华彩咨询——集团管控体系培训111111111111
集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告， 设定最低业绩指标， 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应，强化 战略实施，进行干预
强制使用统一的服务/资源， 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
管理体系培训
管理体系培训管理体系培训是指为了提升组织管理水平和工作绩效，培养员工的管理能力和技能，从而达到组织目标的培训活动。
通过管理体系培训，可以使组织中的员工全面提升自身的管理水平，促进组织的可持续发展。
以下是关于管理体系培训的一些重要内容。
一、培训需求分析在进行管理体系培训之前，首先需要进行培训需求分析。
培训需求分析是指通过调研和分析，确定组织和员工的管理培训需求，为后续的培训活动提供依据。
在进行培训需求分析时，可以通过员工问卷调查、个别访谈、集体讨论等方式收集员工的培训需求和意见，同时也要考虑到组织的整体发展需求，确保培训的针对性和有效性。
二、培训内容设计在确定了培训需求后，就需要进行培训内容的设计。
培训内容设计是根据组织和员工的实际情况，制定出适合的培训方案和内容。
培训内容可以包括管理理论知识的讲解、管理技能的实践操作、案例分析和角色扮演等。
同时，在设计培训内容时，还要考虑到培训的连续性和系统性，确保培训活动的有效性和实用性。
三、培训方式选择在管理体系培训中，选择适合的培训方式也是非常重要的。
培训方式可以包括面对面的讲解授课、团队合作的小组讨论、案例分析和实地考察等。
不同的培训方式适用于不同的培训对象和培训内容，选择合适的培训方式可以提高培训效果和学习质量。
四、培训评估和反馈管理体系培训结束后，需要进行培训评估和反馈。
通过培训评估和反馈可以了解培训的效果和影响，及时发现问题并进行改进。
培训评估可以通过员工满意度调查、学员学习情况的考核和实际工作表现的观察等方式来进行。
根据评估结果，可以总结出培训的成效和不足之处，为今后的培训活动提供参考和改进方向。
五、管理体系培训的重要性管理体系培训对于组织和员工都具有重要的意义。
对于组织来说，管理体系培训可以提升组织的管理水平和工作绩效，改善组织内部的管理体系和流程，提高组织的竞争力和发展潜力。
对于员工来说，管理体系培训可以提升个人的管理能力和技能，增强工作的自信心和满意度，促使员工在工作中更加积极主动，为组织的发展做出更大的贡献。
白万纲 集团管控与风险管控
合规型 治理— 按章按 律
进取型 治理— 出资人 意志表 达
价值型 治理— 制度与 能力培 育
外控：财务型，战 略规划型，战略控 制型，操作型 内控：合规型，管 理型，价值型
战略型 协同---由上而
下
华彩咨询--- 集团发展驱动之手
17 //82
平台型 协同---共享高
地
响应型 协同--由下而
上
内部交 易型
协同模式 （由面到体）
宏观管理模式 （重在影响力）
基于产权结构的法人权利 设计，法人与经理层委托
代理关系设计
出资人对子公司的制度 安排权+子公司自身的
内控体系建设
通过协同价值挖掘，战略性协 同设计，产业板块间共享机制
等方面的探索，打造关联
超越法理权力，制度安排， 以综合影响力施加的干预 能力
1.公司章程设计 2.公司三会议事规则设计 3.董事会运作 4.专业委员会规则设计 5.董事会与经理层工作界面划分 6.经理层工作细则
管控子体系的设计模式具体表达为职能管控管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系无级变速集团战略组织结构优化集团管控导向治理子模式外控内控模式协同子模式宏观管理子模式对子公司的管控对分公司的管控对项目的管控内部交易体系华彩咨询集团发展驱动之手4082集团战略与集团管控咨询的领导者1管控子体系五个层次多管控子体系不同成熟度的组合管控效益职能化能力化体系化价值化战略化管控子体系成熟度21华彩咨询集团发展驱动之手4182集团战略与集团管控咨询的领导者1财务管控财务管控是总部对子公司财务管理的管理基于财务逻辑财务战略设计集团整体财务管理体系输出财务制度统筹重大事项推进重大基础工作维护各个子公司财务体系的高效个性化运作预算管理融资管理投资管理资金管理资产管理核算管理财务分析成本管理财务信息化内控审计税务管理财务战略出资人管理者财务经理三个财务体系财务组织决策与责权市值管理资本结构资本运作资金资产结构配置管理会计决策支撑成本结构内部交易税赋结构华彩咨询集团发展驱动之手4282集团战略与集团管控咨询的领导者2人力资源管控集团人力资源战略人力资源组织决策与权力体系战略性绩效管理人力资源信息化总部人力资源咨询审计人力资源管控是总部对子公司人力资源管理的管理基于集团战略企业文化和组织创新三个基础形成人力资源战略设计集团整体人力资源管理体系输出制度统筹重大事项推进重大基础工作维护各个子公司人力资源体系的高效个性化运作战略层业务层运营层人力资源职能配置培训体系薪酬体系职业规划任职资格绩效管理招聘体系轮岗外派继任体系产权代表核心人员企业大学激励创新发展通道评价中心储备提名虚拟人力资源管理胜任模式22华彩咨询集团发展驱动之手4382集团战略与集团管控咨询的领导者二管控体系运作围绕集团创新与价值创造的管理体系?集团战略?五年规划与十大工程?经营计划与预算?集团管控?管控支撑?整改方案?资源配置调整?管理支撑调整?资源调配?十大工程管理?季度经营分析?月度偏差分析?每周里程碑承诺变革与整合集团战略战略性绩效支撑管控的管理循环建设?投资链与风险链?决策链与信息链?管理链与监督链?绩效链与内控链?执行链与反馈链华彩咨询集团发展驱动之手4482集团战略与集团管控咨询的领导者1管控的运作23华彩咨询集团发展驱动之手4582集团战略与集团管控咨询的领导者2战略绩效管理体系第一月第二月第三月总裁hr财务战略中心子集团子集团hr财务战略部门子公司偏差分
集团培训体系实施方案
集团培训体系实施方案一、背景分析。
随着企业的不断发展壮大，集团内部对于员工的培训需求也日益增加。
为了提高员工的综合素质和专业能力，集团决定建立完善的培训体系，以满足不同岗位、不同层级员工的培训需求，提高整体竞争力和创新能力。
二、培训目标。
1. 提升员工的专业技能和知识水平，提高工作效率和质量。
2. 培养员工的团队合作意识和沟通能力，促进部门间的协作和共享资源。
3. 培养员工的创新意识和问题解决能力，推动企业持续发展和创新。
4. 培养员工的领导力和管理能力，为企业未来的发展储备人才。
三、培训内容。
1. 员工岗位技能培训，针对不同岗位的员工，进行专业技能培训，包括业务知识、操作技能等。
2. 领导力和管理培训，针对管理人员和潜在管理人才，进行领导力、团队管理、决策能力等方面的培训。
3. 创新能力培训，开展创新思维、问题解决、跨界合作等方面的培训，激发员工的创新潜能。
4. 沟通与团队合作培训，加强员工之间的沟通协作能力，提高团队的凝聚力和执行力。
四、培训方法。
1. 线上培训，利用互联网平台进行在线学习和培训，节约时间成本，方便员工随时随地进行学习。
2. 线下培训，组织专业培训机构或内部专家进行面对面的培训，提高员工的学习效果和参与度。
3. 实践培训，通过实际项目、案例分析、模拟演练等方式，让员工在实践中学习，将知识应用到实际工作中。
五、培训评估。
1. 培训效果评估，通过考核、测评等方式，定期对培训效果进行评估，及时调整和改进培训内容和方式。
2. 培训反馈机制，建立员工对培训的反馈机制，收集员工的培训需求和意见，不断改进和优化培训体系。
六、培训资源。
1. 内部资源，利用企业内部的专家、管理人员等资源，进行内训和经验分享，提高内部人才的培养效果。
2. 外部资源，引进外部培训机构、专业讲师等资源，丰富培训内容和方式，提高培训的专业性和实效性。
七、实施步骤。
1. 制定培训计划，根据企业发展需求和员工实际情况，制定全面的培训计划和时间表。
华彩咨询集团战略和管控培训课件
第五次并购浪潮 第四次并购浪潮 第三次并购浪潮 第二次并购浪潮 第一次并购浪潮
波音与麦道，雷
神与休斯 战略并购，
GE
强强联合
竞合发展 全球分工
成功
融资并购，战略驱
美国国际电话电报公
动型资产重组
逆多元化并购 兼并分拆
司(AT&T)
混合并购，对股
多元化并购
IBM、通
票市场高预期
战略试错
用汽车 纵向并购，追
成功
1898年-1903年 20世纪20年代 20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代至今
本文档所提供的信西息方仅供专处参业，考请之化联用系，的网不公站能或作司本为的科人学删成除依据。功，解请勿构模仿；如有不当之
1. 民族文化：自由、竞争、公 平下的文化，崇尚自由竞争
2. 行业间客观上存在技术壁垒 3. 历史积累，积淀了品牌和市
民族原因
分析 型战 略 客观原因
西方市场经济发展充分，市场运行 机制完善，市场监管到位，适合分 析型战略的应用，走专业化道路
本文档西所方提专供的业信化息仅战供略处参与，考请之并联用购系，网不历站能程或作、本为科人产学删业除依据。整，合请历勿模程仿的；如关有联不当之
20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚 定了专业化的方向，如GE、可口可乐。
学理发展 环境战略管理理论 波特竞争战略理论 核心能力战略理论
战略联盟理论
基础信息 理论主张
20世纪60年代初，钱
哈佛大学商学院的
德勒《战略与结构，企 迈克尔.波特为代表
业工业史的考证》开启 的竞争战略理论
战略管理先河
安德鲁斯教授为代表
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
华彩咨询-集团管控如何运作
•某集团的委员会运作
第七，对子公司治理的干预，子公司改造 •1,母公司是积极出资人，促进进取型董事会 •2，子公司的法务程序处理 •3，与子公司中小股东之间的关系 •4，母公司参股时的治理上的做法 •5，对子公司经理层的激励 •6，子公司改造
是两套管理之间的接壤
为了导入这个夹心，两头也得改造
2，集团的优势和劣势
企业集团一般是指是以一家企业为核心，通过控股、参 股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的金字塔形 企业联合体 集团有三优势 1，结构设计追求双向增长 （民企更把结构优势发挥至极） 2，战略统筹—风险，投资，资源的高位承担 3，协同效应 集团有二个劣势 1，多层次损耗 2，多法人冲突
•信息对称的前提是知识对称
8，多元化公司的管控主要是促进协同
•多元化企业之间的业务组合与ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ观调控
• 1，治理运作僵化,法理处理忽左忽右 • 2，集团无战略，沦为出资人
第三，管控错误做法
• 3，总部领导直接与子公司对话，综合部门架空 • 4，总部控股化,服务化,空心化，文职化 5，跨层次兼任,母公司综合部门被架空 6，母公司中央服务差，业务不增值
•层层有人负责 •短中长环环相扣 •产权与经营权分离 •三权制衡 •去除个人消极因素 •赋予公司主动进化的能力
4，母公司董事会的核心职能是什么
•决策 •激励 •控制 •建设制度文化 •远见 •战略性资源管理
5，控制在公司中为何如此重要
保护出资者的控制 保护企业财产的控制 建立风险和限制范围的控制 使决策与操作过程标准化的控制 战略与财务，人力资源类的控制
•并行工程来补课 •为小概率式发展保驾护航 •为高强度战略进攻提供安全网
第二，关于管控的错误认识
南航人力资源管控项目中期汇报顺利结束,后期项目同步推进
南航人力资源管控项目中期汇报顺利结束，后期项目同步推进8月初，华彩咨询-中国南方航空集团人力资源管控项目中期汇报顺利结束，华彩咨询白万纲总裁出席中期汇报会并发表讲话。
本次中期汇报向客户呈现了华彩项目组历时四个月的研发成果，得到了客户方项目领导小组的高度认可。
南航是我国三大航空公司之一，位列国资委直接管理的123家中央企业。
南航成立于1991年，经过19年的的快速发展，南航已经成为亚洲机队规模最大、航线网络最发达、旅客运输量世界第三的亚洲最大航空公司。
南航现有波音系列、空客系列飞机400架，是亚洲唯一一家机队规模达到400架的航空公司，机队规模位居亚洲第一、世界第六。
在多年发展的历程中，南航经历了集团的组建，以及各辅业公司的成长。
以往基于航空主业的人力资源管理模式，逐渐不能适应集团和各辅业公司发展的需要。
面临外部市场的激烈竞争和人才吸引力的相对下降，南航集团迫切的需要建立基于整个集团层面的人力资源发展理念和人力资源战略规划，搭建集团人力资源管控体系，确立集团总部的功能定位，统筹指导和协调航空主业和各辅业公司的人力资源发展。
基于以上项目需求，南航于今年年初与华彩咨询携手合作，并于3月底启动本次人力资源管控咨询项目。
华彩咨询经过充分思考，研发了以集团人力资源战略为指导，集团人力资源管控为主体，多项关键制度创新为突破点的项目设计方案。
这些方案也是本次中期汇报的主要内容。
此外，华彩咨询还针对南航集团组织结构设计，集团薪酬体系调整，劳务工问题等，进行了专项调整和制度设计。
这些方案是后期汇报的主要内容，正在同步推进。
南航集团人力资源战略方案，基于国家人才发展规划纲要和南航集团十二五规划纲要，对集团人力资源管理系统的战略目标、管控模式、人力资源部组织和业务转型、人力资源部能力建设、集团人才成长机制建设、人力资源文化建设、信息系统建设等进行了统一规划。
整个规划以集团管控和人才培养机制为两个重点。
南航集团人力资源管控体系的搭建，承接集团人力资源战略规划中管控模式的框架，建立了以管控规则为核心，管控机制为保障的管控体系。
管控模式及集团管控批判-------管控批判系列之一
管控模式及集团管控批判-------管控批判系列之一作者：华彩咨询集团总裁白万纲一，变迁，从母子公司管控到集团管控随着中国因国家管控的有效实施而备受世界瞩目，中国的母公司们对子公司有别与西方的管控也更惹瞩目。
其实管控在中国自从国资委成立以来就得到了迅猛发展，我所在的公司就是给集团类企业提供集团类咨询，单凭这一块缝隙市场上的作为，我们的收入就能在中国本土咨询公司排入前列。
请注意很多中国咨询公司是从战略一直做到营销，甚者生产咨询的综合类咨询。
这个比较很能说明这个市场的特点，易入难精，每个模块都好像很容易挣钱，但进去就知不是那回事，还得厚积薄发，长线发力。
哦，差点忘了，先自我介绍下，我是白万纲，华彩咨询集团的创始人之一。
十三年来我们专做集团战略和管控层面的咨询。
说出以上背景很重要，你看得出这和以下内容密切相关。
作为一名中国咨询行业的老兵，我的时间管理的不够好。
现在每年在全国大约要做二百场或更多的演讲，我现在还会在华彩咨询的一些重大项目中做指导，基本上精力老是不够，总是多一事不如少一事，不那么勤快。
但最近同事们催我多写些东西，澄清下行业里面一些认识，不得已勉力提枪上马，写这么一篇东西。
其实我谈管控是有天然优势的，上世纪九十年代初期我就在国际咨询公司进行集团层面的管理咨询业务，可能也是国内仅有的一直进行集团层面业务的管理顾问，我不仅长期干这个事业，连“管控”这个词是我在上世纪九十年代中期生造的，大概的意思是母公司对子公司的基于控制的管理。
当时还和一些专家论战过，专家们指出法约尔早就定义管理包括计划，协调，组织，领导，控制。
控制是管理的一个组成部分，你白万纲怎么胆敢把控制凌驾与管理平行的高度呢。
我的认识很清晰1、法约尔所在的时代还没有母子公司概念，没有现代意义上这种认识----集团是一家企业为核心，通过控股，参股等资产纽带来形成经济联合体，所以想不到就找不到，他的理论不可能适合今天的情况。
2、法约尔所谓的控制其实是事中控制的概念，从事前的资本结构，治理，战略，内控来对下属企业进行整体设计是当时不可能考虑到的（当时这些概念还没出现，象战略是上世纪70年代后才成熟的概念）3、法约尔当时也没考虑到还可以进行事后控制，通过审计，稽核，管理循环等手段，产生倒逼机制，来使得子公司管理层受到负激励，不得不自行提高管理水平，不断接近出资人要求。
培训管理体系优化建议
• 配合集团战略，落实集团年度培训工作规划（今后可视具体发展 情况，可将培训规划功能放在培训学校）；组织完善各项培训管 理制度；组织开发与管理各项资源；保持与集团各级人力资源部 门及其它相关部门的沟通；培养下属
• 依据培训计划，构建与完善集团课程体系框架；组织开发、实施 、编制集团高中层管理和技术人员的培训课程；建立与监控课程 管理制度的执行；调研与外部引进课程
关注培训评估与人力资源其它模 块的有序联动，以及培训效果的 实践转化力：依据现阶段培训规 划，确定相应的评估重点，指导 评估的有序进行
依据培训，选择相应的培训评估 方法组合：保证培训持续有效开 展的关键环节之一在于培训评估 的方法系统，具体涉及到根据培 训目标、对象确定评估层面以及 相应的工具等内容
获得相关培训学校运作的实际情况资料较少，华彩提出培训学校的组织架构建 议，供集团领导参考
培训学校校长 培训学校副校长
专项委员会
课程开发部
教学资源管 理部
管技营生 理术销产 组组组工
艺 组
师教 资材 管管 理理 组组
培训部
办公室
8
培训学校各部门的职责描述
培训学校 课程开发部 教学资源管理部 培训部 办公室
培训管理体系优化建议
某集团的培训管理制度、流程、组织以及相关实践已经开始呈现良好的趋势， 通过诊断分析，华彩提出以下优化建议点，供某集团在将来的发展进一步完善
✓各子公司的人力资源规划对培训需求的中长期规划不够，对短期年度培训计划指导性不强 ✓明确建立起培训管理的分类分层原则，对不同职类、职种的培训内容应进一步细化 ✓培训管理与人力资源管理体系的其它模块的关系不很清晰，显得系统性、整体性不强 ✓培训效果评估功能还有待补上 ✓教材、课程、师资等培训资源层面还显得较薄弱，影响了培训工作的有效展开 ✓与现有其它制度存在某些矛盾，如记件制与培训的冲突等，需补充相关制度或办法予以调和 ✓培训预算管理还未真正做起来 ✓培训过程控制显得不足 ✓新的培训学校与集团各级人力资源部门，尤其与集团公司人力资源中心的关系应予以理顺，在 职能职责进行清晰划分 ✓目前培训制度编制很规范，但将来还应在：培训课程管理、培训教材管理、外部培训师资管理 、培训经费管理、培训效果评估等方面进一步完善等
华彩咨询-天一创投公司治理方案(7.25)定稿-最终版
5
天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理结构的建设就是要实现权力制衡、激励和约束、 协调的功能，从而保护利益相关者的利益
建立民主、透明的决策程序和管理议事规则， 高效、严谨的业务管理系统，以及健全、有
效的内部监督和反馈系统
形成股东会、董事会、监事会与经营层之间 的相互制约、相互负责的制衡机制，规范母 子公司的经营，根据公司运营搭建分层架构
6
天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理结构模型：多层委托-代理链
债 权 人
供 利应 益商 相 关 者客
户
债权转股权 信息沟通
列席会议 信息沟通
股东大会
选
负
任
责
董事会
列席会议 信息沟通
社会责任 选 负
委员会
任责
监督 职 工 董 事
负
选
责
任
监事会
监
监
督
督
经理层
职 工
社
关系协调
区
选负 任责
监 事
员工
一个具有竞争力的治理结构是指：
目
天一创投治理结构设计
录
天一创投对子集团的治理思路
参考资料：不同国别的治理模式研究与对比
12
天一创投
天一创投公司治理方案
考虑因素之一：公司治理结构的职责界定
股东大会
– 要求达到价值最大化并保护权力
监事会
董事会 管理层
– 代表股东和职工的权力，监督管理层 并检查错误行动
2
天一创投
天一创投公司治理方案
公司治理概要
天一创投公司法人治理结构设计的影响因素
母子公司风险管控
母子公司风险管控母子公司管控的重点内容之一就是对风险的和控。
风险管控指的是通过风险管理体系来实现集团公司管控的要求。
企业集团由于组织规模庞大、管理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度降低，造成风险对应能力下降。
严峻的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识别潜在的风险，并且针对潜在的风险研究对策。
企业需要按照以下的“华彩企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险（一）、环境风险1. 竞争者：竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 敏感性：企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系：直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性：公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展5. 灾难性损失：自然灾害给企业造成巨大的损失6. 政策.法规风险：由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 行业风险：由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8. 金融市场风险：由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失（二）、流程风险１、营运风险Ÿ客户满意：由于对客户服务不够重视造成营业额下降Ÿ人力资源：岗位人员资格和能力不够Ÿ产品开发：新产品无法被市场接受Ÿ效率：企业效率底下令成本高居Ÿ能力：企业生产能力过剩或者不足Ÿ表现差异：企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距Ÿ时间拖延：业务流程耗时过多Ÿ存货遗失：由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失Ÿ符合：由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标Ÿ业务中断：企业可能由于主要原材料供应的突然中断.有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响Ÿ采购：企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力Ÿ商品定价：定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失Ÿ产品或服务失败：由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响Ÿ环境：由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款Ÿ健康和安全：由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失Ÿ商标被侵蚀：由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损２、财务风险Ÿ货币风险：货币汇率的波动直接影响企业的业绩Ÿ利率风险：利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出Ÿ流动性：资产变现能力差可能企业陷入财务危机Ÿ现金转移速度：现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率Ÿ结算：企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响Ÿ再投资：资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会Ÿ信用：客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占３、授权风险Ÿ领导力：业务流程的负责人没有领导力Ÿ职权：员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作Ÿ限制：管理层超越职权限制，滥用权利Ÿ表现激励：由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣Ÿ沟通：公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密４、信息处理 /技术风险Ÿ使用权：对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏Ÿ整合性：公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难Ÿ相关性：所收集的数据与管理所需的数据无关Ÿ可得到性：急需的数据无法得到５、廉正风险Ÿ管理欺诈：管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者Ÿ雇员欺诈：雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失Ÿ非法行为：管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失Ÿ无授权使用：员工未经授权，为其他目的使用公司资产更多文章请关注华彩咨询网站 （三）、决策信息风险１、营运风险Ÿ定价风险：定价不合理造成对企业业绩的影响Ÿ合同执行：公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户Ÿ衡量：由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失Ÿ符合性：公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合Ÿ管理报告：向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等２、财务风险Ÿ预算和计划：预算和计划不切实际，无法执行Ÿ完整性和准确性：企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况Ÿ会计信息：过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等Ÿ税收：由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款Ÿ福利基金：福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性Ÿ投资评估：管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败３、战略风险、Ÿ环境监视：无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略Ÿ业务组合：企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化Ÿ价值评估：管理层没能从战略角度评估某项业务Ÿ衡量标准：组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致Ÿ组织结构：组织架构与变化了的企业战略不相适应Ÿ资源分配：资源分配无法维持企业在市场中的有利地位Ÿ生命周期：企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略（四）、内部控制内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。
集团管控体系的设计和运作
1,分权界面说 2,治理说 3,渐进说
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集团管控
五,对管控模式的错误理解—三分法
泛 管控 模式
财务 管控型 财务 管控型 战略 设计型
战略 管控型 战略 管控型
操作 管控型 操作 管控型
只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但,并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合
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集团管控
通过外派董事、专业委员会、职能部门作为专业顾问等方式，不仅加强了治理， 而且实现同步决策 集团董事会
提名委员会 战略与投资委员会 薪酬绩效委员会
审计委员会
集团部门
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
• 母公司作为大股东应派 出公司高管担任董事长， 并根据子公司的具体情 况，选派相关人员出任 董事 • 选派熟悉子公司行业的 人员参与董事会，便于 支持决策 • 根据子公司管理的薄弱 环节，选派相关人员参 与董事会，便于提高子 公司管理能力
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集团管控
管理
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集团管控
总部重新定位
总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
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集团管控
集团管控体系的设计与运作
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集团管控
一,管控体系的设计
集团管控
治理
华彩咨询-北京交通大学汽车EMBA课程
华彩咨询－北交大汽车EMBA课程方案华彩咨询《集团管控》课程方案一、《集团管控》课程大纲：1、关于集团管控体系1)关于集团型公司2)中国企业发展的内在规律探索3)内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化4)外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立5)集团管控问题的解决之道——治理+控制+管理6)集团组织体系整合7)总部建设8)子集团,事业部建设9)孙公司建设2、管控的各个条线(分系统)1)集团战略执行的重点在于战略管控（制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理）2)财务管控（成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理）3)人力资源管控（母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理）4)企业文化管控、审计管控5)运营管控：研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控3、管控的运作机制1)管控能力需要系统,自觉的建设2)集团管控的指挥与反馈体系的关系（集团管控的指挥体系、集团管理报告体系、内部交易体系管理、横向协调体系、制度化体系整合建设、管控体系的整体运作与持续优化管理）4、管控体系设计七步法1)集团诊断2)集团战略梳理3)管控思路与管控框架(管控导向,母公司对子集团,子集团对孙公司的宽度深度)4)管控体系-跨层次治理,控制,管理5)基于管控流程的集团组织设计与分权界面6)支撑管控的内控与风险管理体系7)管控实施体系的深化设计5、问题解答与研讨三、讲师简介白万纲✧华彩咨询公司执行董事、总裁；✧中国首席集团战略与集团管控专家；✧国务院国资委、多个省市国资委管控顾问：北京、天津、上海、山东、江苏、河北、重庆、山西、海南等20余省市；✧多家大型集团战略、管控顾问：中石油集团、中航工业集团、国机集团、中国邮政集团、中电投集团、广厦集团、华立集团、红豆集团；✧多家政府院校客座教授：中央党校国资委分校、大连高级经理学院、国家会计学院（上海、北京、厦门）、北京经济管理干部学院、上海经济管理干部学院等；✧多家重点院校客座教授：清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授；✧亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员；✧他带领团队研发集团发展和管理理论：集中于集团战略、管控和风险内控体系研究，全新创始了“国家管控”、“集团战略”、“集团管控”、“集团风险管控”、“集团内控体系”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系，并提出了基于资本运作和产业组合的集团战略，基于内控体系和风险管理的集团管控的咨询服务思想和操作体系。
华彩与重庆的管理者们谈集团管控的操作
管控核心框架
出资人,积极股东 治理 进取型董事会 控制 强势/价值型总部 宏观管理
从治理制度安 排上去获得一 些可以管辖子 公司重大事务 的法理权力
通过子公司董 事会，干预子 公司制度设计
派出人员的工 作，以及总部 间接参与子公 司运作
通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡
定义管控
• • • • 管控----总部对“子公司管理”的管理 管控=治理+控制+宏观管理 治理—法理权利的保障 控制---对子公司的事前，事中，事后控制体系， 是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内 控体系的运作来影响子公司 • 宏观管理---母公司的内部程序干预和出资人意志 放大
八，子公司的运作
• • • • 子公司价值链的重组 专业化能力的建设 协同运作 对标与业绩提升
1，子公司高管人员战略绩效
• 1，战略绩效与部门，个人绩效 • 2，子公司分类考核 • 3，绩效管理与绩效考核