— 组织变革与发展12
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织行为学--组织变革与发展 ppt课件
二、组织变革的阻力及对策
2.消除变革阻力的措施
沟通
说服教育
变 革 策 略 参与 促进与支持 谈判 当阻力来源于某些具有强大影响力的个人 和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和 部门一定的补偿以换取他们对变革的支持， 至少换取他们不反对变革的承诺。
操纵和收买
强制
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
组织战略改变
组织规模扩大
人力资源变化
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
组织结构的缺陷 外部 因素
组织战略改变
组织规模扩大
随着社会文化的变迁，职员 工作态度和需要也表现出了多元化 特点，个体不仅对特定组织的忠诚 度减弱，而且，人生目标和价值观 亦有很大变化人生目标和价值观也 有很大变化。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组 织 行 为 学
一、组织变革概述
人力资源变化
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
组 织 行 为 学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
组织变革与组织发展ppt课件
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
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五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
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第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
组织变革与发展课件(PPT70页)
第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向 ，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的 观点，或确立一种新的态度的最有效的方法， 就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为 自己形成新态度或新行为的榜样。 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选 择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问 题的信息。
这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
• 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
• 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
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4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
• ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
• ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
• ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
组织变革与组织发展ppt课件
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
组织变革与组织发展.精选PPT
网络设计的例子如图12-5所示 。
网络化（Netuorking）是通过人与人、人群与人群 互相联系的沟通途径来实现目标的，其优点是：
容易获得信息，并可以促进人与人之间的沟通； 可以提供一种科层组织无法提供的东西——横 向联系； 网络组织可以为满足人们的情感交流创造条件。
设
从组织变革的原因与动机出发，探讨组织变革的模式。 原因方面，内部的原因和刺激，外部的原因和刺激； 动机方面，有个人的成长需求，也有组织的成长需求； 选择的角度，有目标选择、途径选择和方式选择； 组织目标，组织的协调发展目标和对环境的适应目标。
组织变革的程序模式
（1）勒温的变革程序模式 管理心理学家勒温提出了解冻——变革——再冻结三阶
组织变革分类
不同控制程度的组织变革 被动性变革（无计划变革） 主动性变革（有计划变革） 不同变动程度的组织变革 渐进式变革 剧烈式变革 不同内容的组织变革 以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革
12.2 组织变革的动因和影响变革的因素
（1）组织变革的外在原因 科学技术迅速发展。 激烈的市场竞争。 市场关系的变化。 国家经济 变化。 组织活动范围扩大。 管理现代化的需要。
组织变革的内容
组织变革涉及的是组织战略性的改革与调整，是关系 到全局性、方向性的大问题，通过变革整合组织的各 种资源和竞争力量，形成新的竞争优势。 经营战略变革; 管理和联系方式变革; 组织机构和结构变革; 人员与文化变革; 产品与服务变革; 技术变革。
影响成功变革的因素
（1）从个人角度分析影响变革的主要因素 心理因素。
（2）组织变革的内在原因 组织目标与职工价值观改变。 组织结构的改变。 组织内部的矛盾与冲突。 组织职能的转变。 员工社会心理的变化。
—组织变革与发展
—组织变革与发展组织变革与发展是指为了适应外部环境变化和实现长期发展目标，组织采取的一系列行动和策略。
在当今快速变化的商业环境下，组织变革与发展是不可避免的。
只有通过变革和发展，组织才能在激烈的竞争中保持竞争力和可持续发展。
组织变革与发展通常涉及改变组织的结构、流程、文化和战略等方面。
它必须从领导层开始，进行全员参与，全面推进。
组织变革与发展的过程通常包括以下几个步骤：识别变革的需要和目标、制定变革计划、实施变革、监控和评估变革效果。
首先，识别变革的需要和目标是组织变革与发展的第一步。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织领导者应该对市场趋势和竞争情况进行分析，并识别组织需要进行哪些方面的变革。
变革的目标应该明确，并与组织的长期战略目标相一致。
第二，制定变革计划是组织变革与发展的重要一步。
变革计划应该包括变革的范围、时间表、资源需求和变革的实施方式等方面的详细信息。
制定变革计划的过程应该充分考虑组织内外环境的因素，并建立有效的沟通机制，确保变革计划的顺利实施。
第三，实施变革是组织变革与发展的核心环节。
组织领导者应该在变革过程中发挥积极的作用，并为变革提供必要的资源和支持。
变革的实施过程中，应当充分考虑组织内部员工的意见和反馈，并与员工进行有效的沟通和培训，提高员工的变革接受度和执行力。
第四，监控和评估变革效果是组织变革与发展的重要一环。
组织领导者应该建立有效的变革评估机制，并通过定期评估和监控变革的效果来不断优化变革计划和行动。
评估的标准应当明确，并涵盖组织的各个方面，如财务、营销、员工满意度等。
从以上几个步骤可以看出，组织变革与发展是一个复杂而持久的过程。
组织变革与发展的成功需要组织领导者具备合适的管理技巧和运筹能力，同时也需要组织成员具备变革适应能力和积极参与态度。
值得注意的是，组织变革与发展不是一次性的事件，而是一个连续不断的过程。
组织领导者应该时刻关注市场和行业的变化，及时调整和改变组织的战略和运营方式。
优选第十二讲组织变革与发展
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
人们为什么反对变革？
变革威胁本人的职务、地位和权力。
变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。
因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、 求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险 担心变革会对自己造成经济损失 担心变革会破坏工作中形成的社会关系
如何克服组织变革的阻力？
教育和沟通 参与 促进和支持 操纵和收买 奖惩 力场分析
工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
组织变革的系统模式
结构
任务
技术
人员
组织变革的方式
改良式的变革 爆破式的变革 计划式的变革
怎样进行有计划的变革？
专家诊断 全面规划 职工参与
组织变革阻力的表现形式
生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。
优选第十二讲组织变革与发展
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组织结构变革的动因（二）
企业自身成长的需要
小企业
大企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
组织结构变革的动因（三）
企业内部条件的变化
技术条件的变化
设备的机械化、自动化水平 的提高
组织变革和发展(ppt28页)
引导案例：爱尔科铝业公司的 变革
组织变革的概念
现代组织理论认为变动性与稳定性是组织 的基本属性。有效的组织必须根据自身功能 和环 境特点保持适当的变动性和稳定性。 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；②足 够的 持续性，以保证在目标或方法上进行有 秩序的 变革：③足够的适应性，以对外部的 机会和要 求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
1.5.3 组织发展的内容
1、以人为中心的组织发展 （1） 调查反馈。 （2） 咨询活动。 （3） 敏感性训练。 （4） 班组建设（团队建设）。
2、以任务和技术为中心的组织 发展
（1）社会技术系统 （2）工作设计 工作设计的每个因素包括如下内容：① 工作内容， 包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易 性、 整体性等；② 工作职能，包括工作责任、权限 、信息 沟通、工作方法、协作要求等；③ 工作关系 ，包括与 他人交往关系、建立友谊的机会、对班组 工作的要求 ；④ 工作结果或绩效，包括工作数量、 工作质量、工 作效率与效益；⑤ 工作结果的反馈等 。 （3）弹性工作时间。
2、组织发展的特点
① 组织发展是人们之间相互作 用 的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教 育 手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是 很 重要的。
1.5.2 组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它 是通过组织中的成员来直接明确认识并解决 问题的。 ② 组织发展是对整个组织而言．应致 力于组织的全面系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题 与采 取长期的组织发展相平衡。最有效的组 织发 展规划并不只是解决眼前的问题，还 要解决 未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进 行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互 配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而 导向新的组织安排和相互关系。
第12章组织变革与发展【组织行为学,陈春花】
第12章组织变革与发展第一部分本章概要1.1 重点概念1.组织变革（organazational change）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程，它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。
1.2 关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。
另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。
2.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。
3.消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种：1)沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；2)说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；3)参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；4)促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；5)谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织变革与组织发展综述(ppt 34页)
（一）什么是组织变革
组织变革概念的历史沿革
早在七十20世纪70年代，Morgan(1972)便认为组织通过 变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长 ，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。在面对 压力源时，对机体自然能力资源的普遍的、有规律的、无意 识的调动。
Greiner(1972)，提出组织成长阶段理论，他指出，一个组 织的成长要经历五个演进阶段，在每一阶段皆有其不同的成 长危机，历经变革，才能达到成长的目的，从第一阶段的“ 领导危机”到第二阶段的 “自主性危机”、第三阶段的“控 制危机”再到第四阶段的 “官样文章危机”以及第五阶段的 合作后所产生的危机（Griner未作出定论），组织时时刻刻 面临着危机与变革。
3、组织变革的系统模型
介入组织变革的效果依赖于组织中的组织结构、技术、人事或者任务四个 子系统，同时，组织变革效果可能集中于这四个子系统中的任何一个子系统 。因此，组织变革介入工作就是不断把职能化的、等级森严的传统组织结构 改变成为半固定的、职能相互重叠的项目团队组织结构的过程。这种组织结 构显然与组织的技术子系统、选入组织的人或者组织雇佣的人（人事子系统 ）、组织的任务分配方法和工作设计方法（任务子系统）相关。对大多数体 制模型来说，拱形体制被认为是由多种相互影响的子系统构成的。当然，它 又强调前面提出的组织发展过程的复杂性问题，即某一个子系统中的变革几 乎不可避免地、有意或者无意地对其他子系统产生影响，从而导致其他非独 立子系统进行相应的组织变革。
Hellriegel & Slocum(1994)指出，组织变革含有两项相互关联 的目标，一是使组织适应外在的环境变迁，另一个是改变组织员 工的行为。
（一）什么是组织变革
Jouillart & Kelly (1995)则提出了组织转换(Transforming the Organization)的观点，将企业组织比拟为有机体(Organism)，认为 组织变革是变革小组在独特的变革速度下以整合性的工作方法，重新对 组织系统进行设计与调整，他们提出组织变革应包括四个R，分别是观 念性变革(Reframing)、结构性变革(Restructuring)、活化性变革
组织变革与组织发展综述PPT课件( 34页)
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
3、组织变革的系统模型
任务子系统
工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
技术子系统
复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件
五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
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第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
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【最新资料，WORD文档，可编辑】转型与创新—组织变革与发展黄培伦主讲□学习目标✧认识组织变革与组织发展的异同✧了解组织变革的过程✧了解组织变革的方式✧认识组织变革的阻力✧掌握克服组织变革的方法✧了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。
组织变革(Organization Change, OC)—狭义仅限正式结构的改变；—广义还包括行为、技术等方面的改变。
组织发展（Organization Develop, OD)—狭义指成员行为的改变；—广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL)组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational Transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。
面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
模 式系统模型（P.178图6-1）过程卢因模式（PP.178-179）解冻（unfreezing ）— 创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
变革（changing ）— 指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。
即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
再冻结（refreezing ）— 稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。
成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员 有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。
群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
吉普森模式（P.180） 要求变革的压力外部和内部 识别问 题所在 分析问题： 确定变革方案的目标识别限制条件： 资源、结构 技术、时间方案贯彻后的评价结果贯彻方案 选择方案 反馈对各种方案和技术方式格雷纳模式（ P.181）单方的权力命令/换人/调结构分享的权力群体研讨与决策授权的权力案例研讨/敏感性训练莱维特模式（PP.182-183）以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序。
以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。
以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统策略策略探讨策略原则审时度势，因势利导有理、有利、有节策略目标化解阻力，扩大支持PP.192-198阻力分析（图6.6，6.7）抗拒改革的根本原因策略重点时机（时间）幅度（空间）策略运用力场分析法 (PP.195-196)创新的组织文化 (PP.195-196)时机与匹配 (P.196)提高成员参与程度 (PP.. 196-197)运用群体动力 (P.197)综合措施 (P.198)前 瞻发展趋势组织体系 (PP.198-199)组织结构 (PP.199-200) 组织管理 (P.200) 新型组织 团队结构 (P.200) 虚拟组织 （P.201）无边界组织 （PP.201-202） 女性化组织 （P.202）学习型组织 （PP.202-203）再造企业 （PP.203-204）附录 ZS 公司的组织变革与发展（PP204-212）图6-6 个人对变革产生阻力的原因 个人抵制变革的原因 有选择的 注意力与 保持力 习 惯 依 赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感 图6-7 组织对变革产生阻力的原因组织抵制变革的原因 对权力的威胁 组织结构 资源的限制 组织之间的协议 亏 本案例6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。
近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。
该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。
总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。
然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。
于是大部分时间都在权衡人事安排。
考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。
两个月后，宣布了调整结果。
事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。
对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
提示问题：（1）机构设置有无客观尺度可循？（2）人事安排原则上应该如何处理？（3）按照组织变革与发展的要求，该企业新领导班子当初应该如何行事？事到如今又该如何行事？案例6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。
公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。
按照他们的习惯作法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。
该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。
罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。
他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。
人事科长老陆认为应当更耐心一些。
她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系。
老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了。
如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。
而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事。
”人事科长接受了罗经理的大部分意见。
她不得不同意职工们是受过了训练的。
但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。
她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。
所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时间回答了意见征询表。
表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题。
人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论。
（1）非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
（2）非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。
（3）管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。
（4）非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
（5）管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
（6）管理干部有20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。
老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢？我们有各种文件、程序和政策，它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了。
我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们。
”提示问题：（1）如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么？（2）依据征询意见所得的结果，试分析公司在组织方面存在哪些问题？（3）应当如何有效地推动组织变革与发展？案例6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。
这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。
可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。
这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。
公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到7.16亿美元；1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。
公司的股票市场价值一度达到56亿美元，跌落到0.7亿美元。
再来看看惠普公司。
这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引入注目的复苏。
在员工队伍从9.2万人减到8.9万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。
1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%。
公司的市场价值剧增到190亿美元以上。
惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢？本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。
它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。
顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。
许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。
在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。
公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。
他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来，就已经完成了办公室的革命。
他和他的整个队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。
其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。
他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。
虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。
高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。
他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。