华彩咨询-集团管控之财务管控
财务管控的决策与控制流程
财务管控的决策与控制流程概述财务管控决策与控制流程是指企业在财务方面制定决策和控制手段的过程。
财务管控是企业运营管理中不可或缺的一部分，它涉及到财务资源的配置、资金运作、财务风险的管理等方面。
本文将介绍财务管控的决策与控制流程的基本框架和关键要素。
决策流程财务管控的决策流程是指企业在制定财务决策时所遵循的流程。
决策流程通常包括以下几个步骤：1. 目标确定目标确定是财务决策的首要步骤。
企业需要明确自身的财务目标，如盈利能力、资金流动性、成本控制等。
在这个步骤中，企业需要分析当前的财务状况和市场环境，以及根据长期战略目标确定财务目标。
2. 数据收集与分析在决策过程中，企业需要收集和分析相关的财务数据，包括财务报表、成本数据、经营数据等。
数据收集与分析的目的是为了提供决策所需的信息，辅助决策者进行合理的决策。
3. 决策制定在决策制定阶段，决策者需要综合分析财务数据和市场情况，然后制定出相应的财务决策方案。
决策方案通常包括预算编制、投资决策、资金运作策略等。
4. 决策实施与监控决策实施是指将决策方案转化为行动的过程。
在实施过程中，决策者需要协调各个部门的合作，确保决策的顺利实施。
同时，决策者还需要监控决策的执行情况，及时调整决策方案。
控制流程财务管控的控制流程是指企业在财务方面实施控制的流程。
控制流程可以帮助企业确保财务目标的实现和风险的控制。
控制流程通常包括以下几个步骤：1. 目标设定目标设定是控制流程的起点，企业需要确定财务目标和控制目标。
财务目标是指企业在财务方面希望达到的结果，而控制目标是为了确保财务目标的实现而设定的。
2. 控制指标设定控制指标是用于衡量和评估财务状况和业绩的指标。
企业需要根据财务目标和控制目标制定相应的控制指标，如盈利能力指标、资金使用效率指标等。
3. 监测与评估监测与评估是控制流程的重要环节，企业需要定期监测和评估财务状况和业绩。
监测与评估的目的是发现潜在问题和风险，并及时采取相应措施进行调整和改进。
一汽集团的集团管控体制
一汽集团的集团管控体制作者白万纲：华彩咨询集团董事中国一汽是中国汽车最大的企业集团，拥有直属专业厂10家，分公司3家，全资子公司36家，控股子公司16家，参股公司29家，其中包括一汽轿车、一汽四环等股份上市公司和一汽—大众、一汽—大宇（烟台）等22家合资企业，并在海外设立11家办事机构（包括组装厂），所吸附和支配的资产近600亿元人民币。
拥有“解放”、“红旗”两大民族品牌、与德国大众公司合资生产的“奥迪”、“捷达”两大品牌，形成了“轻、中、重、轿、客、微”多品种、宽系列的产品格局，产品综合生产能力达到45万辆。
一汽汽车集团公司是1953 年兴建的国家重点企业,改革开放以来,由单一工厂制企业发展成为特大型企业集团。
近几年来,一汽集团以构筑“三个中心”(投资决策、经营利润、生产成本) 、“一个体制”(集团) 为框架,沿着两条基本思路推进公司化体制的建立。
一条是按照“精干主体,剥离辅助”、变“橄榄型”为“哑铃型”、逐步形成“三个中心”的体制模式,大力推进集团公司内部的生产结构和职能结构的调整,不断强化母公司的功能。
另一条是通过资产重组,聚集相关产业,盘活存量资产,实现规模经营,实行大公司、大集团战略,建立以资产为主要连接纽带的规范的集团体制,形成了一整套严密的集团内部控制体系。
一汽集团在强化重要事项的内部监管方面主要采取了以下措施:一、投资管理的监管一汽集团公司所有的内部投资项目建议书、可行性研究报告、资金分配(平衡) 计划、对外投资项目都要根据集团的长远发展规划,按规定程序进行报批立项,实行投资效果分析与评价。
投资项目的立项审批包括: ①对于内部投资:工业投资在200 万元以上的项目,必须经集团公司投资委员会审查,及总经理办公会审议通过后,才能按投资管理权限和资金渠道办理立项或报国家立项;投资额在50 万至200 万元之间的投资项目,原则上每半年集中报总经理办公会一次性审批;投资额在50 万元以下的项目由主管副总经理审批。
05.第五章集团管控界面划分
第五章集团管控界面划分概论集团管控界面，是指在不同的管控模式下总部与各子公司责权的界限划分。
通过合理划分管控界面，理清母子公司在关键的业务和管理流程中的定位，使得总部能够通过适度的集权和分权来兼顾对分子公司的有效控制和提高集团整体的运作效率。
以往的西方跨国公司组织架构中，往往注重纵向分工和强调命令控制，经理阶层庞大，总部权力集中。
这种金字塔式的组织管理模式在当今瞬息多变的经济全球化、信息化潮流的冲击下，日益暴露出官僚、臃肿、低效的弊端。
因此，不仅业绩不好的公司，就是业绩优秀的大公司也在实施大规模的管控界面调整：减少层级、精简人员、下放权力、贴近客户以全面增强公司的“灵活性”和“适应性”，从而持续改进公司的竞争力。
例如，瑞典与瑞士合资的ABB公司在80年代末将其总部的1千多人压缩到150人，管理层次简化为3层次，基层的5000多个利润中心具有高度的自主权。
第一节集团管控的运作难点某内地国有大型化工集团公司负责行政管理的副总裁偶然听朋友介绍了华彩咨询母子管控模式的培训课程，很有兴趣，他有一个疑问：通常在集团管控的运作中，要注意哪些问题和难点？小林这样给他介绍：英特尔公司在28年的发展历史中，面临过许多次生死攸关得时刻，然而正是在战略性经营和战略性企业设计方面的不停创新，使英特尔创造了比同时代其他公司所能创造的更大的价值。
28年的企业运作中，英特尔始终遵循着一个原则：关注客户的偏好。
在七十年代和摩托罗拉的半导体行业的竞争中，英特尔和摩托罗拉竞争异常激烈，为了争取市场份额，英特尔提出了“征服计划”的战略。
计划的目标是在两年内得到500项新的竞争优势，一个看起来似乎“不可能完成的任务”。
为了达成这个目标，征服计划特别建立了一个指挥部：一张世界地图上标记着已经取得的竞争优势，并由工程、应用和市场营销各方面的人员组成SWAT小组，准备随时应对其他变动。
为了实现竞争优势的目标，整个英特尔公司建立了一个庞大的销售关系网，以便快速的销售产品。
集团企业财务管控面临的难点
集团企业财务管控面临的难点
崔喜峰
【期刊名称】《财富生活》
【年(卷),期】2024()11
【摘要】我国经济的快速发展使得各企业的业务规模不断扩大。
这一扩大既表现在业务板块不断增多,也表现在企业在不同地区成立分支机构,使得企业的组织规模越来越庞大。
然而,这种快速发展也给集团型企业带来了新的挑战,其中之一就是如何强化财务管控。
基于此,本文首先阐述了集团企业加强财务管控的重要意义,其次分析了集团企业财务管控中面临的难题,最后提出了集团企业加强财务管控的策略,旨在为集团型企业财务的管控提供思路,提高财务管控水平。
【总页数】3页(P56-58)
【作者】崔喜峰
【作者单位】中交一航局第二工程有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F275
【相关文献】
1.集团企业财务风险防控——基于彩虹集团财务风险防控的案例分析
2.企业集团实现资金集中管控面临的难点和策略
3.集团企业财务共享中心不是集团总部的集权再造——财务共享与高效管控于一体
4.集团企业财务风险分析及管控
——以DJ建设集团有限公司为例5.集团企业财务风险传染的原因及管控策略研究--以盾安集团和雨润集团为例
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集团公司财务管控
集团公司财务管控引言在现代商业环境中，财务管控是集团公司不可或缺的一部分。
它扮演着管理和监控公司财务状况的重要角色。
集团公司的财务管控不仅有助于保证公司的财务健康，还能提供对业务决策的支持和指导。
本文将介绍集团公司财务管控的概念与重要性，并探讨一些实施财务管控的关键要素。
1. 集团公司财务管控的概念集团公司财务管控是指通过一系列制度与措施，对集团公司的财务活动进行管理和监控的过程。
财务管控旨在确保集团公司的财务行为符合法律法规和内部规定，保护公司和投资者的利益，提高财务透明度和决策的准确性。
财务管控主要涉及预算管理、会计核算、内部控制、风险管理等方面。
2. 集团公司财务管控的重要性2.1 保护公司和投资者利益财务管控能够确保集团公司的财务信息真实、准确、完整地呈现，从而保护公司和投资者的利益。
通过建立有效的财务管控制度，可以防止财务数据的操纵和篡改，提高财务报告的可信度，从而增强投资者对公司的信任。
2.2 支持决策制定集团公司财务管控为业务决策提供重要依据和信息。
合理的财务管控制度能够提供及时、准确的财务报告和分析，帮助管理层了解公司的财务状况和经营绩效，从而为决策制定提供支持和指导。
2.3 提高财务透明度财务管控有助于提高集团公司的财务透明度。
通过规范的会计核算和报告程序，财务信息能够更加清晰地呈现给内外部的利益相关方，增强公司的形象和市场信誉。
2.4 遵守法律法规财务管控的一个重要目标是确保集团公司遵守法律法规和相关的财务准则。
通过建立合规性审计制度和合规性管理措施，集团公司能够及时发现和纠正违规行为，避免承担法律风险和罚款。
3. 实施集团公司财务管控的关键要素实施集团公司财务管控需要考虑以下关键要素：集团公司财务管控的首要任务是确立合理的财务策略和目标。
财务策略应当与公司的整体战略相一致，并且具备可操作性和可衡量性。
财务目标应当明确，涵盖财务绩效、风险控制、成本效益等方面。
3.2 财务预算和规划财务预算和规划是财务管控的重要组成部分。
企业文化书单
1、《塑造企业文化的12慷慨略》常智山编著内容提要：企业文化是企业的灵魂,对企业的生存和发展具有重大作用，本书向企业管理人士介绍了企业文化建设12 慷慨略，注重内容的通俗性和实用性，并用经典案例加以解析，通俗易懂,可以匡助企业管理人员掌握应用。
(售价：¥23. 00 元)2、《企业文化与CI 策划》张德、吴剑平著内容提要：本书全面系统地阐述了企业文化及CI 理论，在深刻揭示其内在联系的基础上将二者有机地统一起来，并比较深入地介绍了企业文化建设及CI 策划的主要原则，基本方法和技巧。
书中还明确指出了管理模式的三个阶段及其发展趋势，强调从科学管理过度到文化管理的必然性，并对在企业文化理论指导下的企业公共关系、中国企业文化特色和名牌战略等有关内容做了介绍。
本书总结了作者在长期从事企业管理和企业文化理论研究、教学及大量指导企业实践中所获得的主要成果，即具有理论的系统性，乂具有很强的实用性。
本书在笫一版的基础上，更新和增添了反映该领域最新发展的内容。
本书可供工商管理、公共管理专业的研究生和本、专科生作为教材，也适合企业家、企业管理人员管理学者、公务员以及对企业管理感兴趣的人士阅读和参考。
(售价:¥23.00 元)3、《企业文化怎样落地》候贵松编著内容提要:任何优秀的企业文化必须满足四个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。
(1) 个性是企业文化的生命；(2) 体现企业战略是企业文化的基础；(3) 遵守基本的商业准则是企业文化的原则；(4) 尊重人性是企业文化的根本。
上述四个共性并非相互独立的,而是一个层层递进的关系。
在构建企业文化的过程中，首先要找出企业家的精神个性和企业的组织个性，然后与战略对接，最后从商业准则和人性层面上进行完善和提升。
本书讲的就是如何让上述四个共性在企业落地、生根、开花、结果。
(售价:¥23. 00 元)4、《企业文化:胜敌于无形》李宗红、朱洙编著内容提要：本书通过大量企业文化力较量的正反案例和对中外管理界企业文化相关理论的研究，证明了文化优则企业胜的真理。
企业集团公司管控面临的十大问题
企业集团公司管控面临的十大问题Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的管控能力和现状如何是否尽如人意呢多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
华润集团的财务风险管控
华润集团的财务风险管控华彩咨询集团总裁白万纲有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。
资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据;现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因;而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。
“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架(如图)。
一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。
然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余(EBIT)低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。
因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。
如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。
制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。
由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。
即在投入资本回报率(ROIC)下降时，自动降低负债比率，降低财务杠杆系数，从而降低债务风险;而在投入资本回报率上升的条件下，自动提高负债比率，提高杠杆系数，从而提高股东资金回报率(ROE)。
华润集团根据几个多元化标杆企业的平均水平，结合目前所处的发展阶段，将资产负债比率和净银行负债权益比率进行了调整。
负债比率确定后，华润集团将把负债比率作为关键性控制指标，严格控制整体负债水平。
1997年亚洲金融危机，华润集团正是凭借这一点得以平稳度过，为其后在内地的迅速发展创造了条件。
同时，华润集团提出分层次、可操作的资产负债率控制方案。
一级利润中心参照同行业标杆企业制定杠杆比率，通过控制杠杆比率鼓励依靠自身能力稳步发展，避免不切实际的盲目扩张。
集团管控三分法（精选2篇）
集团管控三分法（精选2篇）以下是网友分享的关于集团管控三分法的资料2篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
篇一：集团管控三分法“集团管控三分法”祸水东引，中国企业危矣华彩咨询自从迈克尔∙古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。
目前我国理论界研究者员，如王钦、张云峰、浙江大学葛晨、国务院发展研究中心张文魁等人对集团管控模式的研究，基本都以此三分法为基础。
我国实务应用界也都基本以此为基础，大部分管理咨询公司都以三分法为蓝本进行集团管控模式的咨询应用。
然而，该模式实乃中国企业界的祸水，如果各大咨询公司和企业集团照搬照抄此模式，则中国企业危矣，中国大企业集团危矣，中国将永难出现GE、西门子、丰田、三星式的的企业大集团，中华民族的崛起将成黄粱一梦！集团管控三分法之西方背景——治理完善，法制规范管控模式三分法最早由美国的管理学家迈克尔∙古尔德等人提出，提出的时代背景是20实际90年代，研究企业是美国市场经济条件下的大型集团公司为背景。
如今，因金融危机、安然事件、汇率政策变动等因素，全球经济特征已发生显著变化。
这些企业集团在以美国的市场经济为特征的外部环境下成长，限制较少，集团自由发挥的空间大。
在20世纪90年代，美国经济总体上处于上升期，外部环境宽松，限制性法案与条款纷纷放松，集团外部可利用机会多。
更重要的是美国经过多年市场的培育，公司治理体系完善，一个职业经理人市场与激励机制已经初步形成，而且考察对象的发展历史无不超过50年以上，这些企业内部已经积累的大量的优秀资源，如人力资本、财务资源、管理方式等，在外部环境——国家人力资本上也已具备了管控所需要的各类复合型人才，为管控实施提供了一个良好的内外部资源储备。
国内集团管控之环境及现状——多方交织，百病缠身当前，我国企业在多元化发展道路上管控主要存在以下几个方面的问题。
缺乏合理的母子公司管控模式。
相当一部分企业没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
论集团管控模式“三分法”的体系缺陷
兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。
它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。
笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。
其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。
组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。
多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。
通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。
它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。
可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。
它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。
这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
母子公司管控体系制度汇编之四：XX集团资金管理管控制度与操作流程
母子公司管控体系制度汇编之四：X X集团资金管理管控制度与操作流程(总13页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--母子公司管控体系制度汇编之四XX控股集团股份有限公司资金管理管控制度与操作流程服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零七年八月目录第一部分管控制度....................................................................................................... 错误!未定义书签。
资金计划管理制度.......................................................................................................... 错误!未定义书签。
1 目的.................................................................................................................... 错误!未定义书签。
2 适用范围........................................................................................................... 错误!未定义书签。
3 职责.................................................................................................................... 错误!未定义书签。
4 管理内容........................................................................................................... 错误!未定义书签。
药品研发项目进度计划表案例+=
药品研发项目进度计划表案例【项目背景】某集团重点关注医药产业链，已形成了中药材种养植、中成药制造、普药制造、医药批发与流通等产品群，并组建或收购了多家企业。
目前，集团年销售收入已超过20亿元。
由于集团规模迅速扩大，下属企业不断增多，集团在财务管理方面的问题日益突出，已经制约了集团的进一步发展。
【主要问题】1．财务组织体系设置不科学，财务各职能人为分割，导致财务信息不能够充分共享，财务管理没有形成完整的体系；2．会计核算体系较为混乱，尤其是没有集团的合并财务报表，导致无法清楚了解整个集团的财务状况3．成本核算体系不够细化，原材料与制造费用的分摊缺乏清晰的标准，核算层级不够细致，导致无法准确反映各产品、各工序的成本；4．预算管理体系仅限于日常办公费用的管理，没有形成全面预算管理体系，导致集团经营管理的随意性较大，不能实现有效的管理与控制；5．各企业、分公司的资金分散于全国各地，没有实现资金的合理调配与统筹使用，导致资金的成本增加、效率降低；6．财务电算化应用不足，导致财务信息滞后，出错率高；7．对各企业的财务控制缺乏有效的手段。
【解决方案】针对此次财务管理咨询，华彩提出了整体的财务管控体系构建解决思路，形成了体系构建方案和各职能模块优化方案，包括：财务组织体系的优化、合并报表的原则与方法、三级成本管理体系的构建、全面预算管理体系的构建与试运行、与银行共同构建集团资金结算系统、财务信息化解决的过渡方案以及财务管控体系的流程与制度。
【咨询效果】在该财务管理咨询项目进行过程中，该企业对已经沟通确认的方案开始实施，包括：对财务组织体系进行了优化，并调整了部分人员；开始试行编制集团合并会计报表；构建了“集团-公司-车间”三级成本核算体系；在核心企业试运行全面预算管理体系；各公司、各部门分头构建内部控制体系。
经过试运行，整体效果不错，但也暴露出一些具体操作方面的问题，华彩针对这些问题对方案进行了调整，并形成了最终的财务管控方案和具体实施方案。
母子公司风险管控
母子公司风险管控母子公司管控的重点内容之一就是对风险的和控。
风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。
企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。
严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。
企业需要按照以下的“华彩企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险（一）、环境风险1. 竞争者：竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性：企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系：直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性：公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展5. 灾难性损失：自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险：由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险：由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险：由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失（二）、流程风险１、营运风险Ÿ客户满意：由于对客户服务不够重视造成营业额下降Ÿ人力资源：岗位人员资格和能力不够Ÿ产品开发：新产品无法被市场接受Ÿ效率：企业效率底下令成本高居Ÿ能力：企业生产能力过剩或者不足Ÿ表现差异：企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距Ÿ时间拖延：业务流程耗时过多Ÿ存货遗失：由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失Ÿ符合：由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标Ÿ业务中断：企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响Ÿ采购：企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力Ÿ商品定价：定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失Ÿ产品或服务失败：由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响Ÿ环境：由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款Ÿ健康和安全：由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失Ÿ商标被侵蚀：由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损２、财务风险Ÿ货币风险：货币汇率的波动直接影响企业的业绩Ÿ利率风险：利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出Ÿ流动性：资产变现能力差可能企业陷入财务危机Ÿ现金转移速度：现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率Ÿ结算：企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响Ÿ再投资：资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会Ÿ信用：客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占３、授权风险Ÿ领导力：业务流程的负责人没有领导力Ÿ职权：员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作Ÿ限制：管理层超越职权限制，滥用权利Ÿ表现激励：由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣Ÿ沟通：公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密４、信息处理 /技术风险Ÿ使用权：对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏Ÿ整合性：公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难Ÿ相关性：所收集的数据与管理所需的数据无关Ÿ可得到性：急需的数据无法得到５、廉正风险Ÿ管理欺诈：管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者Ÿ雇员欺诈：雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失Ÿ非法行为：管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失Ÿ无授权使用：员工未经授权，为其他目的使用公司资产更多文章请关注华彩咨询网站 （三）、决策信息风险１、营运风险Ÿ定价风险：定价不合理造成对企业业绩的影响Ÿ合同执行：公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户Ÿ衡量：由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失Ÿ符合性：公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合Ÿ管理报告：向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等２、财务风险Ÿ预算和计划：预算和计划不切实际，无法执行Ÿ完整性和准确性：企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况Ÿ会计信息：过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等Ÿ税收：由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款Ÿ福利基金：福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性Ÿ投资评估：管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败３、战略风险、Ÿ环境监视：无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略Ÿ业务组合：企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化Ÿ价值评估：管理层没能从战略角度评估某项业务Ÿ衡量标准：组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致Ÿ组织结构：组织架构与变化了的企业战略不相适应Ÿ资源分配：资源分配无法维持企业在市场中的有利地位Ÿ生命周期：企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略（四）、内部控制内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型_1
集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控成熟度模型华彩咨询集团型企业管控成熟度模型TMGEGMMTM （GroupEnterpriseGovernanceMaturityModelTM)是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的5级模式改进之路。
GEGMMTM把集团公司管控能力分为5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。
“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。
GEGMMTM为组织提供了一个测量、比较、改进集团公司管控能力的方法和工具。
华彩对GEGMMTM的定义是：“它是评估集团组织通过管控来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。
”1.2为什么需要GEGMMTM企业发展到一定规模后，必然要向集团公司管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。
若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。
然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；③集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益而相互争夺资源，内部人控制严重；④职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和漏洞。
集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团公司管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团公司结构的企业，必须要证明，联合成一个整体的这些企业，可以比单独运作创造更多的效益。
财务管控思路
财务管控思路概述财务管控是指企业在日常经营活动中对财务信息进行分析、监控和控制的过程，以确保企业的财务状况良好，并实现持续盈利。
有效的财务管控可以帮助企业预测和应对潜在的财务风险，优化资源配置，提高盈利能力。
本文将介绍几种常见的财务管控思路，帮助企业建立健全的财务管控体系。
1. 财务目标的设定企业在制定财务管理策略和控制措施之前，必须明确财务目标。
财务目标应该与企业的战略目标相一致，并考虑到市场环境、竞争对手和内部资源条件。
常见的财务目标包括利润增长、资本回报率、现金流量等。
设定明确的财务目标可以帮助企业提高财务管控的针对性和效果。
2. 预算管理预算管理是财务管控的核心。
通过制定预算，企业可以合理规划资源使用，实现收入和支出的平衡，并监控和控制各项支出在预算范围内。
企业可以制定年度预算、部门预算和项目预算等，根据实际情况进行调整和修订。
预算管理可以帮助企业实现财务资源的最大化利用，避免资源浪费。
3. 成本控制成本控制是财务管控的关键环节之一。
企业需要实施有效的成本管理措施，确保成本维持在可控范围内。
常见的成本控制手段包括制定成本标准、建立成本控制系统、采用成本分析工具等。
通过成本控制，企业可以提高生产效率，降低成本，提高盈利能力。
4. 资金管理资金管理对企业的经营和发展至关重要。
企业需要制定合理的资金管理策略，确保资金充足，并合理利用资金。
常见的资金管理手段包括预测和分析现金流量、优化资金结构、控制应收账款和应付账款等。
通过有效的资金管理，企业可以降低财务风险，提高资金利用效率。
5. 绩效评估绩效评估是财务管控的重要手段之一。
企业可以通过建立科学的绩效评估体系，对各项业务活动进行监控和评估。
绩效评估可以反映企业的经营状况和管理水平，并为管理层提供决策依据。
企业可以采用定量指标和定性指标相结合的方法，综合评估各项业务活动的绩效。
6. 内部控制内部控制是财务管控的基础。
企业需要建立完善的内部控制体系，确保财务信息的准确性、真实性和完整性。
集团高速发展中的母子公司管控
在 企 业 的集 团化 管理 模 式 中 ．总体 指挥 全
局 ， 眼界 更 高 的 总 部 一 定 会 去 寻 找 和 抓 住 更 多 的 机 遇 ，这 个 举 措 客 观 上 会 促 使 公 司 高 速 发 展 。
要 建 立 和 维 护 一个 企 业 的 内 部控 制 制 度 ．应 该 从 以 下 三 个 方 面 考 虑
交易授权 职 责划分
风 险评估
Ｈ
程序控 制
个 神 话 ． ２ ０ ０４
系；
这方面 ．集权化 管理 的万科是个典型
的例子 。
２
、
会计控制
会计控制是 内部控制的关键 。在企业
４ 以管 理报告体 系来进 行微观 掌握和 调 ，
节，奖惩 的支撑体系 ；
从 这个意义上说 ，现金流之于顺驰 已 经不是一个财 务的概念。集团建立全面预
以会计准则为指导 ，自行设计会计制度 日
渐成 为国家对会计的管理体 制的情况下 ，
同时 ．高速 发展也会带 来一系列 问题 ：企业 在积 累规模 的同时也积 累 了巨大的风 险 ．缺乏风 险 的释放 。而在高速 发展过程 中 ．企业 一直在投 入 ．如果速度慢 下来 ．企业在事 实上会把 之前 的 积累都 输掉 。此 外 ，如何 在高速度 的发展 中同时 会计 系统的建 立也 就是企业会计 制度的设 计 ．他的主要内容是会计账 户 账 簿 会 计报表 等内容的编制说 明 ，以及 发生在 企 业各部 门间各 类经营 管理活 动中会计处理 程序的具体规定。 在此基础上通过有效 的基础控 制和纪 律控制确保执行人员具有胜任能力与正直 品行 ．制订并执行据业绩考评给予合适的 待遇及晋升等 有关政策 。 多元化企业 ，尤其是处在购并状态的 集 团要 尤其重视会计控制 。
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
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财务管控体系
财务组织管控
董事会 总经理 财务管理委员会 财务总监 财务管理 中心 结算部 财务部 会计部 财务公司 子公司财务部 审计委员会
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财务管控体系
财务人员管控
委派 制
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被 委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于 结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执 行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业 集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公 司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的 权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
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财务管控体系
职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部
• 财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。 财务公司 • 财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借 、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经 济咨询等职能。 • 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受 母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、 财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在 分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
指导 制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过 子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公 司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易 形成“内部人管控”。 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向 子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。 在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子 公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门 国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设 置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方 法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
财务决策多层次 化 投资领域多元化
以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财 务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战 略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常 的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。
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财务管控体系
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险
奉行拿来主义， 画虎不成反类犬 缺乏系统的财务 管控思路和办法
财务管控体系
一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业 务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。 财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。 追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。 优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股 抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患 如何化解，考验企业的生存智慧。 SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一 的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往 导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。 传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管 控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为 主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会 计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。 常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾 全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝。 3
财务结算中心
• 母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公 司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、 运营监控、效果考核与信息反馈等
• 子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂 程度、集团之间的空间跨度等相关因素。 子公司财务部 • 一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激 烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。 • 子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利 与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财 务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。
职能加强的岗位 一般财务会计管理岗
13
财务机构及人员管理
子公司财务部门岗位设置
财务管控体系
财务部门负责人
预 算 管 理
资 金 管 理
总 账 与 报 表 管 理
财务管控体系
负责与其他相关部门一起研究、策划 集团公司的财务战略规划，包括：中 长期融资策略、多元化投资战略、税 务规划等；负责和投资部门一起规划 集团公司资本运作方案；负责制定集 团公司会计核算制度与程序、财务管 理制度与财务规范；负责制订集团公 负责管理资金的来源，运用以及分配， 重点强调现金头寸的管理，控制公司 司财务指标 资金的流动性风险管理，同时也保证 资金的盈利性与风险的权量 财务战略规划 协调并组织集团公司各部门年度预算及 相关预测的编制，并在其他部门的预算 综合管理 资金管理 或相关预测的基础上编制年度或预测。 参与评议固定资产更新改造、大修 理预 算。参与公司融资、投资计划的编制工 计划分析 作。定期、不定期撰写财务分析报告 董 事会和总经理报告公司经营情况、预算 指标完成情况及财务预警；对公司业务 会计核算 资产管理 及经营提出建议；对公司融资、投资、 利润分配和股利分配提供财务意见。对 为保证公司实物资产的安全与完整， 预算完成情况进行监督、分析、汇总 负责制订或参与协助相关部门共同制 财务监督 订公司的固定资产，包括固定资产更 新改造大修理预算制度、固定资产请 负责集团公司会计核算业务， 查盘点制度，工程审核制度、设备及 包括保持会计记录、准备对外 按会计监督工作规范的要求进行会计 工程验收制度、设备内部调拨制度、 报送的会计报表、合并会计报 监督管理，参与审核集团公司重大经 固定资产报废与处置、设备维护保养 表及相关的内部管理报表；负 济合同的订立，对合同的执行情况进 制度、备品配件预算制度、备品配件 责收集财务信息，编制对外报 行财务监督。对集团公司费用预算、 盘点制度、安全库存量制度、备品配 送的财务信息披露 固定资产更新改造、大修理及收支计 件验收入库制度、备品配件库龄分析 划完成情况进行考核；对公司财务部 制度等 下司会计机构工作完成情况进行考核。
母公司财务管 理中心
• 在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并 对组织与实施效果负责； • 作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责 任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控 制的枢纽作用； • 为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成， 负责战略预算的编制、实施与监控； • 规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算 对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构； • 协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系； • 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况， 同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并 通过总裁提交董事会、监事会。
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财务机构及人员管理
集团公司财务部门岗位设置
财务部门 负责人
财务管控体系
财 务 战 略 规 划
预 算 管 理
财 务 分 析
资 金 管 理
资 产 管 理
产 权 管 理
会 计 核 算
税 务 管 理
财 务 信 息 化 管 理
档 案 管 理
出 纳 岗 位
集 团 公 司 经 费 核 算
综 合 业 务 管 理
一味追求跨越式 发展，财务杠杆 过度使用 上市公司沦为大 股东的“提款 机”，任由摆布 工具至上论，一 味迷信管控信息 软件的作用 职能认识停留在 初步阶段，未上 升到战略高度 集团利益控体系
产权关系复杂化 财务数据杠杆化
财务主体多元化
关联交易经常化
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集权式财务管理模式下的财权配置
财务管控体系
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的
重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到 子公司。财权的配置应包括以下七个方面： （1）融资决策权 （2）投资决策权 （3）资产处置权