华彩集团管控
华彩集整营销管控模式之营销战略
第四章 华彩集整营销管控模式之营销战略管控在本章中，我们将主要结合“华彩营销管控操作模型－四五六模型”来论述基于营销战略的营销管控模式。
模型结构图如下所示：营销战略 竞争与合作战略 价值创造模式选择 利润模式选择第一节 营销战略的制定 营销战略制定的核心思想和指导原则我们在第一章中已经有过详细的介绍。
通常来说，营销战略的制定包含三个层面的内容：利润模式的选择、价值创造模式的选择和竞争与合作战略。
一、利润模式选择1、利润模式的类型垄断模式：独占国家的某些资源享受垄断带来的超额利润，如中石油、国家电力等。
事实标准模式：在市场经济中，企业所奢望的最高境界就是事实标准模式，标准奠定了市场的领先地位，任何企业想进入就必须与之看齐，否则没有生存和发展的机会，如格兰仕等。
解决方案模式：如远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。
因此，远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。
售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者后的前所未有的被尊重的感觉，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没。
渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得强势的话语权和巨额利润。
娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三线城市入手建立分销网络。
价值链模式：价值链分拆，有企业抓住全球化专业分工的趋势，选准产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作成为整个产业链中最具价值的成员。
价值链整合，如雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。
价值链创新。
客户价值模式：如北大方正，盛大网络。
品牌倍增模式：如蓝猫、农夫山泉成本领先模式：在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化产品的成本领先优势，如纳爱斯、福耀玻璃产品领先模式：如华为和中兴成功的打入了国际市场。
创新模式:通过发现新行业、新盈利模式、新产品、新技术等实现利润,如Ebay、阿里巴巴、iPod产品等2、利润模式的选择集团化企业在制定营销战略之时需要结合自己的业务目标、业务领域、产品类型、自身实力、外部市场环境以及所处供应链的特点等综合要素来对利润模式进行选择。
超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间
超边界战略对管控的更高要求——掌控世界级盈利空间一、集团战略对集团管控体系的设计提出的要求以“价值最大化、价值状态、价值产生、价值经营、价值保障与支撑”为核心的集团战略五要素从不同维度与视角对集团管控提出了新的要求与挑战即：集团管控必须能够解决以下问题：管控如何统筹引领集团价值——必须确立与集团战略向匹配的管控导向管控如何在集团内部共享与嫁接价值——确立管控模式维度的不同导向集团管控模式的层级如何区隔和呈现集团价值——明确管控维度的不同层级集团管控如何协同和放大价值——集团管控宽度的加深产生的“2+4”效应如何设计集团管控的组织支撑——组织架构与总部优化设计二、管控的本质与核心——揭示集团战略实现与价值创造的奥秘首先我们必须理解管控的本质与内核：管控的本质是基于集团战略具有促进战略意图实现与集团价值创造功能的复杂系统。
作为包含四级架构的复杂系统之集团管控，其核心设计在于集团管控模式，华彩认为必须先通过“治理+控制+宏观管理”的三维度符合集团管控模式进行系统的顶层设计来实现集团剩余价值与剩余分红最大化。
三、管控模式的作用与意义管控模式对于集团公司是十分重要的，要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。
它们是一个相互影响、相互支持的有机体系.1、子公司专业能力提升管控的主要目的在于实现集团整体价值的最大化，通过构筑一套“简单、可复制的管控模式”，即权衡：营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有效性以及集团文化的渗透性。
给予子公司充分的发展空间，促使子公司专业能力的提升，集团不断地给子公司资源和宏观层面的支持，借助集团的大平台，为子公司争取利润点和市场及社会资源，为子公司发展提供良好的环境和支持，促进子公司在专业化方面的经营。
十二五规划之集团管控体系--原则与思路(下)
实际设计管控体系时,我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).
再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点
最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植。
老张：那么华彩管控体系是怎么设计的呢？
小林：我们将按照下面的方法进行设计：
华彩管控体系设计七步法
1. 集团诊断
2. 集团战略梳理
3. 管控体系框架设计-治理,控制,管理
4. 基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)
5. 管控子体系的深化设计
职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,
业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)
辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
6.支撑管控体系的内控与风险管理体系
7,管控体系的导入管理计划
因为管控子体系本身是个相对完整的模块,所以管控体系对外输出的时候可和可分,可以多补过渡.
华彩的集团管控体系最大的意义就在于,华彩用管控体系给子公司设计了一套法务环境.我们的法制环境还不够好,对于子公司经理层内部人控制,阻隔正常的内部交易,侵害出资人利益等行为还没法象西方一样进行制裁和问责,所以我们协助中国企业在因地制宜进行集团管控体系设计时,不仅要广泛借鉴,还必须面对中国企业特有的阶段性问题---法律环境问题,而这个,恰恰是问题的症结.可惜了太多聪明人被自设的假设所束缚,被大脑里面的一次不能自觉的软壳所局限.
2.1 母子公司管控之营销管控_20071107
第二章 华彩集整营销管控模式要素及政策管控与职能管控第一节 华彩集整营销管控模式核心—用公司战略管控营销战略并辅之预算管控和年度计划 一、用公司战略管控营销战略谈起营销战略，人们很容易把它和公司战略相提并论。
有人还说，营销就意味着整个企业活动。
当然，在企业经营过程中，营销战略确实有着举足轻重的作用。
但是必须承认，营销战略只是企业的一种职能战略，绝不能代替企业战略，在企业经营活动中，我们必须准确把握它们的联系与区别。
㈠ 战略有层次什么是战略？不少人对这个问题回答得过于简单和轻率了。
其实，我们所谈的战略是有很多层次的。
不同层次的战略，所承担的任务和使命也是不同的。
其中，人们十分重视的营销战略只是公司战略的实施环节，任何企业的营销战略都不应游离在公司战略之外。
营销虽然很重要，但它只是公司战略范围之内的一个职能战略，难以顶替公司战略。
公司战略的关注点是什么？主要是建立和管理好一个高业绩的业务单元组合，比如购并公司、加强现有业务的地位、剥离那些不符合公司计划的业务等。
它会建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化为竞争优势，确定资优先排序，将资源集中到最有吸引力的业务单元。
同时，也评价、改进、统一业务单元重要经营方式和行动方案。
公司战略的直接负责人是企业董事长。
营销战略的关注点是什么？简单地说，设计恰当的营销方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势，对外界的环境变化做出反应，以支持公司战略，完成其职能和部门业绩目标。
同时，还评价、改进和统一低层管理者提出的与营销战略相关的行动方案和销售、推广策略。
营销战略的直接责任人却通常为营销副总，顶多是总裁。
这样，我们就很清晰地了解营销战略的位置和职责了，它的诞生和职能作用都与公司战略有着明显的层次差异，从时间顺序上讲，在大多情况下，应该先有公司战略，后有营销战略㈡ 营销战略为什么那么受重视搞清公司战略和营销战略的关系，我们再探讨为什么会存在这么多层次的战略？各自的功能是什么？回答这个问题，有必要回到企业存在的目的问题。
华彩咨询集团战略和管控培训课件
第五次并购浪潮 第四次并购浪潮 第三次并购浪潮 第二次并购浪潮 第一次并购浪潮
波音与麦道，雷
神与休斯 战略并购，
GE
强强联合
竞合发展 全球分工
成功
融资并购，战略驱
美国国际电话电报公
动型资产重组
逆多元化并购 兼并分拆
司(AT&T)
混合并购，对股
多元化并购
IBM、通
票市场高预期
战略试错
用汽车 纵向并购，追
成功
1898年-1903年 20世纪20年代 20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代至今
本文档所提供的信西息方仅供专处参业，考请之化联用系，的网不公站能或作司本为的科人学删成除依据。功，解请勿构模仿；如有不当之
1. 民族文化：自由、竞争、公 平下的文化，崇尚自由竞争
2. 行业间客观上存在技术壁垒 3. 历史积累，积淀了品牌和市
民族原因
分析 型战 略 客观原因
西方市场经济发展充分，市场运行 机制完善，市场监管到位，适合分 析型战略的应用，走专业化道路
本文档西所方提专供的业信化息仅战供略处参与，考请之并联用购系，网不历站能程或作、本为科人产学删业除依据。整，合请历勿模程仿的；如关有联不当之
20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚 定了专业化的方向，如GE、可口可乐。
学理发展 环境战略管理理论 波特竞争战略理论 核心能力战略理论
战略联盟理论
基础信息 理论主张
20世纪60年代初，钱
哈佛大学商学院的
德勒《战略与结构，企 迈克尔.波特为代表
业工业史的考证》开启 的竞争战略理论
战略管理先河
安德鲁斯教授为代表
企业集团公司管控面临的十大问题
企业集团公司管控面临的十大问题Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】中国企业集团公司管控面临的十大问题集团公司管控如此重要，那么中国企业的管控能力和现状如何是否尽如人意呢多年的管理咨询经验告诉我们，不尽然。
一方面，虽然不少企业集团在集团公司管控、集团运营上做出了很多有益的探索，有的还籍此在集团化发展的道路上取得了令人瞩目的成就，但从整体而言，中国企业的集团公司管控能力并不理想，还存在不少问题，可以改进提升之处较多。
另一方面，企业的发展环境、企业的发展现状都日新月异，处于高速变化之中，因此，必然会不断碰到新的集团公司管控问题。
根据多年的咨询服务经验，华彩咨询总结出中国企业所面临集团公司管控十大问题，企业和管理者可引以为鉴。
1.无集团战略，沦为出资人和服务者很多集团企业没有集团整体战略，其中不少还认为没有的必要，只要把集团各产业战略做好即可。
这显然是一种极为错误和危险的认识。
问题的核心在于，如果没有整体战略，只有产业战略，各自为战，那么集团作为一个单纯成本中心存在的价值何在呢集团战略的本质是通过集团产业组合、整合、协同效应的实现，创造远远超越单体企业、单个产业的利润。
因此，认为：首先，集团公司的战略高于子集团战略的加总。
集团是一个战略意识的主体。
所谓战略意识主体就是集团型公司本身就是一个大脑，它不是一个协调。
就管理而言，全世界的管理者都没有创造巨大的价值。
惟有一种特殊的管理者创造了价值，那就是设计企业体系的人；其次，集团战略是一个广义上的战略，需要考虑多个经济体之间的运作。
即不光会考虑现有产业组合和未来产业组合，以及现有产业组合如何向未来产业组合、转接、转折、变化，更会考虑多个经济体之间如何运作、如何发生有效的内部交易、如何发生协同效应等，这是集团战略里面很重要的一个构成；最后，集团战略是实现集团综合效应的前提。
集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程。
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
集团管控能力评价与强化(二)
集团管控能力评价与强化（二）(在每个二级指标之下继续量化出若干三级指标，而每个三级指标评分细则统一标准，一般用李克特量表，即分别对5级态度“很满意、满意、一般、不满意、很不满意”赋予“5，4，3，2，1”的值，1分表示成熟度或满意度最差，5分表示成熟度或满意度最强。
通过对上述指标体系的量化评分最终可以准确地得出被评估企业母子管控综合能力的客观评价，具体的操作步骤如下（以“治理能力”评价为例）：步骤一：对三级指标进行评分：l决策管理，从决策管理制度、决策机制、治理结构、决策效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定。
l激励，从激励制度、决策机制、薪资结构、激励效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定。
l监督，从监督手段、监督机制、监督效果等方面通过调查问卷或者访谈进行综合定性评定。
l内部控制，从内部控制的控制环境、信息与沟通、风险评价、控制活动与监控等方面通过调查问卷与审核进行综合评价。
步骤二：三级指标得分累计为二级指标得分即通过个三级指标的得分分别得出决策管理、激励、监督与内部控制四项的得分。
步骤三：二级指标得分累计为一级指标得分将四项二级指标的得分累加得出“治理能力”一级指标项的总分，四者合计得分越高，表示集团治理能力越强。
与“治理能力”指标评价方法类似，接下来分别对其余5项一级指标分别进行评分，6项一级指标得分相加即可算出该企业最终评价分数。
四、华彩集团管控成熟度梯级模型GEGMM把管控能力分为五个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
每个等级对6类一级指标都有最低得分要求。
集团管理能力划分的主要思想是通过集团企业成长过程成熟状态模型的定义，确定集团企业当前对子公司管控的状态和能力，建立与其相适应的管控模式。
1、集团管控成熟度划分思路集团成熟度管理方式是在集团企业成长性发展的基础上，根据集团企业发展历程状态，划分集团企业与子公司不同的发展阶段，明确企业发展各阶段的特征，形成企业在各发展阶段的综合表征模型-企业成熟度模型，最终确定与企业成熟度模型适应的管理模式。
集团成员企业信息报告管理制度
5、重大事项在按照领导的批复意见办结后，各有关单位要把办理情况向区域集团及时汇报反馈。
第
第二十八条不按本规定报告、不如实按时报告常规事项、重大事项的，或未按区域集团批复意见办理的，视情节轻重给予当事人批评教育、责令作出检查、给以降薪、撤职等处理。
第一十条总裁办汇总各成员企业办公室报送的信息周报，必要时向相关办公室咨询和确认相关信息，通过筛选和整理形成区域集团的信息周报。
第一十一条总裁办每周三将区域集团信息周报报送区域集团各高层领导、各职能中心、各成员企业办公室，同时将周报信息在公司局域网上公示。
第一十二条经区域集团总裁批准后，总裁办将区域集团重大活动和重要信息在公司外网上公布。
第二十四条省、部级及以上的领导和重要外宾到广厦各成员单位视察、访问等活动，提前三天报告。
第二十五条各类新闻媒体上涉及到广厦或本单位的重大负面报道，发现两小时内报告。
第二十六条区域集团各类规章制度中已明确需要报告的企业资本金变更，增资扩股；新账户的设立；对外借款、对外担保、资产租赁；对外投资入股、并购外部企业；对外捐赠；设备、汽车等生产性或非生产性重大资产购置或处置和单位干部重要人事任免等重大事项，按照规定和程序请示报告。
第一十九条法院批准立案诉讼标的在100万元及以上的案件，发生之日报告。
第二十条单位银行账号被法案查封，银行还贷出现逾期，发生1小时内报告。
第二十一条重伤或死亡1人及以上的生产安全事故，发生1小时内报告。
第二十二条因单位的各类纠纷引发的民工、职工和社会人员的上访、斗殴等群发性重大事件，1小时内报告。
第二十三条单位或单位主要负责人的违法违纪行为情况，发现之日报告。
集团管控问题
10.如何确定集团的组织体系？在设计集团组织体系时要把握哪些要点？
组织体 系设计
如何确定集团组织体系
战略
明确面对的战略任务具体情况
要点
业务流程
注意对管理人员的 培养
构建集团对子公司的管制部门
信息技术
发挥蓄水池效应
市场环境
培养各个部门中的复合型人才
行业环境
管控需要
11/116
根据实际运作效果进行反馈、 优化
7/116
管控导向 合规 哺育 整合 扩张 价值
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
为什么
1.治理是集团管控的基石 2.通过治理来制定一套制度保 护出资人利益 3.通过对治理的深入设计，实 现母公司的资本放大效应 4.母公司通过治理可以强化跨 层次控制力 5.通过加强治理来保障子公司 经营稳健 6.母公司通过治理子公司，以 获得对子公司重大决策、资产 运作以及子公司的壳资源 •符合法规 •遵照制度 •注重法理规定内运行
控制 治理
效益 出资人 积极股东 1.从法理角度规范子公 司运营体制 2.解决体系输入性设计 的问题 进取型董事会 1.从企业运作层面解决 事中运行界面划分的 问题 2.制度体系输出 3.落实对子公司的内部 控制
宏观 管理
强势 价值型总 部 1.提高对子公司 的整体控制力 2.创造集团价值 3.发挥母公司政 策与体系 4.推动子公司变 革
总部核心职能：总部功能 定位——总部功能如何 实现——集团治理、管 控系统与管理的协同— —联结性流程和制度— —总部与子公司的权责 界面
11.集团管控界面的核心是什么？有哪些重点？
把重复性，相似性活 动放到一个层级上来 核心：重 大权力及 权力点的 分配
战略管控体系三个体系和五个支撑
战略管控体系——三个体系和五个支撑基于“华彩四层级战略”, 我们深入提出“华彩战略管理系统”——三个体系和五个支撑。
一、三个体系从母企业旳角度来看, 对子企业旳控制有两个规定:一是尽量减少子企业给自己带来旳风险。
这种风险有: 因子企业产品或服务质量问题而给母企业带来旳无形资产损失；由于子企业投资失败带来旳资产损失；由于子企业与母企业资源整合不佳而带来旳机会成本损失, 等等。
为此, 母企业必须在成本容许旳状况下尽量旳对子企业实行严密旳控制, 以保证子企业按照母企业制定旳战略,在母企业规定旳边界范围内运行, 以规避这些风险。
二是在保证子企业完毕战略使命旳基础上, 使其尽量旳发明更多旳价值, 这也是市场竞争愈来愈剧烈旳规定。
为了满足这一规定, 在子企业旳内部和外部环境变化日益迅速旳今天, 母企业必须授予子企业更大旳自主权, 以满足子企业迅速响应市场、抓住稍纵即逝旳市场机遇旳需求。
这些授权也许包括：招聘员工旳权利、自主投资旳权利、改善母企业产品旳权利, 等等。
母企业旳这两个规定以及实现规定旳条件往往会发生冲突, 怎样把握对子企业控制旳“度”, 既能赋予子企业完毕使命所必需旳自主权, 又不至于让其失控, 这是处理这个矛盾旳关键所在。
从子企业旳角度来看, 它在母企业旳战略规划中饰演着自己旳战略角色, 同步也必须从自身利益角度出发, 去实现自身旳最大价值, 以保证所有股东和高层管理人员旳利益。
子企业在充足运用母企业旳资源旳同步, 也会努力寻求自身自大程度旳自主权, 这符合实现最大自身价值旳需要, 也是适应市场竞争旳必然规定。
不过这也许会与母企业旳战略规划相冲突。
因此, 为了实现母企业对子企业旳有效控制, 华彩在战略管理系统中提出了“三个体系”旳概念。
1.战略规划体系――战略管理旳基础平台作为管理总部旳母企业必须可以充足发挥主导功能, 并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等旳制定, 为集团整体及其各组员企业旳协调有序运行确立行为旳规范与准则。
华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权
精心整理
华彩对传统集团管控体系的五个批判之二——集分权
有人认为，母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，分清我管什么他管什么的一个越清晰越好的界面，那么至少集团运作的很多大事就结了。
对此我们提出几个不同的看法。
事中中第三个层面是事后，优化，反馈，变革，组织调整、战略调整、人事调整、管控模式调整。
精心整理
即使说母子公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
绝不是简单的你管什么，我管什么。
应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，母子公司的分权体系是这么复杂的，不。
集团管控能力评价与强化 1
二、什么是GEGMM
集团管控成熟度模型 GEGMM（the Group Enterprise Governance Maturity Model )是华彩咨询机构开发的一个成熟的框架，主要用来提高集团公司对子公司、事业部、分公司、控股公司等的管控能力，它为集团公司规范地进行资源整合，以及有效地实施管控提供了一个渐进的6级模式改进之路。GEGMM把集团管控能力分为6个等级：放任级、初始级、管理级、定义级、可预测级和卓越级。
华彩集团管控能力指标体系中，集团管控能力由治理能力、规模竞争能力、增值能力、运作管理能力、机制与保障、持续发展能力来综合反映，治理能力、运作管理能力与机制与保障提供集团管控能力从集团管控的制度、机制与环境支撑方面反映了集团管控能力，规模竞争能力、增值能力与持续发展能力更多从对集团管控目标的支撑方面来反映集团管控能力。华彩集团管控能力指标体系，共6类一级指标，29类二级指标。
1.3监督 1.3.1监督手段
1.3.2监督机制
1.3.3监督效果
1.4内部控制 1.4.1控制环境
1.4.2信息与沟通
1.4.3风险评价
一、中国集团企业母子管控的现状
企业发展到一定规模后，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。然而我们集团企业目前对下属机构管控现状：
①没有实行战略性决策和经营性决策的分离，普遍采用分权的管控模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威；
②在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能；
集团管控权责界面大批判
集团管控之权责界面大批判一、集团集分权之错误认识目前社会上流传一种关于母子公司之间集分权的学说，需要明确的是，这种所谓母子公司之间进行集分权的学说是错误的。
社会上现在普遍流传：母公司、子公司、下属公司之间，应该形成一个责任体系，或者责权界面。
华彩认为，集分权界面，这是非常古老但又是错误的认识。
第一，集分权首先是一种行政意识。
因为过去母公司和子公司都是百分之百国资，所以在两者之间进行集分权没什么大的问题。
简单的说，就是子公司全部的出资人，就是母公司；母公司把子公司的权集走了，就相当于母公司把子公司的董事会机构上移了。
因此，集分权是行政意识的产物，只有当且仅当在计划经济下的全资国企里面适用。
而这个集分权的学说恰恰是藐视现代企业制度，不懂得现代企业制度最基本的要理，就是合法合规。
第二，在母子公司之间进行权力与责任界面的划分本身并没有一个科学的起点。
它是一个经验的产物。
母公司和子公司要花一生去探索，而且永远探索不出来最佳的权利分界面，而这反而会加大母公司和子公司的矛盾和权利争夺。
争夺每天存在，子公司想要把权利夺回去，母公司想把权利拿回集团管控培训来，所以集分权导致了母子之间争夺和内部损耗。
第三，因为集分权是特殊化的，是针对具体事务的，所以一个母公司与N个子公司之间就要有N个集分权界面，而且彼此之间并没参照性，彼此之间不能相互挪用；随着子公司家数的变多，母公司与子公司之间的分权效益会递减，刚开始可能效果较好，后来递减，效果越来越差。
为什么呢？因为母公司综合部门的能力达到它的极限了。
过于复杂的业务使得母公司无法判断，哪怕有分权界面，都无法及时决策，最终使得母公司陷在泥潭里不能自拔。
第四，这种集分权概念，还有一些非常可怕的认识：1，母公司把子公司的权力集上来以后，但是分权的依据不充足；2，集上来以后，你的效果未必最佳；3，如果母公司去发展子公司所拥有的那些业务方面的能力，那么母公司的专业建设就变得很迷茫，子公司越多，母公司的专业能力的建设，课题就越多。
集团管控体系的设计和运作
1,分权界面说 2,治理说 3,渐进说
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集团管控
五,对管控模式的错误理解—三分法
泛 管控 模式
财务 管控型 财务 管控型 战略 设计型
战略 管控型 战略 管控型
操作 管控型 操作 管控型
只是一个大的分类概念 原则性界定母公司与子公司之间管控界面 但,并不是一个管理具有操作意义体系 更不是一个集团可以进行输出和复制的实践集合
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13
集团管控
通过外派董事、专业委员会、职能部门作为专业顾问等方式，不仅加强了治理， 而且实现同步决策 集团董事会
提名委员会 战略与投资委员会 薪酬绩效委员会
审计委员会
集团部门
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
• 母公司作为大股东应派 出公司高管担任董事长， 并根据子公司的具体情 况，选派相关人员出任 董事 • 选派熟悉子公司行业的 人员参与董事会，便于 支持决策 • 根据子公司管理的薄弱 环节，选派相关人员参 与董事会，便于提高子 公司管理能力
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集团管控
管理
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集团管控
总部重新定位
总部定位
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集团管控
集团管控体系的设计与运作
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集团管控
一,管控体系的设计
集团管控
治理
集团高速发展中的母子公司管控
在 企 业 的集 团化 管理 模 式 中 ．总体 指挥 全
局 ， 眼界 更 高 的 总 部 一 定 会 去 寻 找 和 抓 住 更 多 的 机 遇 ，这 个 举 措 客 观 上 会 促 使 公 司 高 速 发 展 。
要 建 立 和 维 护 一个 企 业 的 内 部控 制 制 度 ．应 该 从 以 下 三 个 方 面 考 虑
交易授权 职 责划分
风 险评估
Ｈ
程序控 制
个 神 话 ． ２ ０ ０４
系；
这方面 ．集权化 管理 的万科是个典型
的例子 。
２
、
会计控制
会计控制是 内部控制的关键 。在企业
４ 以管 理报告体 系来进 行微观 掌握和 调 ，
节，奖惩 的支撑体系 ；
从 这个意义上说 ，现金流之于顺驰 已 经不是一个财 务的概念。集团建立全面预
以会计准则为指导 ，自行设计会计制度 日
渐成 为国家对会计的管理体 制的情况下 ，
同时 ．高速 发展也会带 来一系列 问题 ：企业 在积 累规模 的同时也积 累 了巨大的风 险 ．缺乏风 险 的释放 。而在高速 发展过程 中 ．企业 一直在投 入 ．如果速度慢 下来 ．企业在事 实上会把 之前 的 积累都 输掉 。此 外 ，如何 在高速度 的发展 中同时 会计 系统的建 立也 就是企业会计 制度的设 计 ．他的主要内容是会计账 户 账 簿 会 计报表 等内容的编制说 明 ，以及 发生在 企 业各部 门间各 类经营 管理活 动中会计处理 程序的具体规定。 在此基础上通过有效 的基础控 制和纪 律控制确保执行人员具有胜任能力与正直 品行 ．制订并执行据业绩考评给予合适的 待遇及晋升等 有关政策 。 多元化企业 ，尤其是处在购并状态的 集 团要 尤其重视会计控制 。
集团管控与企业运行机制
强势关联
强势集团
集团的下属单位之间应该存在着强烈关联 关系，无论是有形关联，还是无形关联。
强势母合与增值
● 集团应该拥有为子公司发生母合和增值效 应的能力。
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1，成功集团型企业的共性实践
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• • • • •
总部构筑远见型董事会 总部成为强势总部 子公司构筑强势董事会 子公司积极配合管控行为 整体构筑有效的管控体系
在几个一级指标上与 标杆企业进行系统对 标
二级指标系统对标， 二级指标是一级指标 的分解二级指标往往 是各个业务和管理模 块的指标
三级指标在部门内 部逐一和标杆进行 系统对标，往往是 二级指标在具体业 务和功能上的进一 步分解
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偏差分析与绩效管控发现提升利润路径
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3，管控就是控制+管理----基于控制的管理
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• 对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计
• 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应 职能或业务的控制框架 • 对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 • 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制
战略规划 的能力
设计激励 约束机制 的能力 对 于 下 属 公 司 的 控 制
推进国际 化的能力
模式输出的 的能力
精细管理 的能力 偏 差 分 析 和 整 改
核心竞争 力管理的 能力 核 心 竞 和争 管力 理的 培 育 加 强
行 业 发 展 和 预 测
竞 争 对 手 分 析
年 发 展 战 略
关 键 利 益 人 的 激 励
折旧摊销一览表 资金需求预算表 现金流量表 资产负债表 损益表 主营业务收入 99年实际 2000预算 固定资产预算表 投资和投资收益预算表 资产状况预算表 财务费用预算表 管理费用预算表
剖析“管控模式三分法”
管控三分法真能做到集团管控复杂问题简单化？——剖析“管控模式三分法”华彩咨询目前, 我国企业集团已进入重大战略调整期, 企业集团管理与控制体系也将随着进行相应调整。
如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
近些年国内甚为流行的“管控模式三分法”成为主导集团管控复杂问题简单化的行动指南。
管控模式三分法实际上就是将集团管控分成三种基本模式：财务型管控模式、战略型管控模式和操作型管控模式。
财务型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下，集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
战略型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
操作型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
按照这种模式是否真的能够将集团管控的复杂问题简单化？只要我们对企业集团的实际情况稍加分析，所谓的三分法并不能够真的起到解决问题的作用。
如果将这并不成型、甚至容易误导管理者的管控模式让企业予以采纳，则会在发展中预埋下管控的巨大隐患。
实际上将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控，仅仅是集团公司在探索管理子公司的一种思考方向与理念。
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考评
•Session C：对人员进行 奖惩、安排职业发展和职 位调整
•6 Sigma
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集团管控模式
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通常的三种权力/组织模式，并不是实质的管控模式
三种模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：
财务管控型 战略计划
审查、备案下属 企业战略计划
战略管控型
审批下属企业战略 计划，必要时进行 指导 审批下属企业的投 资计划，并控制资 金使用 为下属企业制定财 务目标和重大经营 目标，并对其考核 对下属企业的高层 管理人员和核心技 术、管理人员进行 考核
预设结构来应对复杂
动态运作来应对复杂
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治理与内控
公 司 治 理 CEO、COO、CFO…… 中间管理层 事业部、分公司 股东大会
监事会
董事会 战略管理决策层 企 业 内
作业管理层
控
治理 内控
治理结构主要解决外部股东、内部股东、董事会与高级管理人员之间的关系，主要帮助 董事会在开展业务过程中，秉承董事会的战略，实现股东利益的最大化。 内部控制主要帮助公司高级管理人员在开展业务过程中，实现公司利益最大化，并保障 公司所有的活动都在总经理授权情况下进行的。
•评级 •公布统计数字 •设计标竿 •多种调查手段 •中介机构的设立
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GE管控系统
建立总部/事业部/责 任中心为框架的组织 结构
Session C
人才激励 和发展计 划
组建强有力 的各层次领 导班子
考核、检查、 传帮带、在 改进和创新 中前进
Session II 计划、衡 业务管理系统 量和监控 战略规划 机制 Workout & 6 sigma Session I 管控体系及 群众化的 创新变革 和质量活 动
公司治理框架 与运作整合 搭建集团战略
构筑组织体系整合
管控模式优化
职能与业务管控
内外部治理线
管控 机制
战略 规划
经营 计划
预算 体系
业务 评价
管理报 告系统
绩效 管理
审计 监察
业务管 理系统
横向 管理
横纵向管控线 审计监察线
管控环境
职能，流程的 协同性促进
信息管理
风险管理
企业文化
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母子公司的管控
经营计划
HR计划
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集团管控模式
集团化 整合模式
管控导向
管控形态
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一，集团化的四种整合模式
发展中市场
1，影响力
2，横向的知识，资源或能力 3，投资与业务组合 4，纵向的知识，资源或能力
发达市场
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二，管控导向
1, 价值管理
2，增长 3，转型 4，阶段 5，能力和机制 6，安全
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以价值管理为导向
资源配置
所有业务单元、 产品和市场都有 价值高低的选择， 这就是策略
金融管理 战略规划
采用财务杠杆增加价值
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三，管控型态
备注
在集团 型企业 ，其实 是这几 类状况 往往混 在一起 发生
泛化集团 管控
联盟或协约组 织对成员管控
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集团管控的核心解决方案
－治理＋管理＋内控
• • • •
产权与决策管理 治理结构 多层次委托 治理的运行与优化
决策体系来应对复杂
治理
•职运作 •效效率
管理
内控
•授权体系 •流程控制 •决策程序 • •财务内部控制 •审计与稽核
制定一个致 胜的发展战 略
目标管理和过程管 理的结合来推动战 略的实施
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GE管控系统的运行逻辑
•每月衡量 •每周里程碑承诺
衡量
•Session I:：3年发展战略 •Session II：下一年的战略、 业绩目标及预算 •Operation Plan：各事业 部预算及运营计划
计划
控制
•差异分析 •战略调整 •资源调配 •Workout
管理和财务报告必须显示 价值和价值驱动因素
计划预算以价值、从价值 驱动因素导出的指标、和 驱动价值的行为为中心
计划和预算
以价值衡量指标 选择投资项目
管理报告
绩效管理
经营人和投资 人沟通和寻求 一致的基础
投资评估
沟通
兼并收购
价值同样是并购 的核心测算内容 资产和业务 组合管理
价值管理
薪酬与激励
财务管理 薪酬激励政策根据对 价值的贡献来设置
管理模式推广复制价值： 建立一套适合国际化、异地 经营的集团管控模式，可以 高效、有力地管控、支持分 、子公司的发展；
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建立母子管控体系强化集团化的管理
以专业化为核心的——万科，台积电，SAP
相关多元化和协同的——顺驰、迪斯尼,新奥 离散多元化——复星、长实，诸多日韩商社 行业强势地位为枢纽的——宝洁，路易威登， 以控制资源而具有强势地位的——可口可乐，丰田 多品牌为特点的——欧莱雅 产融混合型的－三菱，招商局集团
操作管控型
为下属企业制定 战略计划 为下属企业制定 投资计划，并控 制资金使用 制定详尽的财务 目标和重经营目 标，并对其考核 ，参与经营 为下属企业制定 详细的人力资源 规划，并监督执 行 集权
投资计划
不参与下属企业 的投资决策，提 供资金支持，关 注投资回报率 为下属企业制定 财务目标，不参 与经营管理 只对下属企业的 一把手进行管理 和考核 分权
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企业集团化的优势和缺点
集团化的优势
•资本的放大功能，也就是说，通过较少 的资本控制更多的资源 •资源共享（技术、信息、资金、政治资 源），提高资源的运作效率 •资源整合，进行更高层次的产业布局， 提升产业的整合水平，提高整体的运作 效率和市场竞争力 •集团通过横向战略内部协作、协同，提 高企业的市场竞争力，尤其在市场不完 全的情况下，将大量的交易和交易成本 内部化，有效节省交易费用 •通过投资组合及产业组合抵御风险，提 高企业的抗风险能力
集分之难
集死分乱，如何适时而动？分寸如何 掌握？
整合之难
如何用总部的资源激活众多分部的资源 ？如何用总部的优势去放大分部的经营 绩效？
结构之难
权利边界如何划分？何种治理架构和组 织架构能适应管控的需要？其它的一些 支持系统应如何配合设置？
驱动之难
如何才能驱动下属单位积极地完成集 团总体的预算目标？如何对业务层实 现有效的激励与约束？
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长江实业集团
长江实业(集团)有限公司
恒生指数成份股 上市公司
联合交易所主板 上市公司
创业板 上市公司
长实 (股票代号0001)
和记电讯国际有限公司 (股票代号2332)
长江生命科技集团有限 公司(股票代号8222)
TOM在线有限公司 (股票代号8282)
和记黄埔有限公司 (股票代号 001公司的管理手法管理集团型企业
•无法用跨层次管控代替直线管理或干预 •母公司中央服务差，业务不增值 • •横向战略无 •财务漏洞大 •子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 •企业文化散 •业绩管理弱
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集团公司管控之难
系统之难
管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统 揽全局？掌控关键？不遣琐碎？
集团管控
上海华彩咨询
1
提纲
集团化和集团化管理 建立集团管控体系强化集团化管理
管控模式
职能与业务管控 管控机制 管控定律
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集团化和集团化管理
3
企业集团的定义
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实 力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结 组成的，多层次、多法人的企业联合体
3G业务
和記地產 屈臣氏 有限公司 有限公司
長江基建
香港國際貨 櫃碼頭公司
聯合船塢 修船服務
香港澳門
印度
新城 財經台
嘉宏國際集 團有限公司
香港電燈集 團有限公司
中遠國際 貨櫃碼頭
聯合船塢 海洋部門
以色列 PCL
泰國 HC
新城 娛樂台
赫斯基能源
內河碼頭
聯合船塢 汽車服務
斯里蘭卡 HTL
加納 Kasapa
集团管控之难
机制之难
如何打造一种既不能直接插手日常经营又 能把偏差和风险控制住的机制？如何有效 分工，各得其所？
复制之难
如何打造可复制而适宜个性化的一套机制
审势之难
突发情况下的管控措施如何与日常的 管控措施相组合，做到收发自如？
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真正的集团化是强势集团
强势业务
● 集团的下属业务必须在行业内取得锁导地 位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部 取得了“数一数二”的地位。 ●
新城 采訊台
亞洲港口 聯運
聯合船塢 工程部門
新城網頁
寶線物流
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长实各层次战略计划的侧重点各不相同
• 远景目标 • 长期/财务目标 • 事业部业务组合 • 资源配置 • 大型发展机遇
母公司的典型的价值创造 者和横向战略运作者如盐 田港－洋山港－天津港
长实
子集团
• 业务单元组合 • 投资分配 • 相关增长机遇 • 创造和利用协同效应 • 发展何种产品，在哪个
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管理与控制
管 理 对应的范围 战略 流程 绩效 发生时间 实现手段 事中 职能部门 管理会议体系 决策，组织 程序，权限 人员，财务
管控
事前、事后，事中 体系设计 审计与稽核
控制是管理者影响其他成员以落实战略的过程
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华彩公司管控母子体系――集团管控是一个系统工程
管控环境
管理职能，流程的 协同性促进
在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业效益完全挂钩等 ，由此削弱了组织配置资源的功能；