人力资源管理讲义

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2024年经济师《人力资源》重点讲义汇总

1、战略人力资源管理战略人力资源管理是指将人力资源与组织的战略目标相结合，通过合理配置和开发人力资源，促进组织战略目标的实现的管理过程。

战略人力资源管理是人力资源管理的高级形式，是一个综合性、群体性的管理过程。

战略人力资源管理的核心内容包括战略规划、人才战略、组织文化、组织结构和组织流程的设计等。

战略规划是战略人力资源管理的基础，要求从宏观角度审视组织的战略目标，并与人力资源管理活动相结合，协同推动组织战略目标的实现。

人才战略是战略人力资源管理的核心，要求根据组织战略目标和人力资源的特点与需求，制定合理的人才引进、培养和激励计划。

组织文化是战略人力资源管理的重要组成部分，要求树立一种有利于实现组织战略目标的文化氛围。

组织结构和组织流程的设计是战略人力资源管理的操作手段，要求为实现战略目标提供组织的支持和保障。

2、绩效管理绩效管理是指为了实现组织目标，通过设定目标、评估绩效、提供反馈、制定改进计划等环节，对员工的工作绩效进行管理和激励的过程。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一绩效管理的目标是提高组织绩效和员工绩效，通过对员工绩效的管理和激励，促进员工的学习和发展。

绩效管理的基本原则包括目标一致性原则、全员参与原则、多维度评估原则、信息充分性原则和动态性原则。

绩效管理的环节包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进。

目标设定是绩效管理的起点，要求明确员工的工作目标和绩效标准。

绩效评估是对员工工作绩效的度量和评价，可以采用多种评估方法和工具。

绩效反馈是将评估结果及时反馈给员工，帮助员工了解自身的绩效水平和改进的方向。

绩效改进是根据评估结果，制定改进计划，指导员工改进自身的工作绩效。

3、薪酬管理薪酬管理是指为了激励员工、保持员工的工作积极性和生产力，通过制定薪酬政策、设计薪酬体系、确定薪酬水平等手段，对员工的薪酬进行管理的过程。

薪酬管理的目标是合理激励员工，制定公平公正的薪酬政策，保持组织内部的内外公平。

人力资源培训讲义PPT课件

人力资源管理工作手册
培训讲义
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人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力，转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。（二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。（三）严禁未经公司审批使用其他用工。（四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责，严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招聘员工。
人力资源培训讲义
第三章劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限无固定期限以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时，应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）

人力资源管理小组展示讲义(PPT 37张)

管理模式的优劣与对策
• • • • • • • • •
劣势
1.产权制度的缺陷（1）内部产权边界混沌不清。（2）流量产权虚设。（3）产权的封闭性。 2.所有权和经营权严重重叠从而形成集权化的决策体系 3.股权结构一元化、封闭化 4.家族制企业在人力资源的使用上存在着很大的局限性 5.软约束的传统家族统的家族式企业 3.现代的家族式企业
家族制企业简介
基本信息
特征
特征
股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；董事长总经理文化即企业文化。
家族制企业简介
家族制企业简介
管理模式的优劣与对策
Third
家族制企业向现代企业制度转化的关键是
制度选择
建立家族成员退出机制
（2）建立科学的评价体系。家族成员在家族制企业中发挥的作用应与企业所处的发展阶段与经济环境结合起来分析。对家族成员的评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。（3）尽早对家族成员进行股权划分。
相应对策2
健全用人制度
1.培养合格的接班人。 2.用激励制度来录用人才。 3.制定科学、完善的人才战略。
相应对策2
健全用人制度
1.培养合格的接班人。 2.用激励制度来录用人才。 3.制定科学、完善的人才战略。
相应对策3
和谐向上的现代企业文化
企业文化
家族企业文化
决策权和管理权高度集中
“差序格局”的信任结构以家庭伦理为道德准则，企业管理以“人治”为主
制度选择
家族制企业简介
管理模式的优劣与对策

人力资源管理-学员课前讲义150128

主讲人: 宋联可
3、面试的目的-C3
面试考官的目标创造一个融洽的会谈气氛让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质决定应聘者是否通过本次面试
应聘者的目标展现自己的实际水平说明自己具备的条件希望被尊重、被理解，得到公平对待充分的了解自己关心的问题
主讲人: 宋联可
课堂培训方法-C4 1.1讲授法 1.2研讨法 1.3案例分析法 1.4专题讲座法
主讲人: 宋联可
讲授法中的身体语言运用
眼神表情手势站姿移动
主讲人: 宋联可
2、现场培训方法-C4 现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边干边学的培训方法。具体形式：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。
主讲人: 宋联可
5D测试答案
回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：
选择项目数量
A-火
B-金
C-木
D-水
E-土
主讲人: 宋联可
五D性格特征
感性外倾
火
木
土
金
水
内倾理性
主讲人: 宋联可
6、背景调查-C4 背景调查的原则
只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。
胜任力
胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能——任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（ Spencer，L.M.和Spencer，S.M. ， 1993 ）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。

人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK

（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
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2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
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案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
24
结束
再见
25
16
二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
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三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
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四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
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五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策

第一章人力资源管理概论(讲义)

第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。

理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。

了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。

【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。

难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。

【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。

学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。

而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。

其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。

“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。

2024年5月企业人力资源管理师三级总复习讲义

劳动定员标准的分类P37
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②依据各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行选择④全部权与管理权和分别
⑥对运用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求； ⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定； ⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定； ⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出规定； ⑩对管理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。人力资源费用预算的审核与支出限制：审核人力资源费用预算的基本要求P51（1）确保人力资源费用预算的合理性；（2）确保人力资源费用预算的精确性；（3）确保人力资源费用预算的可比性。工资指导线:P53基准线、预警线、限制下线。人力资源费用支出限制的作用、原则与程序: 作用P56：（1）是在保证员工切身利益，使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；（2）是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；（3）为防止滥用管理费用供应了保证。原则P56：1、刚好性原则；2、节约型原则；3、适应性原则；4、权责利相结合原则。程序P56：1、制定限制标准；2、人力资源费用支出限制的实施；3、差异的处理。
■人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起确定性作用的规划。P2工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工担当本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统探讨，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

高级人力资源源管理师讲义第七章第二节员工离职管理突破人力资源考试难点.ppt

失能性离职功能性离职
员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这种员工将使组织效益遭受损失。
员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织效益。
离职行为的功能性分类
员工继续留在组织员工被解雇
个人
非自愿离职
对
组
织
的
某调查显示离职原因是
41%认为是晋升时机有限
25%认为自己的业绩不被赏识 15%认为薪酬是主要原因
45
19%其他因素
40
35
30
25
20
15
10
5
0
被调查对象
员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释
员工对解雇行为的反响与应对建议说明表
员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱应对方法：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。
的时机。用人单位可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工。
•
能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术开展趋势及竞争对手优势，从而制定响应的人力资
源战略。
•
是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正原因，可以完善用人单位的留人机制。
•
是企业人力资源管理的继续，它表达了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。
•

探究离职的原因。
•
新旧工作的比较。
•
改进意见及结论。
2、抓住要点 3、说明情况 4、认真倾听
见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和无关紧要的事情来旁敲侧击。

中级经济师(人力资源管理专业)串讲讲义

第一章组织激励1.动机有三个要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。

动机又分为内源性动机和外源性动机。

内源性动机的员工看重的是工作本身；外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。

2.激励从激励内容的角度可以分为物质激励和精神激励；从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励；从激励对象的角度可以分为他人激励和自我激励。

3.激励理论（1）需要层次理论（马斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

主要观点：人均有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；未被满足的需要是行为的主要激励源；这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，才会追求上一层次的需要；前三个需要为基本需要主要靠外部条件或因素；后两个位高级需要，主要靠内在因素。

在管理上的应用：管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；管理者需要考虑每个员工的特殊需要；组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

（2）双因素理论（赫兹伯格）分为保健因素和激励因素。

激励因素是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

具备这些因素只会让员工不产生不满情绪，但不能起到激励作用。

双因素理论中的保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要；双因素理论中的激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要。

工作丰富化是双因素理论在管理上的应用。

（3）ERG理论（奥尔德佛）认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要和成长需要。

ERG理论认为：各种需要可以同时具有激励作用；奥尔德佛提出了“挫折-退化”的观点。

（4）三重需要理论（麦克里兰）认为人有三种需要：成就需要、权力需要和亲和需要。

（5）公平理论（亚当斯）人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

投入包括：员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多彩的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力，以及工作绩效等。

(整理)非人力资源部的人力资源管理讲义课程

第十七页，共50页。
1、部门经理与人力资源部门的工作分工
企业的人力资源管理应该由HRD与各部门携手进行
职能
职务分析
人力资源方案
招聘 (zhāopìn) 录用
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出说明，为职务分析人员提供帮助
协助职务分析调查
人力资源部门的工作
职务分析的组织协调
根据部门经理提供的信息编写出?工作岗位说明书?
人力资源管理领域内容较多，涉及面较广，不是一下子能够说清楚。今天仅就非人力资源部的人力资源管理功能这个专题，将自己的实务(shíwù)经验及所学、所得作一些归纳、整理，借此时机与大家分享。
第十一页，共50页。
二、人力(rénlì)资源管理的涵义
◆ 2、人力资源管理在整体企业决策的重要性 1〕企业经营(jīngyíng)由人执行最优秀公司目前均悉真正且无止境的生产力来源必须来自富
经理B：“别提了，我比你糟多了，我的几个下属虽然工作很努力，但能力不够，做事我不放心。授权给他们吧，又怕他们把事做砸了，耽误事，我整天替下属打工，目前感到精力透支，公司下达给我的指标任务看来很难完成了。我递交过几次招聘申请，希望人力资源部给我多招几个人，以解燃眉之急，可人力资源部却以人员超编为由不给我增加人手……〞
总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事〞有关的“工作管理能力群〞与“认知能力群〞都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人〞有关的“沟通能力群〞及“领导能力群〞方面，平均指数为39，那么显得较弱。
第三页，共50页。
序言(xùyán)—树立正确的人力资源观
念
• 人力资源是企业(qǐyè)的战略性资源 • 人力资源是创造利润的主要来源 • 最好的、最优秀的人才是免费的 • 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一

二级人力资源管理师讲义综合版(完整版

第一节人力资源规划内容和步骤第二节人力资源配置和储备第三节评价标准和实施
第五章人力资源管成本
第一节人力资源成本确认第二节人力资源成本核算计量
5
人力资源管理师
第一章战略、组织变革与企业
制度
3
第一节人力资源战略第二节组织变革与企业制度
第三章工作分析与工作再设计
第一节工作分析第二节工作再设计
人力规划人员测评培训方法绩效改进福利保险职业安全
人力计划招聘实施培训流程绩效反馈岗位评价工伤保险
供求预测特劳殊务用外工派效果评估绩效管理薪酬调查劳动争议
工作分析信息管理职业生涯结果运用结构设计常用法规
人力成本员工调配管理
薪酬方案
EHR系统离职管理
薪酬管理
在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和作业管理层三个层次就可以了。（见图2）
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组织设计的内容（3）
⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。（5~8，10~15）（表1） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
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现代组织理论之六（1）
6、权变管理理论研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的变化被称为权变变量。对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。

企业人力资源管理师(三级)精讲班讲义

企业人力资源管理师（三级）精讲班讲义二、课程安排1.教材结构2.鉴定点要求3.考情分析4.内容讲解（1）内容三层级：章、节、单元（2）形式三组合：【知识要求】、【能力要求】、【本单元同步练习题、答案及解析】第一章人力资源规划二、本章鉴定点要求（知识要求占15％，能力要求占15％，合计30％）第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【知识要求】人力资源规划的基本概念(一）人力资源规划的内涵（P1）1.广义的人力资源规划：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。

2.狭义的人力资源规划：能使企业人力资源供给需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3.规划的期限：长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。

（二）人力资源规划的内容（P1～2）从内容上看，人力资源规划分为：1.战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2.组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3.制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4.人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5.费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

（三）人力资源规划的重要前提：企业工作岗位分析＋劳动定员定额工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（P2）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

初级经济师人力资源管理讲义2024

引言：人力资源管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工的招聘、培训、绩效考核等方方面面。

作为初级经济师，掌握人力资源管理的基本知识和技能对于提高企业的绩效和竞争力至关重要。

本讲义将以初级经济师的视角，系统地介绍人力资源管理的相关概念、方法和实践。

概述：1.人力资源管理的概念和作用1.1人力资源管理的定义和范围1.2人力资源管理的重要性和作用1.3人力资源管理的发展趋势正文：大点1：人力资源规划1.1人力资源规划的概念和目的1.2人力资源规划的步骤和方法1.3人力资源规划的挑战与应对措施1.4人力资源规划的案例分析1.5人力资源规划的效果评估大点2：员工招聘与选拔2.1员工招聘与选拔的意义和目标2.2员工招聘与选拔的程序和方法2.3员工招聘与选拔的技巧和注意事项2.4员工招聘与选拔的案例分析2.5员工招聘与选拔的效果评估大点3：员工培训与发展3.1员工培训与发展的重要性和目标3.2员工培训与发展的策略和方法3.3员工培训与发展的评估与反馈3.4员工培训与发展的案例分析3.5员工培训与发展的效果评估大点4：绩效管理与激励4.1绩效管理与激励的概念和目标4.2绩效管理与激励的方法和工具4.3绩效管理与激励的实施步骤4.4绩效管理与激励的案例分析4.5绩效管理与激励的效果评估大点5：员工关系与福利管理5.1员工关系与福利管理的基本概念5.2员工关系与福利管理的方法和手段5.3员工关系与福利管理的案例分析5.4员工关系与福利管理的效果评估5.5员工关系与福利管理的挑战与应对措施总结：人力资源管理是企业成功的关键因素之一，初级经济师需要掌握人力资源管理的基本知识和技能。

本讲义系统地介绍了人力资源管理的概念、方法和实践，包括人力资源规划、员工招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理与激励、员工关系与福利管理等方面。

通过学习本讲义，初级经济师能够更好地理解和应用人力资源管理的原理，为企业的健康发展提供有力的支持。

人力资源管理咨询知识梳理讲义czrg

主要工作内容
•日常招聘 •档案管理 •薪酬发放 •福利安排
阶段二
人事管理阶段
企业发展阶段
•具有一定规模 •企业发展战略的目标是求的生存与发展，尽快渡过创业期
管理特点
•有了专门负责人力资源方面工作的部门 •管理有一定灵活性，但各方面均不成熟 •对员工工作开始进行专业化管理
主要工作内容
•日常招聘 •人事档案管理 •薪酬发放 •福利管理
（四）人力资源管理体系
人力资源管理制度
人力资源战略规划
员工培训开发体系
人力资源管理体系
招聘甄选体系
薪酬激励体系
工作分析
关键业绩指标体系
绩效管理体系
二、人力资源管理与其它管理模块的关系人力资源是企业的核心资源，是现代企业深层竞争的根源与动力
各管理模块的地位
后续保障载体基本保障核心
以录用的过程
方法
➢结构化面试方法 —行为描述面试法 ➢群体决策法 ➢无领导小组讨论法
步骤
➢工作分析 ➢关键胜任能力分析 ➢招聘需求分析 ➢招聘计划制定(内外部) ➢ 招聘实施工作（员工素质测评,人员刷选,笔试，面试,背景调查,录用）
3、培训与开发
培训与开发是人力资源管理职能体系中的连接点，与其他各职能间建立了承上启下的关系
阶段三
人力资源管理阶段
企业发展阶段
•成长阶段 •企业发展迅速，规模不断扩大，决定企业生存和发展的是建立独特的核心竞争力
管理特点
•要求加强管理规范化 •企业对人力资源数量与质量的需求不断增长 •人力资源部门在企业中只是一个辅助性的职能部门
主要工作内容
•选拨/培养/激励人才 •制定系统的员工考核体系 •建立合理的薪酬体系 •为员工制定个人职业生涯规划 •担负员工培训和绩效考核工作。

00147人力资源管理(一)讲义：第二章

第二章员工激励第一节激励概述一、激励的含义与类型（一）激励的含义激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

（1）激励的出发点是满足员工的需要。

（2）激励必须贯穿于企业员工工作的全过程。

（3）激励的过程是各种激励手段综合运用的过程。

（4）信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终。

（5）激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

【考点提示】本部分适宜出简答题。

（二）激励的类型1.物质激励与精神激励2.正激励与负激励3.内激励与外激励二、激励的基本原则（一）目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。

目标设置必须同时体现组织目标和员工的要求。

（二）物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。

在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

（三）引导性原则外部的激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

（四）合理性原则激励的合理性原则包括两层含义。

其一，激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励水平。

其二，奖惩要公平。

（五）明确性原则激励的明确性原则包括三层含义。

其一，明确。

激励的目的是需要做什么和必须怎么做。

其二，公开。

特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。

其三，直观。

实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励与惩罚的方式。

（六）时效性原则要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。

激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

（七）正激励与负激励相结合的原则正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

（八）按需激励原则激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。

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人力资源开发
直线管理者的人事管理职能包括：工作安排、上岗引导、人员培训、为改善工作绩效而努力等
人力资源管理者的人事管理职能包括：直线管理职能、协调功能、职能（服务）功能
培养雇员献身精神的人力资源政策和实践包括：“人高于一切”的价值观、大量的双向式信息沟通、培养一种共同体的感觉、为雇员提供就业保障，以价值观为基础的雇佣、企业的报酬体系，以及让雇佣得以“自我实现”
1972至现在增长最快的5个美国公司是：西南航空公司（21775 ％）、沃尔玛（19807%）、Tyson食品（18118%）、Circuit city（16140%）、Plenum（15689%）
组织能力即人力资源管理能力
员工思维模式
组织
能力
员工
员工
能力
治理
人力资源管理理论的出发点
经济人假设
作
就申诉事件达成协议
同工会干部保持联系
5、雇员保障与工作安全
使雇员和管理者之间的信息渠道保持畅通，向直线管理人员提出建议，告诉他们有
以便雇员能够随时了解企业的重大问题，
哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以
并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对
及自上而下的信息沟通
企业问题的关注，以及使他们及时同企业制定确保公平待遇的程序性规定并训练
现代HR管理与开发的模式简图
People
Position
Performance
任职资格
职位说明书
绩效目标
任职认证
职位评估
绩效管理
内部财务状况
外部工资调查
薪酬政策、制度、激励措施
人力资源培训与开发（素质与技能）
第三部分 HR未来10年的变化
面对灵活的工作环境培养全球化的观念关注终生的学习转变战略角色
（X理论）以金钱
满足其需求
社会人假设（参与管理理论）
以社会承认满足其需求
自我实现人假设（Y理论）
以工作的合理安排满足其需求
自我实现的需要
受人尊敬的需要
感情的需要
安全的需要生理的需要
（人际关系学说）
复杂人假设（权变管理理论）
人事管理与人力资源管理的差异
▪人力为成本 / 人力为资源
▪员工是手段 / 员工是目的
一、灵活的工作环境
由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；工作的时间，地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。
新的HR经理应该：
在恰当的地方为企业提供恰当的人才；
在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；
为事故防范提出建议，以及向职业安全
及时准确地完成事故报告
与健康管理委员会提交相应报告
就所要雇佣的雇员类型和数量以及各种类型报酬计划的适用性问题制定长期的战略
研究与雇员薪资有关的法律规定，同保险机构接触，在必要的时候同律师接触，
性计划
以处理雇员的工伤事件
培养雇员献身精神
“人高于一切”的价值观
人力资源管理导读
乡下人
导读体系
本书概读第一部分：人力资源管理体系第二部分：人力资源管理专题介绍第三部分：未来十年人力资源趋势
学习这本书的好处
增加你对有关人力资源管理观念和技巧的了解，并向你提供关键术语
使你了解一些重要的人事管理技巧方面的基本内容
对你的个人的发展有利掌握进入人力资源管理领域所必需的基
二、全球化
在资金，产品，人员迁移，流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感惊诧的结果
新的HR经理应该：
必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践，国际人力资源实践，国际劳动法规及其习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化，语言和经营的广泛知识。
行适当的授权
及团队建设计划提供信息
运用企业规定的评价形式对雇员开发工作绩效评价根据并保存
的工作绩效进行评价
评价记录
对下属的职业进步情况进行评估，制定职业发展计划和晋升制度，
然后就他们个人的职业发展可能
其中包括按既定程序晋升的制
性向他们提出建议
度、职业发展咨询手段以及雇
员职业进步跟踪记录制度等
本职能影响你的人力资源管理哲学
本书学习方法
掌握本书核心内容：封面和前言掌握本书的精髓：第1章和最后1章掌握本书各章内容：P22-23 掌握各章大概内容：目录及各章前面的“本章
概要” 掌握各章重点内容：每章后面的“本章回顾”
之“小结” 测试自己是否了解本章内容：讨论题深化自己的理解：案例分析还有附加礼物：关键术语
必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。
还应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。
根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位，并对新雇员进行指导和培训
对人力资源开发活动进行评价并向人事管理人员提出建议
拟定培训文件，制定培训计划，准备培训用材料
根据企业CEO所阐述的企业未来发展需求，为CEO提供管理人员开发方面的建议
领导建立有效的工作小组，并进为制定和推行质量改善计划以
本书主题
人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事
赢得雇员的献身精神是成功的人力资源管理的基石
建议重点学习章节
总论：第1章雇员招募与配置：第3、6章培训与开发：第7、8、10、11章工资报酬：第13章劳资关系：雇员保障与工作安全：第19章
第一部分人力资源管理体系
1960
交易处理传统的人事档案管理(数据存储）
人力资源管理的演化：从优化到创新
HRM：公司业务伙伴
企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家
HRM：卓越绩效中心
招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价
HRM：事务处理中心
事务处理
企业优势决定于组织能力
技术能力
组织能力
财务能力
战略能力
人力资源规划系统
企业战略规划
人力资源信息
工作信息人员信息市场信息
反供给预测需求预测
馈
总体规划
补充规划晋升规划
行动规划
分配规划薪酬福利规划
发展规划
控制与检查
工作—生活质量规划
企业价值链与“3P”人力资源模式
价值创造
价值评估
价值分配
Position
Performance Payment
第二部分人力资源管理专题
企业文化与凝聚力－－全篇工作分析与评价－－C3 HR规划与效率分析－－C4 招聘与测评－－C5-6 调配与员工关系－－C4 培训与开发－－C7、C8 绩效管理与激励－－C10、C13 职业发展与干部管理－－C8、C11 薪酬福利管理－－C13、C14
导论
同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策
人力资源管理人员：
在部门主管人员所提供的基础上编写工作描述和工作说明书
制定出雇员晋升人事计划
开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者
对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑
2、培训与开发
一、关键观念人力资源管理职责在直线和职能部门之
间的划分变化中的人力资源管理环境培养雇员的献身精神
人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分
1、招募与甄选
直线管理人员：
列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析
向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇佣的人员类型
描述出工作对“人员素质” 的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案
▪被动反应 / 主动开发
▪执行层 / 决策层
▪以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜
▪事务性
策略性
人力资源管理的目标
▪吸引合适的员工 ▪留住好的员工 ▪激励员工
▪管理目标：多值目标，整体最优化 ▪取得最大的使用价值
▪开发目标：提高智力，激发活力 ▪发挥最大的主观能动性
▪个人目标与组织目标的一致 ▪培养全面发展的人（职业化）
就奖励以及各种备选奖金分配方案和工资支付计划等向直线管理人员提供
根据奖励的性质觉定支付给雇员建议
的奖金数量
在同直线管理人员协商的基础上，制
制度企业福利计划和由企业提供定包括健康保健和养老金在内的企业
的服务项目的总体方案
福利和服务项目的详细计划
监督企业所缴纳的失业税税率的变化以及雇员的薪资绩效，就减少与这两
个方面有关的成本的步骤向直线管理
人员提供建议
4、劳资关系
根据维护健康劳资关系的需要，密切注意那些有可能导致工会化
建立一种互相尊重、互相信任的倾向的情绪和问题的出现，对可
日常工作环境
能导致领导者不满的那些问题的
一贯地遵守劳资协议中各项条款根本原因进行研究和诊断
的规定
为准备进行劳动合同谈判而展开
确保企业的不满申诉程序安装劳调查
资协议所规定的方式发挥作用，培训直线管理人员如何解释劳动
并且确保在经过调查之后对雇员合同条件以及如何在工会发起组
的申诉加以妥善解决Leabharlann 织活动的时候避免落入法律陷阱
在就集体合同进行集体谈判的时就如何处理雇员的申诉对管理人
候，同人力资源管理人员共同工员进行培训并且协助有关各方面
对“人力资本”研究卓有贡献的是西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论的代表人物。