浅谈技术创新人才激励机制的构建

浅谈技术创新人才激励机制的构建

作者：刘增科

来源：《卷宗》2014年第01期

摘要：激励机制是人力资源管理的重要环节。建立科学合理的人才激励机制是推进企业发展的迫切需要。目前，技术创新人才短缺成为制约中国企业发展和升级的瓶颈。技术创新人才激励机制缺失是造成技术创新人才短缺的最主要原因之—。企业管理者运用多种激励机制，激发技术创新型员工的工作热情，提高企业的管理效率。

关键词：激励；创新人才；机制构建

激励是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励机制的好坏在一定程度上决定着企业的兴衰成败。在知识经济时代，拥有丰富的自然资源已不再是致胜的决定因素，对智力资源的占有才是掌握经济命脉的关键。

1 技术创新人才概述

1.1 技术创新人才的概念

企业的技术创新人才可以概括为：为掌握和运用符号、概念、利用知识或信息工作，开发新产品，发明新技术，能为企业创造新的价值的人。他们在一个组织中从事创新性工作，其智慧所创造的价值高于手工所创造的价值，他们具有创造力和权威性，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。技术创新人才主要包括：专业人士、具有深度专业技能的辅助型专业人员、研发人员。

1.2 技术创新人才的特点

在企业的生产经营活动中，技术创新人才拥有企业相对稀缺的宝贵资源——知识资本和创新能力。他们一般都接受过良好的教育，具有较高的科学文化素质和专业技能；具有不断学习的意识以及较强的学习能力，注重不断提高自己的科学文化水平及自身的修养。其自主性强、流动性大、具有较强的成就欲望、注重自我价值的实现与终身可持续发展。

1.3 建构技术创新人才激励机制应注意的问题

（1）强调以人为本。激励机制的设计要基于员工是“复杂人”的假设员工既是“社会人”、“经济人”，又是“文化人”，具有各方面的需求，不仅仅包括物质方面需求，还具有精神方面的。激励知识员工的动力并不单在于表面报酬，更多地来自工作的内在报酬。

（2）突出参与性激励。鼓励技术创新人才参与企业管理，给予其足够的关爱；让他们介入对自己的工作目标有影响的决策。通过参与，形成对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。

（3）多种激励方式相结合。激励机制包括物质激励，工作及发展激励、企业文化激励等。激励方式的结合主要是指物质激励和精神激励相结合以及外在激励和内在激励相结合。

（4）激励机制的长期性、连续性和稳定性。建构技术创新人才的激励机制应该采取长期有效激励方式，使员工激励成为一个持续的过程。

2 创新技术人才激励机制的构建

有效的激励机制不仅能够激励技术创新人才努力工作，还促使投资主体加大对技能的投资力度，从而不断增加技术创新人才的供给，最后达到劳动力市场供求结构相对均衡的状态。因此，如何设计针对技术创新人才的激励机制，成为解决技术创新人才短缺的主要手段。

2.1 物质激励

企业的目的是获得最大的利润，而职工的目的是获得最大限度的工资收入，因此，职工积极性背后有一经济动机，如果能给予职工一定量的工资激励，会引导职工努力工作，接受管理，结果是职工得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点所强调的是一种引导，同时，也不再将职工与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。物质激励主要指薪酬激励，包括工资激励、奖金激励和福利激励。一些地方政府和企业已经认识到技术创新人才对企业发展和地区经济发展的重要性，在工资制度的设计上对技术创新人才具有一定的激励作用。目前，针对技术创新人才的工资激励机制，可以制定年薪制、结构工资制（基本工资+岗位工资+年资工资+绩效工资+住房补贴）等。

2.2 情感激励

情感激励的突出表现是企业注重感情投人，给予人才家庭式的情感抚慰。对人才的情感激励在日本颇受重视。索尼公司董事长盛田昭夫自豪地说，一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家族式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。企业对人才的情感激励，必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上，只有建立在尊重基础上的情感激励才有效果，才能为人才所接受。企业与人才结成的不仅是利益共同体，还是情感共同体，人才生活与工作在这个充满温暖的大家庭中，其创业的激情就会充分发挥

2.3 培训激励

技术创新人才对高层次的需要比较迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业可以通过培训满足他们自身成长的需要。企业通过对人才提供培训的机会和条件，提高人才素质，激发人才的更高的创造力。例如拥有10万名员工的丰田公司，其快速发展与高素质、稳定的人

才队伍和完善的人才培训密不可分。加入丰田公司的新员工要经历9个月的培训，管理和技术人员每3至5年要培训一次。在中国的多数外资企业实行“每年送10%至15%关键岗位专业技术人才或管理人才出国考察、进修、短期培训”的制度吸引和激励人才。近年来国内少数知名的大企业也实行了类似的培训制度以激励人才，但普遍不规范，还未形成制度化、公开化。

2.4 职业激励

职业激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，企业给有特殊才能的人才提供一定条件，如创业基地和创业基金，营造创业环境，企业与人才共担风险，共同创业和共同发展。使人才感到个人职业发展前景明朗，从而不至于轻易跳槽。国内的长虹集团、海尔集团等培养了一大批在国内有名的经理级人才，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是职业激励的成功。如朗讯科技公司为人才制定“职业阶梯”，详细规划出“一个大学生从进公司成为一名普通员工起，一级一级向上晋升发展中所有可供选择的职位对能力的要求和岗位职责、任务目标”。

2.5 参与管理激励

即从工作本身入手对技术创新人才进行激励。企业应该为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，提高其工作积极性。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、自我评议、同事评议和老板评议等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发人的工作动力，提高热情，调动积极性。

激励方式多种多样。只要采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同的激励手段，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

参考文献

[1]崔炜，周悦.知识型员工的需求特征分析与激励制度设计.[J]企业活力.2007（2）.

[2]张军，龚建立.科技人员激励因素研究.[J]科学学与科学技术管理.2002（8）.