麦肯锡文章：家族企业的经营之道

家族企业的经营之道

大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道

大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。

在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。

但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。

不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。

我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。

对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。所有权是福也是祸：拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：所有权、董事会、管理权。

大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接

班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。这两大条件就是：专业管理和家族继续当企业所有人的决心。

治理有方

有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。一些不断出现的关键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。

强力的董事会

强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。我们必须是企业治理的专家。」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。

即使公司股份全数由家族成员持有，董事会中外部董事的席次也往往占绝大多数。某个家族便规定，公司半数的董事必须由其它企业的执行长所担任，而且这些企业的规模必须至少是自己公司的三倍以上。令一家公司则成立了一个独立的部门，专门负责提名与选举三分之一的董事会成员。不过在大多数的企业中，外部董事还是由家族提名与选举。

董事──不光是外部董事，而是所有董事──的提名与选举程序因公司而异。一家公司的董事会：董事会挑选新成员，然后由约30人的家族委员会通过，再由股东大会正式通过。另一家公司则是由股东大会根据一股一票的原则，从一串候选人名单中，选举出董事会成员。还有一个较常用的做法，就是由家族中的某几房集合他们的持股，然后选举出一批董事集团。每家公司的机制各异其趣；真正重要的是家族必须了解到强力董事会的重要性。上述董事会莫不介入高层管理事务，并积极管理公司的业务组合。有些甚至会召开一连数日的会议，以深入讨论企业策略。在多数公司中，董事长与副董事长有一半的时间是在与其它董事、管理高层和家族互动，而家族成员则透过业务通讯（newsletter）、非正式集会和定期报告掌握业务信息。

用人惟才

裙带关系很容易让家族企业在一个世代内付之一炬──这种情况不时在世界各地上演。想要渊远流长的家族企业，必须建立惟才是用的制度，才能抗拒沾亲带故的人类天性，我们所研究的家族企业都是这么做的。

有一半的家族决定所有成员都不介入公司管理。「你不能期待整个家族一直出现优秀的管理人才，」一位家族领导者说。另一位说：「我那担任执行长的叔叔过世得早，不然公司早毁在他手上。」还有一位说：「我们成功的关键要素就是聘请市场上最优秀的人才，如果他们的表现不是最好，就叫他们走路。如果让家族成员担任管理职位，我们就无法做到这点。」

在其它的公司里，证明自己实力的家族成员，成为获邀担任管理职位的对象。其中两家公司要求家族成员在家族企业以外的地方开始工作。在有了10到15年的成功经验后，董事会或

许会邀请他们担任高级主管。某位家族企业的执行长说：「我很意外会受聘主持公司，但我想这是因为家族里的人发现我可以胜任。」还有些公司，是让家族成员在毕业后进公司从基层做起。这些人的考绩和升迁机会通常由直接向董事会报告的外部人士，每年进行评鉴。如果他们不具备在长期成为高阶经理人的潜力，就得离开公司。「我们的政策是，不升职就离开，」一位家族领导人说。「没有人会因为身为皇亲国戚就获得晋升──其实正好相反。」

一位未上市公司的家族成员兼执行长，详细地向我们说明他是如何经历两年的外部评鉴和训练，最后才受董事会任命担任现在的职位。另一家公司透过人力资源公司，向外寻找每一个高阶主管的替代人选，有时甚至直接任命这些人。这种种政策虽然严厉，却捍卫了家族的长期利益。

多元化策略

这份研究中的家族企业多数为未上市的控股公司，旗下有各自独立的子公司，子公司或为上市公司，但家族控股公司多能充分掌控其中较重要者。控股公司维持着未上市的地位，家族就可以避免外部股东要求快速高额回报的压力，使公司能追求多角化策略，达到稳定获利、安然度过不断变动的景气循环。对于单纯的投资人而言，这种方法也许不合时宜，但想要世代控制自家公司的家族却有不一样的想法。「我们想要在现有业务的架构之下，为股东提供多角化经营，这样他们才不会把资金抽走，自己从事多角化投资，」一位家族领导人说。

受访的家族企业都将自己视为财团，而非单一业务的公司。其中有些公司拥有许多互不相关的业务，但大多数只专注于二到四项主业。这些公司既有高风险、高报酬的业务，也有提供稳定现金流量的事业。有的公司利用创投资金，以及公司10%到20%的股本所投资的私幕股权公司，来补强本业之不足。明快地采取行动，掌握在家族企业绵密的业务网络中所出现的机会，是致胜之道：某家公司在数十年前适时投资500万元的事业，现在已经是500亿元公司。其中的观念就是时常更新公司的业务组合，让家族控股公司的投资组合，能够逐渐从成熟行业转换至成长行业。公司的存续完全视乎企业整体的经营，而不是对个别业务的难舍难分。我们样本中的许多公司都放弃了创业之初的本业──无异是痛苦的抉择。

这些公司选择新契机的标准相当明确：零售、民生产品和贸易等轻资产（asset-light）的事业，较资产密集的事业受青睐，如此才可以避免与上市公司竞争，上市公司不但有较多的资金管道，在1990年代甚至追求成长更甚于获利。我们样本中有不少公司，就是因为担心长期下来公司的财务资源会被掏空，而退出资产密集事业，虽然他们的绩效都很好，也很适合这样的业务。利基型业务──也就是以小众市场为竞争场所的业务──也很受青睐，因为家族可以轻易掌控，也有机会在不过度扩充财务与组织的情况下，打入全球市场。

这些公司的财务政策正好呼应其规避风险的发展策略。相较于大多数绩效相当的上市公司，我们研究的这些公司发放的股利较低，因为对于不想因发行新股而稀释所有权，或是举债筹资的家族企业而言，唯一的扩张方法就是转投资获利。对于许多家族而言，此一做法还有一个附加利效，那就是家族成员不会累积（或浪费）巨额的个人财富，反而还会专心扮演好企业所有人的角色。

这些公司的债务目标同样很保守，尤其是将资产负债比目标定在0到20%的控股公司。有的公司对子公司的负债不提供担保。「我们公开告诉金融机构，不会对有财务困难的子公司