华彩集团管控

管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素
计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心
计划和预算
以价值衡量指标 选择投资项目
管理报告
绩效管理
经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础
投资评估
沟通
兼并收购
价值同样是并购 的核心测算内容 资产和业务 组合管理
价值管理
薪酬与激励
财务管理 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置
管理模式推广复制价值： 建立一套适合国际化、异地 经营的集团管控模式，可以 高效、有力地管控、支持分 、子公司的发展；
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建立母子管控体系强化集团化的管理
以专业化为核心的——万科，台积电，SAP
相关多元化和协同的——顺驰、迪斯尼,新奥 离散多元化——复星、长实，诸多日韩商社 行业强势地位为枢纽的——宝洁，路易威登， 以控制资源而具有强势地位的——可口可乐，丰田 多品牌为特点的——欧莱雅 产融混合型的－三菱，招商局集团
管理体制控制 （计划与决策 管控）
母子公司 控制的要素 关键资源控制 （资源管控） 管理活动控制 （职能与业务 管控）
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管控核心原则的建立 抓两头，带中间
战略，计划，预算
过程下放
审计，稽核
• 更好的产业分析 • 更好的管控手法 • 更好的投资，产业组 合 • 更好的预测 • 更好的管控与激励
• 制度化 • 流程化 • 专业化
强势关联
强势集团
集团的下属单位之间应该存在着强烈关联 关系，无论是有形关联，还是无形关联。
强势母合与增值
● 集团应该拥有为子公司发生母合和增值效 应的能力。
强势集团有三大主要考量标准
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华人翘楚－－李超人
李嘉诚
三层次控股集团
相信强有力的控制 产业投资强人
李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内
•评级 •公布统计数字 •设计标竿 •多种调查手段 •中介机构的设立
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GE管控系统
建立总部/事业部/责 任中心为框架的组织 结构
Session C
人才激励 和发展计 划
组建强有力 的各层次领 导班子
考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进
Session II 计划、衡 业务管理系统 量和监控 战略规划 机制 Workout & 6 sigma Session I 管控体系及 群众化的 创新变革 和质量活 动
考评
•Session C：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整
•6 Sigma
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集团管控模式
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通常的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式
三种模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：
财务管控型 战略计划
审查、备案下属 企业战略计划
战略管控型
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导 审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用 为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核 对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
备注
在集团 型企业 ，其实 是这几 类状况 往往混 在一起 发生
泛化集团 管控
联盟或协约组 织对成员管控
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集团管控的核心解决方案
－治理＋管理＋内控
• • • •
产权与决策管理 治理结构 多层次委托 治理的运行与优化
决策体系来应对复杂
治理
•职运作 •效效率
管理
内控
•授权体系 •流程控制 •决策程序 • •财务内部控制 •审计与稽核
制定一个致 胜的发展战 略
目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施
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GE管控系统的运行逻辑
•每月衡量 •每周里程碑承诺
衡量
•Session I:：3年发展战略 •Session II：下一年的战略、 业绩目标及预算 •Operation Plan：各事业 部预算及运营计划
计划
控制
•差异分析 •战略调整 •资源调配 •Workout
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长江实业集团
长江实业(集团)有限公司
恒生指数成份股 上市公司
联合交易所主板 上市公司
创业板 上市公司
长实 (股票代号0001)
和记电讯国际有限公司 (股票代号2332)
长江生命科技集团有限 公司(股票代号8222)
TOM在线有限公司 (股票代号8282)
和记黄埔有限公司 (股票代号 0013)
集分之难
集死分乱，如何适时而动？分寸如何 掌握？
整合之难
如何用总部的资源激活众多分部的资源 ？如何用总部的优势去放大分部的经营 绩效？
结构之难
权利边界如何划分？何种治理架构和组 织架构能适应管控的需要？其它的一些 支持系统应如何配合设置？
驱动之难
如何才能驱动下属单位积极地完成集 团总体的预算目标？如何对业务层实 现有效的激励与约束？
简化，可复制的集团管控模式与机制
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四种基本的集团管控
管控类型
显性集团 管控 隐性集团 管控 超边界集 团管控
内容
集团总部对子 公司的管控 总部对分公司 ，办事处等模 拟法人的管控 供应链主对成 员管控
管控特点
集团对子公司的管理、服务与风险防范等 方面的制度安排，多元化企业在这方面管 控难题尤其突出 总公司对分公司，办事处等模拟核算单位 采用的管理、服务与风险防范等方面的制 度安排，建筑等资质型企业在这方面管控 难题尤其突出。 供应链链主（如沃尔玛）对供应链参与者 （供应商或分包商）采取的控制与交易管 理等方面的制度安排，既是大型企业供应 商，又管理大量供应商的企业在这方面管 控难题尤其突出。
预设结构来应对复杂
动态运作来应对复杂
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治理与内控
公 司 治 理 CEO、COO、CFO…… 中间管理层 事业部、分公司 股东大会
监事会
董事会 战略管理决策层 企 业 内
作业管理层
控
治理 内控
治理结构主要解决外部股东、内部股东、董事会与高级管理人员之间的关系，主要帮助 董事会在开展业务过程中，秉承董事会的战略，实现股东利益的最大化。 内部控制主要帮助公司高级管理人员在开展业务过程中，实现公司利益最大化，并保障 公司所有的活动都在总经理授权情况下进行的。
信息管理
风险管理
企业文化
管控机制 （七加二）
战略 规划
经营 计划
预算 体系
业务 评价
管理报 告系统
绩效 管理
审计 监察
业务管 理系统
横向 管理
业务管控
研发管控
营销管控
供应链管控
品牌管 控
职能管控
战略管控
财务管控
人力资源管控
母子公司 管控平台
公司治理体系
集团战略
Biblioteka Baidu
组织体系整合
管控模 式
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集团管控操作体系运作模型
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管理与控制
管 理 对应的范围 战略 流程 绩效 发生时间 实现手段 事中 职能部门 管理会议体系 决策，组织 程序，权限 人员，财务
管控
事前、事后，事中 体系设计 审计与稽核
控制是管理者影响其他成员以落实战略的过程
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华彩公司管控母子体系――集团管控是一个系统工程
管控环境
管理职能，流程的 协同性促进
集团管控
上海华彩咨询
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提纲
集团化和集团化管理 建立集团管控体系强化集团化管理
管控模式
职能与业务管控 管控机制 管控定律
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集团化和集团化管理
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企业集团的定义
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结 组成的，多层次、多法人的企业联合体
集团管控之难
机制之难
如何打造一种既不能直接插手日常经营又 能把偏差和风险控制住的机制？如何有效 分工，各得其所？
复制之难
如何打造可复制而适宜个性化的一套机制
审势之难
突发情况下的管控措施如何与日常的 管控措施相组合，做到收发自如？
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真正的集团化是强势集团
强势业务
● 集团的下属业务必须在行业内取得锁导地 位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部 取得了“数一数二”的地位。 ●
公司治理框架 与运作整合 搭建集团战略
构筑组织体系整合
管控模式优化
职能与业务管控
内外部治理线
管控 机制
战略 规划
经营 计划
预算 体系
业务 评价
管理报 告系统
绩效 管理
审计 监察
业务管 理系统
横向 管理
横纵向管控线 审计监察线
管控环境
职能，流程的 协同性促进
信息管理
风险管理
企业文化
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母子公司的管控
在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等 ，由此削弱了组织配置资源的功能；
集团与分、子公司之间信息不畅，各分、子公司自立山头，为了自己的利益 而相互争夺资源，内部人控制严重； 职能部门组织庞杂，职能不清，办事相互推诿、扯皮，管理职能出现重叠和 漏洞。
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集团化管理中常见的问题表现
市场，哪个地域竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势来源 • 相关增长机遇
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业务单元
建立母子管控体系强化集团化管理
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强化母公司的价值定位充分发挥集团化的优势
战略发展平台
资源共享 （市场渠道、客户资源、技 术、信息、资金、政治资源 ）
融资平台
集团化优势
产业价值链整合，提高企业 竞争力
利用投资组合及产业组合抵 御风险，提高企业的抗风险 能力
3G业务
和記地產 屈臣氏 有限公司 有限公司
長江基建
香港國際貨 櫃碼頭公司
聯合船塢 修船服務
香港澳門
印度
新城 財經台
嘉宏國際集 團有限公司
香港電燈集 團有限公司
中遠國際 貨櫃碼頭
聯合船塢 海洋部門
以色列 PCL
泰國 HC
新城 娛樂台
赫斯基能源
內河碼頭
聯合船塢 汽車服務
斯里蘭卡 HTL
加納 Kasapa
资源配置
所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略
金融管理 战略规划
采用财务杠杆增加价值
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三，管控型态
经营计划
HR计划
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集团管控模式
集团化 整合模式
管控导向
管控形态
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一，集团化的四种整合模式
发展中市场
1，影响力
2，横向的知识，资源或能力 3，投资与业务组合 4，纵向的知识，资源或能力
发达市场
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二，管控导向
1, 价值管理
2，增长 3，转型 4，阶段 5，能力和机制 6，安全
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以价值管理为导向
操作管控型
为下属企业制定 战略计划 为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用 制定详尽的财务 目标和重经营目 标，并对其考核 ，参与经营 为下属企业制定 详细的人力资源 规划，并监督执 行 集权
投资计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率 为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理 只对下属企业的 一把手进行管理 和考核 分权
新城 采訊台
亞洲港口 聯運
聯合船塢 工程部門
新城網頁
寶線物流
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长实各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 事业部业务组合 • 资源配置 • 大型发展机遇
母公司的典型的价值创造 者和横向战略运作者如盐 田港－洋山港－天津港
长实
子集团
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个
•集团无战略，沦为出资人 •总部空心化，总部文职化
•用单体公司的管理手法管理集团型企业
•无法用跨层次管控代替直线管理或干预 •母公司中央服务差，业务不增值 • •横向战略无 •财务漏洞大 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散 •业绩管理弱
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集团公司管控之难
系统之难
管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统 揽全局？掌控关键？不遣琐碎？
和记港陆有限公司 (股票代号0715)
长江基建集团有限公司 (股票代号1038)
TOM集团有限公司 (股票代号2383)
香港电灯集团有限公司 (股票代号0006)
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长实——和记黄埔组织架构
港口及航运
电讯
地产及酒店
零售及制造
能源及机械
港口服務
航運服務
和記電訊國 際有限公司
新城廣播 有限公司
Geo （英国）
集团化缺点
•管理结构复杂，管理层次增加 ，管理环节增多 •信息黑洞越来越多 •企业的风险加大 •对企业风险控制能力提出更高 的要求 •对集团的管理能力提出更高的 要求 •对管理人员素质要求较高 •管理成本上升
备注
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集团化管理现状
没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公 司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部 在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；
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企业集团化的优势和缺点
集团化的优势
•资本的放大功能，也就是说，通过较少 的资本控制更多的资源 •资源共享（技术、信息、资金、政治资 源），提高资源的运作效率 •资源整合，进行更高层次的产业布局， 提升产业的整合水平，提高整体的运作 效率和市场竞争力 •集团通过横向战略内部协作、协同，提 高企业的市场竞争力，尤其在市场不完 全的情况下，将大量的交易和交易成本 内部化，有效节省交易费用 •通过投资组合及产业组合抵御风险，提 高企业的抗风险能力