海外并购目标的选取因素分析

海外并购目标的选取因素分析

摘要：金融危机后，我国掀起了新一轮的海外并购浪潮，然而“败多胜少”的局面，不得不引发人们的深思。本文试图从目标选择上探求原因，并给出相应的对策分析。

关键词：战略；成本；价值；控制权

中图分类号： f275.3 文献标识码： a 文章编号：

abstract: after the financial crisis, our country set off a wave of overseas m & a new round, however “ defeats “ situation, have to cause people to ponder. this paper attempts to explore the reasons of target selection, and gives the corresponding countermeasures.

keywords: strategy; cost control; value

[中图分类号] f279.2[文献标识码]a[文章编号]

我国企业海外并购现状

诺贝尔经济学奖得主乔治·施蒂格勒曾经说过：“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”2008年以来，随着金融危机的进一步深化，海外企业资产缩水，国内企业的“抄底”热情也达到顶点。对外直接投资达到521.5亿美元，同比增长96.7%，其中非金融类直接投资406.5亿美元，同比增长63.6%。集中在能源矿产领域，其次是、it业和制造业。

据渣打银行估计，2009年我国的对外直接投资额有望首次超过引进外国直接投资额。

二、目标选择中存在的问题

1.缺乏战略规划

一方面，缺少整合全球资源的空间战略定位。中国企业在进行海外并购时往往更多地考虑如何强化在其中国市场的竞争，而忽视了被收购企业所在市场的竞争难度和并购后企业在全球市场的定位，这会使得所投资的海外企业难以扭亏并重获新生。另一方面，缺乏长期的战略设计，目标多集中在中短期的财务收益。企业应做好长期战略资产配置，立足于获取长期、稳定的收益和提高核心竞争力，才是应遵循的核心价值目标。

2. 过高估计目标企业的战略资产价值

尽管20世纪80年代经济理论界对我国国有企业“靓女先嫁”的提法尚有争论，但是外国企业在我国的并购对象大部分还是优势国有企业。与此形成鲜明对比的是，我国企业走出去跨国并购的目标却多为“瘦狗”业务——亏损、不赢利、非前沿、正在走下坡路、扭亏无望的业务，甚至是东道国企业急于甩掉的包袱。

3. 未充分估计目标企业的整合成本

跨国并购最难的部分就是并购后的整合，也是决定并购效率的关键因素。以上汽并购双龙为例，当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。然而在并购双龙的5年时间里，上汽累

计砸进42亿元人民币之多，目前已损失大半。

4.支付了过高的收购溢价

由于预设交易成功、信息不对称、道德风险等使部分跨国并购企业付出惨重高成本代价。我国一些企业在逆向跨国并购前，便定下收购成功的基调，在谈判中丧失了主动权，被迫付出高昂的代价。如联想为并购imb pc业务付出了17.5亿美元的代价，还出让了18.9%的股权。事实上，pc业务由于连年亏损，已经成为imb剥离的对象，如果策略对头，联想完全可以付出更少的代价。

并购目标的战略选择

（一）明确并购目的

并购方在进行跨国并购决策的时候，首先要明确并购的目的。一般企业进行跨并购时要考虑能否实现以下目的:一是看并购是否有利于企业规模效率的提高;二是并购是否能有效的利用原企业的市场网络，扩大了市场份额和减少竞争对手，实现企业产品结构和价值链的优化;三是并购能否有利于企业实现经营协同效应。然后在自身实力范围内选择符合自己目的的目标企业，避免冲动的盲目并购。

（二）并购对象即目标企业选择

跨国并购的目标企业选择以并购成本和收益分析为基础,在并

购成本中企业产权交易成本是一大主要内容,减少企业产权交易成本对扩大引进“并购外资”意义重大。

1..与目标公司战略发展的匹配性和互补性。

目标公司的战略资产与收购方的战略目标互补性越强，与目标公司的嵌合度越紧密，并购后越有利于企业扬长避短，取得的较高的战略收益越大。管理大师德鲁克认为，只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标企业做出什么贡献，而不是目标企业能为并购方做出什么贡献时，收购才会成功。从这个角度讲，海尔退出对美泰克的竞购是一个明智之举。

2.理性评估目标企业的价值

评估企业的价值主要从分析目标企业的经营能力、资本结构和财务状况入手。经营能力分析主要对目标企业的研发能力、产品加工制造能力、市场营销能力以及企业管理能力所构成的经营能力进行综合评价。

3.成本在企业承受范围内

企业须树立大成本观念，要考虑项目谈判时的购买成本、并购后的具体运营成本、运行的社会经济成本以及整合成本。尤其是后两者，即使谈判成功后，可能会由于要花费相当高的社会经济和整合费用而使公司背上沉重的财务负担，甚至会拖垮母公司。

4.掌握适当合理的控制权

跨国并购的发生意味着控制权的转移，控制权本身并不是现代公司得以生存和发展的本质理由，其最终目标是要提升公司经济资源乃至社会资源的优化配置、提高资源配置效率和利用效率。然而

一定的控制权还是必要的，尤其是在经济困时期，掌握了一定的控制权，就有了一定的资源去向的决策权。根据产权配置影响效率的传导机制看，控制权是关键环节。

参考文献：

[1]陈向东、魏拴成：《当代跨国公司管理》，北京，机械工业出版社，2007年2月。

[2]邢厚媛：《成功开启跨国并购的钥匙在哪里？》，《企业管理》，2007年第6期。

[3]方琳、宋大海：《跨国并购vs核心技术———再论中国企业核心竞争力的培育模式》，《科学学与科学技术管理》，2007年第2期。

[4]王钦：《跨国公司并购中国企业动因效应与对策研究》，北京，中国财政经济出版社，2005年10月。