不可替代性解读

“不可替代性”解读(2010-06-29 17:30:26)
标签：企业丛谈（5）不可替代性分类：时事笔谈/文化·哲学思考
作者：暮初
“不可替代性”是衡量一个人在组织中的重要程度。

也就是组织中的个体难以被其它个体取代的程度。

通俗地讲，就是一个人的作用很重要，替换他需要付出较大的成本和代价。

虽然“不可替代性”表示组织对个体的依赖性很强，但事实上“不可替代性”也是一把双刃剑，不能绝对地说好与坏，不同的立场有不同的理解。

一、员工、上司、老板之间的博弈
1、作为员工，为获得职业安全感，通过掌握特殊的技能，进而用任组织中的某项重要工作，让组织上下认同你的重要性，从而提高在组织中的不可替代性程度，从而取得职业的相对稳定。

也就是通过个人努力在职场上扩大“势能”，形成无形的影响力和威慑力。

换句话说，以员工的能力、业绩和对组织的忠诚度为主要内容所构成的“不可替代性”成为个人的“核心竞争力”。

在组织考虑替换你时，因为顾忌可能付出较大的成本损失而“投鼠忌器”。

由此可见，员工要保住自身的“不可替代性”是有条件的：一是员工的“不可替代性”应该为组织所需，二是“不可替代性”是员工所独有，三是员工是否付出得比别人多，是否比别人对组织更忠诚。

但是，“不可替代性”的特点就是“暂时”，并不永久。

因此绝不能自恃“不可替
代性”与上司叫板，这是愚不可及的行为。

事实上，地球离开任何人仍照样旋转。

因此，“不可替代性”虽然对于员工个人很重要，但前提是不能对别人构成潜在威胁，越是具有“不可替代性”越是要有谦恭的态度，否则将成为众矢之的，犹如把自己架到火上烤。

总而言之，作为员工，加强个人努力，增强知识积累没错，但切不可锋芒太露。

要知道进入组织做事，是获得工资收入和积累人气，而不是斗气。

在到达“不可替代性”的底线后，要适可而止，要多从上司的角度看问题，认同和依从组织文化，争取消除上司的戒心，获得上司更大的支持。

2、作为上司，并不希望员工有太强的不可替代性。

员工过强的不可替代性对于上司来说简直就是上司的一个心病。

这就是说，当员工的“不可替代性”过于强势时，上司就会觉得受到胁迫。

另一方面，当组织架构有变，一旦具有“不可替代性”的员工过多流失，又会严重削弱上司的权威，进而对上司的地位构成威胁。

因此，上司面对具有“不可替代性”的员工犹如面对鸡肋，嚼之无味，弃之可惜。

上司的真实想法是，既要员工能干，又不能让员工形成较强的不可替代性。

一定会想方设法，把员工的“不可替代性”置于可控的范围。

如通过提高工作标准和规范制度，把工作流程进行分拆，把核心技术进行分拆，不让不信任的人掌握核心部门，以达到不受制于员工的目的。

或者，给不放心的员工树一个对手，增加相互的制衡机制，稀释其不可替代性。

当然，作为上司一定具备必要的谋略和稳妥的做事方式，不会急于一时，一定会看准时机加以施行，避免引起激烈的反弹。

说穿了，作为上司既要努力削减下属的不可替代性，但又要营造自己在老板面前的不可替代性。

不然，自己挖一个坑，连自己也跟着跳了下去，算怎么回事。

因此，作为上司要加强对员工人品的考察，对具有不可替代性的员工加强分类管理，重视选拔人品好的员工。

同时，削减“不可替代性”较强，但人品不佳的员工职权，形成一个良好的组织文化导向，争取组织整体边际效益最大化，
争取组织发展的可持续性和安全性。

3、作为老板，应该看到组织中的80%工作是由不可替代性较强的员工完成的，但是不可替代性较强的员工只占到组织人员总数的20%，说明不可替代性较强的员工效率高于其它员工。

也就是说，另外20%的工作是由不具备“不可替代性”的80%的员工完成的，说明“不可替代性”以外的员工的总体效率较低。

由于这个比例永远存在，因而员工中的“不可替代性”是无法消除的，是客观存在的。

最多只是低位均衡或者是高位均衡的区别而已。

何况，组织重金聘请的都是具有不可替代性较强的人才。

虽然这些人对老板而言是一把双刃剑。

因此，在一个组织中，员工要保住自身的“不可替代性”，而上司要削弱员工的“不可替代性”，上司和员工之间围绕“不可替代性”展开博弈。

实质就是上司和员工之间的控制与反控制的较量，只不过看不到硝烟而已。

作为老板要在组织的管理层与被管理层之间加强协调和平衡，加强对组织的整体掌控。

二、以“不可替代性”恰如其分地评估业绩
“不可替代性”既然客观存在，那么如何把它的正效应发挥好就具有一定的意义。

例如，在考核员工的过程中，看一个员工的业绩并不是仅仅是数量级层面，而是应该考虑这个业绩是否具有“不可替代性”。

也就是说，换作别的人能否同样完成目前的数量和质量。

假如能替代，那么这个员工的业绩不具有“不可替代性”，而仅仅是完成工作职能范围内的事，离了你组织照样存在，所以业绩的评估就要打折扣，只考虑一般的奖励。

假如由某员工的“不可替代性”较强而不可替代，那么这个员工的业绩具有“不可替代性”，对全局有较大的贡献，需要考虑给予特殊的奖励；并同时考虑防止其坐大而尾大不掉。

业绩评定不能按“没有功劳，也有苦劳”的思维来进行。

否则，将不利于创新。

也就是说，要站在组织持续发展和整体利益的角度来看待问题。

在对组织领导的考核上，要求领导层鼓励员工增加“不可替代性”，努力为组织出力。

在
组织管理的谋划上，要尽量分散“不可替代性”，加强人力资源的合理布局，减少组织因人才流失所带的风险性，从而达到激励和约束的辩证统一。

三、以“不可替代性”评估组织发展目标
一个组织要想在本行业中生存和发展，必须重视组织自身的不可替代性。

这个不可替代性就是“核心竞争力”（最高层次就是“垄断”）。

也就是说，组织的所有工作都围绕增强核心竞争力来进行。

但这个核心竞争力也是有条件的，一是市场（服务对象）是否认可本组织的价值，二是技术和管理的组合是否独有，是否最有效率。

三是是否具有可持续性。

因此，组织的不可替代性也是相对的，表现相对于同行业其它组织的差异性，相对于同行业其它组织的互补性。

四、以“不可替代性”解释具体的社会现象
这是一个真实的故事。

有一次我去街边小理发室理发，人较多便坐在边上等待。

听理发师傅在发表高论，说是理发店边上一个机关单位，除了局长，还配备了许多位的副局长，更不要说有多少位的科长、副科长。

从一个局来推断全市，可以想象每个机关单位不管人数多少，领导职数一定是人满为患。

他感叹用纳税人的钱养了许多的闲人。

在场有几个人在附和这个意见，但又说不出一个所以然，让人听起来只是发发牢骚而已。

实际上，这个现象用“不可替代性”来解释就非常简单。

当然，在当时的场景下没有必要向他们作如此如此的解释，对于来理发店的普通市民来说，可能也无法理解。

事实上，各个机关单位之所以除了局长以外，配备了许多的副局长。

正是出于“不可替代性”的考虑。

试想，当一个局机关只配一个局长统筹一切，而且这位局长又相当敬业和具有专业水准。

那么，要替代这位局长，就要付出相当的代价。

也就是说，这位局长具有一定程度的“不可替代性”。

当然，这位局长好商量还好，假如这个局长恃才傲物，不听号令又如何是好。

因此，根据“不可
替代性”的稀释办法，最好稀释局长的权力，通过增加“助手”，以减弱他的不可替代性。

而且，为了彻底杜绝不利于“执行力”的事件的预期发生，举一反三，对于所有机关单位均如法炮制，配备众多的副职领导。

至于工作效率因此而减弱，企业和社会不胜其烦则是另外一个问题，万事万物总不能万全吧。

有一句口号是“稳定压倒一切”。

而且，多配备副手的好处在于，可以让一些从能力上足以胜任局长岗位但又“自以为是”的人靠边站。

可以给一些相对能力较弱，但较为听话的人提供担任主要职位的公平机会，而且通过组成一个小型的“合奏”队伍，用“集体智商”的概念替代“个人智商”。

而且，一旦工作有误，可以罪不责众，共同分担一点。

关键一点是这个团队听招呼，有利于强化“执行力”。

总而言之，应该充分体谅组织部门的为难之处。