华彩咨询-集团管控之财务管控

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财务管控体系
财务组织管控
董事会 总经理 财务管理委员会 财务总监 财务管理 中心 结算部 财务部 会计部 财务公司 子公司财务部 审计委员会
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财务管控体系
财务人员管控

委派 制
企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被 委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策:把母公司关于 结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执 行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业 集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公 司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的 权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
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财务管控体系
职能定位：财务结算中心、财务公司、子公司财务部
• 财务公司具有独立法人地位，是母公司下属的控股子公司。 财务公司 • 财务公司与财务结算中心存在很大的不同：还具有融资租赁、发行财务公司债券、同业拆借 、票据承兑、贴现买卖、代理买卖证券、外汇、承销及代理发行证券、担保、信用签证、经 济咨询等职能。 • 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受 母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、 财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在 分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
指导 制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过 子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时,母公司财务部门只能对子公 司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易 形成“内部人管控”。 子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向 子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。 在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子 公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门 国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设 置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方 法使集团财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
财务决策多层次 化 投资领域多元化
以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财 务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战 略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常 的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。
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财务管控体系
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险
奉行拿来主义， 画虎不成反类犬 缺乏系统的财务 管控思路和办法
财务管控体系
一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业 务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。 财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。 追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。 优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股 抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患 如何化解，考验企业的生存智慧。 SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一 的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往 导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。 传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管 控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为 主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会 计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。 常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾 全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝。 3
财务结算中心
• 母公司财务管理中心下设的财务结算中心，其业务主要承担内部银行的职能，即完成集团公 司内现金/资金的结算、信贷、调控和监督职能，为各成员单位提供现金/资金的中介服务、 运营监控、效果考核与信息反馈等
• 子公司财务部是否独立设置，取决于集团公司的规模、子公司规模/所在行业特点/业务复杂 程度、集团之间的空间跨度等相关因素。 子公司财务部 • 一般原则：集团公司规模大、子公司规模大（上市公司或大型股份公司等）/行业竞争非常激 烈/业务较为复杂、集团之间的空间跨度大，子公司通常设立财务部。 • 子公司财务部是否设立，有两点必须明确：一是必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利 与地位，特别是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策和财 务制度，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。
职能加强的岗位 一般财务会计管理岗
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财务机构及人员管理
子公司财务部门岗位设置
财务管控体系
财务部门负责人
预 算 管 理
资 金 管 理
总 账 与 报 表 管 理
财务管控体系
负责与其他相关部门一起研究、策划 集团公司的财务战略规划，包括：中 长期融资策略、多元化投资战略、税 务规划等；负责和投资部门一起规划 集团公司资本运作方案；负责制定集 团公司会计核算制度与程序、财务管 理制度与财务规范；负责制订集团公 负责管理资金的来源，运用以及分配， 重点强调现金头寸的管理，控制公司 司财务指标 资金的流动性风险管理，同时也保证 资金的盈利性与风险的权量 财务战略规划 协调并组织集团公司各部门年度预算及 相关预测的编制，并在其他部门的预算 综合管理 资金管理 或相关预测的基础上编制年度或预测。 参与评议固定资产更新改造、大修 理预 算。参与公司融资、投资计划的编制工 计划分析 作。定期、不定期撰写财务分析报告 董 事会和总经理报告公司经营情况、预算 指标完成情况及财务预警；对公司业务 会计核算 资产管理 及经营提出建议；对公司融资、投资、 利润分配和股利分配提供财务意见。对 为保证公司实物资产的安全与完整， 预算完成情况进行监督、分析、汇总 负责制订或参与协助相关部门共同制 财务监督 订公司的固定资产，包括固定资产更 新改造大修理预算制度、固定资产请 负责集团公司会计核算业务， 查盘点制度，工程审核制度、设备及 包括保持会计记录、准备对外 按会计监督工作规范的要求进行会计 工程验收制度、设备内部调拨制度、 报送的会计报表、合并会计报 监督管理，参与审核集团公司重大经 固定资产报废与处置、设备维护保养 表及相关的内部管理报表；负 济合同的订立，对合同的执行情况进 制度、备品配件预算制度、备品配件 责收集财务信息，编制对外报 行财务监督。对集团公司费用预算、 盘点制度、安全库存量制度、备品配 送的财务信息披露 固定资产更新改造、大修理及收支计 件验收入库制度、备品配件库龄分析 划完成情况进行考核；对公司财务部 制度等 下司会计机构工作完成情况进行考核。
母公司财务管 理中心
• 在母公司董事会直接监督下，在集团范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并 对组织与实施效果负责； • 作为母公司总裁领导下的财务职能部门，必须从财务的角度协助总裁高效率地完成受托的责 任目标。其中一项重要工作就是财务预算控制，并在财务管理委员会的领导下发挥监督、控 制的枢纽作用； • 为了保证母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总裁受托责任目标的顺利完成， 负责战略预算的编制、实施与监控； • 规范集团最佳的资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算 对资本的需要，并规划资本来源渠道，确定集团最佳的资本结构； • 协调集团公司内外部各利益相关者间的财务关系； • 检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况， 同时建立绩效评估标准制度并实施业绩考核、评估。将考核、评估的结果报母公司总裁，并 通过总裁提交董事会、监事会。
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财务机构及人员管理
集团公司财务部门岗位设置
财务部门 负责人
财务管控体系
财 务 战 略 规 划
预 算 管 理
财 务 分 析
资 金 管 理
资 产 管 理
产 权 管 理
会 计 核 算
税 务 管 理
财 务 信 息 化 管 理
档 案 管 理
出 纳 岗 位
集 团 公 司 经 费 核 算
综 合 业 务 管 理
一味追求跨越式 发展，财务杠杆 过度使用 上市公司沦为大 股东的“提款 机”，任由摆布 工具至上论，一 味迷信管控信息 软件的作用 职能认识停留在 初步阶段，未上 升到战略高度 集团利益控体系
产权关系复杂化 财务数据杠杆化
财务主体多元化
关联交易经常化
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集权式财务管理模式下的财权配置
财务管控体系
在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的
重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到 子公司。财权的配置应包括以下七个方面： （1）融资决策权 （2）投资决策权 （3）资产处置权
（4）资本运营权
（5）资金管理权 （6）成本费用管理权 （7）收益分配权
集团管控之
财务管控
白万纲
博士

财务管控体系
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理 9.成本与费用管理 10.管理者财务 11.内部交易管理 12.财务风险
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集团公司财务管控常见误区
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集团公司财务部门的职能
负责提交并执行董事会利润分配和股利 分配方案；负责会计档案的管理工作； 负责保管有价证券；负责保管财务公章； 组织、协调公司各项外部检查和审计工 作，包括年度会计报表审计、中期会计 报表审阅、年度外汇年检等；办理各项 保险业务和社会购买力的报批手续；负 责建立财务人员岗位责任制；对委派财 务主管人员提名和考核，提出聘任、调 动和解聘建议；负责公司的税务相关工 作
监督 制
集中 制


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财务管控体系
职能定位：母公司董事会财务管理委员会和财务管理中心
母公司董事会 财务管理委员 会
• 具有财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）的制定权、调整变更权 、解释权、监督实施权；
• 财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及母公司与子公司高层财务管理 人员的聘任、委派、解职权； • 对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外 财务事项的处置权。如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响 母公司或核心企业股权控制结构变更的融投资项目决策权。 • 为母公司董事会制定财务战略、财务政策、财务管理制度（财务组织制度、财务决策制度、 预算责任制度、财务高层领导的委派制度等）、重大融资投资及分配方案、决策提供信息支 持，发挥价值方面的咨询参谋作用。在母公司董事会授权的情况下，可直接参与上述过程；