集团组织变革思路

组织危机
领导危机
第二阶段
第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
决策危机
第三阶段
第一阶段
第四大矛盾：集团 是一个充满活力的 组织，上下一心， 干劲充足，官僚习 性还未被发现。
度低，创业者
（往往也是实
际管理者）感 领导危机
觉不到管理的
压力，但随着
组织的成长，
Fra Baidu bibliotek
创业者感到困 难重重
20世纪20年代 左右，美国消
费者出现分层， 导致企业职能 分化，企业内
组织危机 （包括集
形成不同的利 权危机和
润中心
分权危机）
适度分权； 职能部门规
范化
企业内部功 能的分化和 整合
杜邦公司
Sloan 对 GM 的改造；
• 集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及集团自身优势 劣势机会威胁的分析。集团高层提出集团必须实行战略转型。
• 集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育 与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸）， 实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。
• 集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班 人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发 挥，本质上集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟 化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极 为不利。
并将市场和销售职能分割开来 3、整顿销售网络，提出销售四原则； 4、建立了统一的研发（R&D）机构
第三次变革--从功能分层到产业决策
典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业
控股公司财务——管理方式创新 控股公司战略——决策方式创新 控股公司品牌——全面质量管理
第四次变革--从产业决策到组织再造
项目
特征
背景
针对中国企业的 面临危机 解决思路 经典案例 实证性结论
变革
第三次变革 从功能分层 到产业决策
第四次变革 从产业决策 到组织再造
二战后投资的多元 化和大量的兼并使 中小企业纷纷消亡， 企业的组织规模急 剧膨胀，产业集中 度大大提高，企业 家开始面临产业问 题
决策危机
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革： 一是由以产品为中 心的事业部向以客 户为中心的事业部 转变；二是进行全 方位的组织再造
官僚危机
战略研究、 财务革命、 全面质量 可口可乐 管理的导 入和发展
中国企业现在正处 于决策危机时期， 因而战略研究、投 资领域选择和分子 更公司控制问题， 是中国企业家和管 理咨询业面临的重 大课题
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳对 IBM的改 造；
韦尔奇对 GE的改造
这是企业组织不断 创新的阶段。为了 迎接中国加入WTO 的挑战，增强中国 企业的国际竞争力， 中国的企业组织必 须尽快步入这一阶 段
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及各阶段特征
第一次变革--从个人化管理到职能管理
案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例
出路在于职能化 小杜邦们的疲于奔命 老杜邦的呕心沥血
第二次变革--从职能管理到功能分层
斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例
主要表现在四个方面： 1、集权与分权制； 2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门，
• 一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面 临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华， 从而升级到另外一个阶段。
• 在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段， 以及可能要跨越的危机。
组织发展的阶段与关键矛盾
官僚危机
决策危机
组织创新 （组织再造阶段）
案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例
市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科 层管理体制进行彻底的再造。
主要内容有三个方面： 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事业部； 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； 3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行
战略转型后组织上四大功能缺位
• 1、战略管理功能缺位 • 2、协调监控功能缺位 • 3、牵引动力功能缺位 • 4、资源平台功能缺位
关键组织矛盾
• 组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛 盾为组织危机）。像集团这样的一个由创业型企业家一手培育、 成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、 组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。
集分权危机
产业决策 （组织扩张阶段）
领导危机
功能分层 （组织规范阶段）
职能化
个人化
（组织形成阶段）
（组织创始阶段）
组织变革的阶段及各阶段特征
项目 变革
特征
背景
面临危机 解决思路
经典案例
对中国企业的 启示
第一次变革 第二次变革
从个人化到 职能化
从职能化到 功能分层
组织处于创始
阶段。由于规
模小、复杂程
组织变革思路
目录
• 组织变革的系统思考 • 组织变革的框架 • 一、明确集团定位 • 二、引入治理结构 • 三、建立集团组织 • 四、实现适度分权 • 五、优化业务流程
组织变革的系统思考图
组织变革
战
功能定位
关
略
组织架构设计
公司治理结构
键 组
转
织
型
分权体系
控制系统
业务流程
矛
盾
战略转型对组织变革的要求
集团的关键组织矛盾
集团
目前三大矛盾与 危机并存
第一大矛盾：虽然股 份公司有较完备的职 能体系，但从整个基 团来看，没有强有力 的功能部门和组织权 威，集团可以说是在 企业家的个人领导下， 企业家个人负担过重， 以至呕心沥血的地步。
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。