企业，产品完成后加贴企业品牌出售[2]。瞿宛文认为，代工即贴牌生产，指契约承担者将合

当代经济管理

CONTEMPORARY ECONOMIC MANAGEMENT

DOI ：10.13253/ki.ddjjgl.2015.02.004

同的部分或者全部分包给代工者，并承担最终的责任[3]。实际上，“代工”（subcontracting）一词可以泛指任何形式的分包和转包。不管是OEM还是ODM都依附于价值链的核心企业。核心企业一般是实力雄厚的跨国企业，知名品牌的拥有者，扮演发包方和链主的角色。ODM尽管承担着一定产品设计或者部分的研发工作，但最终产品仍然是以核心企业的品牌进行销售。因此可以认为OEM、ODM都是代工的不同形式，ODM是OEM 的升级，是较高层次和水平的代工。

OBM是own brand manufacture的缩写，即自有品牌制造，是指企业不但进行制造、设计等活动，更重要的是它拥有和发展自己的品牌。刘志彪认为某些先进的代工企业能够逐步实现由OEM 到ODM，再到OBM提升和转化[4]。在这一过程中，第一阶段OEM到ODM是技术能力和管理能力的积累和提高，是一个持续的自然演进的过程；而再转向OBM则是跳跃式的革命和具有颠覆性的创新。虽然OEM、ODM和OBM有相当密切的联系，但是从OEM、ODM到OBM的转变并非必然发生。价值链核心企业始终都会防止和阻止代工企业发展自有品牌成为竞争对手。而发展OBM所需要的模式和能力与OEM、ODM有着本质上的不同，甚至是冲突。

OBM与OEM、ODM的本质区别在于：OEM、ODM的竞争能力是以制造为核心的成本控制和规模效应。OBM的竞争优势来自于以创新、品牌和差异化为特征的研发和营销能力。OBM与OEM、ODM会有以下不同表现：OBM的主要收益应该来自于品牌而不是制造加工或者产品设计，最终产品以企业自己的名义和品牌出现在终端市场上。此时，已经不存在原有的代工企业和价值链核心企业之间的合作关系和契约关系。OBM一旦运作成功便有可能建立新的价值链，成为新的链主和发包者。OEM、ODM的最终产品是不会以代工企业的名义或品牌进行销售的。ODM是OEM的提升，但并没有本质上的不同，特别是与核心企业的关系。两者都是建立在核心企业和代工企业之间的契约关系之上的，代工企业受到核心企业的严密控制，代工企业处于被俘获的地位。OBM则脱离了原价值链核心企业的操控，并且有可能以竞争者的姿态出现。

OEM向ODM的转化是基于制造能力、生产管理能力的学习和提升。跨国公司选择的代工企业往往都是产品制造和生产组织的佼佼者，在质量管理、产品设计等方面具有一定的优势，擅长成本控制和管理大量操作型员工。OBM的运作和发展需要的则是完全不同的基因、能力和组织架构。品牌建设和管理需要花费巨额成本。品牌运营的周期和生产周期是完全不同的概念。品牌是一项长期的努力，需要建立与生产观念截然不同的品牌绩效评价评估体系。品牌管理需要的是高层次的营销人才。企业的运营，包括研发、采购、生产、销售等所有的活动，都必须以消费者为导向，而不是以前的发包企业。OBM需要企业面向终端市场和消费者，自己摸索和理解市场的需求，确认消费者想要的产品和服务，并结合以前的代工经验和能力，将这种需求转变成企业自己的产品和服务。OEM和ODM只需要得到核心企业的认可；OBM有赖于消费者的认同。而后者的认同更难获得，更加苛刻和变化多端。

陶锋和李诗田认为，从知识的范畴和流程来看，全球价值链可以分为四个知识区间：即开发设计、组装制造、品牌推广和销售服务。前两者统称为产品知识区间，后两者统称为市场知识区间，这些知识在价值链的关联企业间进行交互和演化[5]。从知识和信息类别这一角度分析，OEM、ODM和OBM具有不同的知识和信息特征。OEM 仅涉及产品组装制造的知识，ODM则需要开发设计和组装制造知识。发展OBM要求全价值链的所有知识和信息类型，包括开发设计、组装制造、品牌推广和销售服务。这些不同类别的知识和信息产生的租金、创造的价值不同，而且在价值链中分享的程度和获取的难度也大相径庭。组装制造可以通过技术规范、专利授权或转让、人员指导、设备流程更新等来获取。为了保证最终产品和服务的质量和品质，核心企业会分享这类型的知识和信息，并且推动代工企业进行学习和消化。代工企业经过一段时间的经验累积，并且获得核心企业的信任后，核心企业也会和代工企业分享一定的关于开发设计方面的信息，以推动代工企业能够胜任更多的工作。而核心企业能够节约更多的资源从事高层次的创新活动。OBM涉及到的品牌推广和销售服务的知识和信息是核心企业的竞争优势所在，绝不会和代工企业进行分享，反而会想方设法限制这类知识和信息的溢出。而且，这类知识和信息更为隐秘，获取和学习的困难度很高。一方面，这类知识和信息的背后是企业的创新精神和能力，根本没有办法复制。另一方面，全球价值链还涉及到一种更为重要的知识和信息，即关于整个价值链、供应链的知识和信息。基于这类知识和信息，核心企业才可能构建、整合和协调价值链上不同企业的能力。核心企业会阻止创造高价值的知识和信息的溢出；越高价值的知识和信息越难被复制和学习。

三、代工企业品牌化的必要性

代工是中国企业早期发展的必经之路，是当时切入全球价值链最快捷最具有可能性的方式。